El “método científico” para la creación de modelos de negocio, basado en la validación mediante experimentos en el mercado, puede complementar a los enfoques centrados en el diseño y el análisis. Pero la generación y validación del modelo es solo el principio: después hay que construirlo.

Hace unas semanas, en la primera parte de este post, estuvimos hablando de cómo la creación de modelos de negocio está en auge como método de innovación y de un par de planteamientos “extremos” para concebirlos y generarlos: el enfoque del Arquitecto, basado en “planos” y análisis, y el enfoque del Diseñador, influido por el Design Thinking y basado en ideación, representaciones visuales y “prototipos”.

Sin embargo, como ya sabemos, ningún modelo que concibamos inicialmente para un nuevo negocio va a resistir el contacto con la realidad. Se hace necesario validar el modelo mediante incursiones controladas en el mercado antes de invertir en construirlo y llevarlo a la práctica. Y es aquí donde interviene el método científico.

El Científico y sus experimentos

La versión más formalizada y completa del “enfoque científico” para la creación de modelos de negocio es el Strategy Stack de Steve Blank y Alex Osterwalder, que integra dos herramientas/metodologías que han aparecido repetidamente en este blog: Customer Development y Business Model Canvas.

La idea básica es que el modelo de negocio que hemos visionado inicialmente no es más que un conjunto de suposiciones que hay que validar mediante experimentos en el mercado. Para ello el Strategy Stack utiliza el proceso de Customer Development como metodología de validación y Business Model Canvas como herramienta para describir el modelo de negocio, para estructurar las hipótesis/experimentos y como cuadro de mando para hacer un seguimiento del proceso de validación y de la evolución del modelo. Igual que en el método científico -en el que si los experimentos no corroboran las predicciones de una teoría esta debe ser refutada-  cuando la realidad del mercado no valida una o varias de las suposiciones del modelo de negocio este debe ser reelaborado o sustituido. Así el proceso va avanzando mediante iteraciones (“pivotando”) hasta que se llega a un modelo validado que hay que implementar y escalar.

Combinando los enfoques

En realidad, los tres enfoques “extremos” que hemos descrito (los del Arquitecto, el Diseñador y el Científico) tienen elementos positivos, y utilizar las herramientas adecuadas de cada uno de ellos en el momento oportuno nos puede ayudar a plantear mejores modelos y a reducir costes y riesgos. Lo habitual es combinar técnicas de estos tres planteamientos, en una mezcla de desarrollo top-down y bottom-up:

1. En lugar de comenzar planteando un único concepto de nuestro modelo de negocio tentativo es muy valioso imaginar varias alternativas, cada una con su respectivo Business Model Canvas. Resulta útil considerar versiones radicales, escenarios extremos, etc. que ayuden a ampliar el “terreno de juego”, a entender el problema y a generar discusión.
2. Utilizando técnicas sencillas de análisis y simulación (financieras, operativas, comerciales) podemos someter a esos modelos tentativos a unos “experimentos mentales” y pruebas de sensibilidad iniciales -recordemos nuestra idea del Plan Máximo Inviable– que nos permitan descartar algunas alternativas y centrarnos en la/s más prometedora/s. (Alex Osterwalder incluye los dos anteriores puntos en lo que denomina “prototipado de modelos de negocio”, pero tal vez la denominación es un poco exagerada teniendo en cuenta que estos “prototipos” no van mucho más allá de una conceptualización del negocio.)
3. Finalmente, someteremos al modelo candidato (y a las hipótesis que recoge su Business Model Canvas) a una validación sobre el mercado real, y aplicando Customer Development lo iremos iterando para refinarlo.

¿Y cuando hayamos terminado las iteraciones y tengamos un modelo validado podemos decir que hemos terminado? Pues en realidad, no, porque un modelo validado únicamente es el fin… del principio.

Un modelo de negocio validado es solo el principio

No olvidemos que validar un modelo no es lo mismo que implementar un negocio. Si bien a veces es posible “hacer camino al andar” y construir mientras se va experimentando, lo normal es que aunque culminemos una validación con éxito no tengamos funcionando y ensambladas las piezas de nuestro modelo… por no mencionar que en este campo también se dan los “experimentos destructivos”.

De hecho -según la propia metodología de Customer Development- una vez que se ha validado el modelo y se ha construido un proceso de marketing y ventas replicable queda por delante la generación de demanda y la construcción de una organización más orientada a la ejecución (y menos al aprendizaje). Y en cierto modo este planteamiento está asumiendo un modelo de negocio relativamente innovador en el que lo más novedoso es el producto y donde los retos principales consisten en fabricarlo (y que funcione), conseguir que nos lo compren y construir nuestra empresa.

Sin embargo, para poner en marcha un modelo de negocio realmente nuevo habitualmente hay que  involucrar (y sacar de su statu quo) no solo a los clientes, sino también a distribuidores, partners, proveedores…  y a veces incluso estos agentes ni siquiera existen. Y en mercados con varias caras (productos plataforma) -donde cada lado significa un negocio diferente- este problema se multiplica por N. Sobre este asunto de la movilización inicial de los agentes y de la construcción / implementación de nuevos modelos de negocio nos hemos ocupado repetidamente en nuestro blog:

• Hay empresas que no están guiadas por el mercado, sino que en lugar de aceptar el statu quo intentan “dar forma” proactivamente al sector y los clientes. Conformar un mercado implica cambiar dos ejes: su estructura o composición y el comportamiento de los agentes participantes en él.
• Las relaciones, expectativas y comportamientos de los participantes en un mercado tienden a una situación de equilibrio.  Para construir un nuevo modelo de negocio el innovador debe analizar las causas del equilibrio actual y deconstruirlo; a  continuación debe orquestar un cambio de comportamiento a través de todo el mercado que conduzca a un nuevo statu quo. Para ello debe alinear incentivos para los potenciales usuarios, distribuidores y otros agentes clave.
• Movilizar inicialmente a los diversos grupos de usuarios en un mercado con varias caras se enfrenta a una dificultad especial: si unos usuarios no entran, los otros, tampoco. Existen varias estrategias para romper ese círculo vicioso: subvención de uno de los grupos de usuarios (una vía costosa y arriesgada), movilización por fases, etc.
• Los modelos de negocio exitosos generan círculos virtuosos o bucles de realimentación internos que los autorefuerzan. Es importante introducir estos efectos en el diseño y fomentarlos en la fase de implementación.

Espero que en los posts referenciados en los puntos anteriores encontréis pistas para construir y poner en funcionamiento vuestro nuevo modelo de negocio recién validado.

Finalmente, una pequeña digresión: estos símiles arquitectónicos sobre modelos de negocio me han hecho recordar la pasada burbuja inmobiliaria en España, cuando mucha gente invertía en viviendas que se compraban “sobre plano” sin que ni siquiera se hubiera  empezado a construir el edificio.  Ahora hay quien se pregunta si estamos ante una nueva burbuja tecnológica, con nuevos modelos de Negocios 2.0 brotando cada día… Y se me ha ocurrido que una pista para responder puede encontrarse en el comportamiento de los compradores: si sois inversores, business angels, etc. ¿estáis comprando estos negocios sobre plano?

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Muchos nuevos productos y tecnologías disruptivas  fracasan porque no se los envuelve en un modelo de negocio que optimice la creación, entrega y captura de valor. Descubre en este documento cómo innovar en modelos de negocio.]