Aunque en un post anterior ya hablé de productos plataforma vale la pena volver sobre el tema por la notoriedad que está alcanzando últimamente con la aparición de nuevas plataformas de todo tipo, en campos tan diversos como la creación de redes sociales o el desarrollo de servicios de telefonía móvil.
Una plataforma es una tecnología, producto o servicio que constituye la base de un ecosistema interdependiente integrado por diversos productos o negocios complementarios. Una plataforma no es ni debe gestionarse como un producto normal debido a esa interrelación con otros productos, que hace que no siempre esté bajo el control completo de su creador.
En muchos casos, la interrelación entre plataforma, consumidores y productos complementarios / aplicaciones da lugar a lo que se conoce como efectos indirectos de red: el disponer de más aplicaciones sobre una plataforma hace que ésta tenga más consumidores; del mismo modo, una base de consumidores mayor hace que se introduzcan más aplicaciones. Dado que los proveedores de plataformas deben ganarse tanto a consumidores como a complementadores se dice que estos son mercados de dos caras.
Por eso el llegar a ser un platform leader exige estrategias técnicas y de negocio diferentes a las de un producto independiente. Muchas empresas han terminado como perdedores en el campo de las plataformas porque protegieron demasiado su tecnología o su propiedad intelectual o porque no fueron capaces de reconocer el potencial como plataforma de sus productos.
Entonces ¿qué factores influyen en los mercados de productos plataforma y qué estrategias debe seguir una empresa que quiera alcanzar el liderazgo en ellos?
En “Dynamics of Platform Competition” Iansiti y Zhu exploran el papel que tienen la base instalada, la calidad de la plataforma y las expectativas de los consumidores en el establecimiento de una plataforma líder. La conclusión de su estudio es que la dinámica a largo plazo de estos mercados depende principalmente de dos factores: la intensidad de los efectos indirectos de red y el factor de descuento por parte de los consumidores de las aplicaciones futuras.
Michael Cusumano y Annabelle Gawer, en “How Companies Become Platform Leaders” sostienen que muchas empresas fracasan en su intento de convertirse en líderes plataforma porque sus estrategias no abordan adecuadamente tanto los aspectos tecnológicos como de negocio que implica ese liderazgo.
- Los retos tecnológicos incluyen diseñar la arquitectura correcta, diseñar las interfaces y conectores adecuados y desvelar selectivamente su propiedad intelectual para de este modo facilitar la provisión de complementarios.
- Los retos de negocio incluyen tanto elaborar complementarios clave como introducir incentivos para que otras empresas creen las innovaciones complementarias que se necesitan para impulsar el mercado y derrotar a las plataformas rivales.
Los autores hablan de dos escenarios básicos y de sus respectivos enfoques esratégicos:
- Crear una nueva plataforma donde no existía ninguna: estrategia de coring – aquí la clave está en crear incentivos económicos para los miembros del ecosistema a la vez que se protege la capacidad para beneficiarse de la innovación.
- Ganar una guerra entre plataformas: estrategia de tipping – en este caso resulta crucial encauzar la dinámica del mercado para vencer en esa competetición, creando impulso alrededor de la plataforma, formando coaliciones y gestionando las expectativas de todos los intervinientes en el mercado.
En la siguiente tabla se dan los elementos principales, tanto tecnológicos como de negoco, de dichas estrategias:
En general, llegar a ser un platform leader requiere una visión de futuro y la capacidad de crear un ecosistema vivo mediante la evangelización de un modelo de negocio que funcione tanto para el aspirante a líder como para sus potenciales partners.
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