Embarcarse en el desarrollo de un producto para un mercado es difícil. No todas las empresas tienen la visión, el liderazgo y los recursos necesarios. Pero en muchas ocasiones los escollos que nos impiden convertirnos en una empresa de producto salen de nosotros mismos en forma de falta de visión a largo plazo y malas decisiones.

En muchas empresas de base tecnológica el paso de un modelo de negocio basado en desarrollos a medida a otro basado en producto es un paso natural y obligado, forzado por la propia evolución del mercado. Aún así, en la mayoría de los casos cuesta cambiar a un “pensamiento basado en producto”, sobre todo si la empresa ha disfrutado de una existencia rentable vendiendo proyectos a medida.

El nuevo modelo de negocio exige invertir recursos de todo tipo y desarrollar el producto (al menos parcialmente o en una versión “mínima”) antes de tener clientes. Para ello, los requisitos en cuanto a conocimiento del mercado y necesidades de financiación son más exigentes. Y aunque existen ciertos tipos de productos donde estos requisitos son menos severos que en otros (p.ej., los productos basados en contenidos digitales pueden necesitar una menor inversión y adaptarse bien a un desarrollo iterativo) el paso a un modelo de producto exige un “salto de fe” -y de financiación- que para muchos es insalvable.

Pero no todos los escollos para pasar a una filosofía de producto provienen del exterior. Muchos de ellos nos los creamos nosotros mismos con ideas preconcebidas, una visión a largo plazo miope y juicios optimistas. En este post (al que seguirá una segunda parte) vamos a desgranar algunos de esas barreras que nosotros mismos nos ponemos en el camino hacia un negocio basado en producto.

Estas barreras provienen de ideas como las siguientes:

“Los clientes van a seguir comprando nuestros desarrollos a medida: no necesitamos desarrollar un producto”

Muchas empresas piensan que su negocio de proyectos a medida todavía tiene futuro y postergan la decisión de desarrollar un producto. Y eso puede ser cierto… hasta que en nuestro mercado empiezan a aparecer productos estándar que resuelven razonablemente bien el problema del cliente.

Si existen productos estándar aceptables, la mayoría de las ocasiones los clientes pueden conseguir un encaje entre sus necesidades y un producto (adecuadamente personalizado), con los beneficios que eso conlleva en cuanto a funcionalidad, prestaciones, rendimiento, fiabilidad, evolución, soporte… y, sobre todo, precio.

Ciertamente, los clientes suelen preferir la credibilidad, estabilidad, referencias y (en muchos casos) menor coste total de propiedad de un producto frente a un desarrollo a medida. ¿Te comprarías un equipo/dispositivo/software/instrumento desarrollado a medida cundo tienes un producto que se ajusta tus necesidades, avalado por cientos o miles de clientes como tú y que además tiene más funcionalidad y es más evolucionable y más barato?

En este escenario, los proveedores de soluciones a medida tienen más difícil justificar su valor aportado y su (habitualmente) mayor precio. Eso lleva en el corto plazo a una erosión de la rentabilidad del negocio y a largo a una posible expulsión del mercado.

Por este motivo, muchas empresas basadas en modelo orientado a proyectos se ven forzadas a dar el paso a un negocio de producto: basta con que aparezcan en su sector proveedores de producto fiables en una categoría.

¿Es posible que en tu mercado no aparezcan productos estándar? Eso depende de diversas características estructurales (empezando por el tipo de clientes y sus necesidades), pero ten presente algo: si en tu mercado hay potencial de rentabilidad siempre va a haber un inversor dispuesto a poner el dinero para crear un negocio escalable y capturar ese valor, de modo que ese producto va a aparecer tarde o temprano.

“Este desarrollo para un cliente nos va a servir como producto”

¿Quién no ha pensado alguna vez que ese desarrollo que tenemos que realizar para un cliente se va a poder vender sin más a muchos otros clientes similares? La realidad es menos favorable por varios motivos.

En primer lugar, es posible que en virtud del contrato del proyecto toda la propiedad intelectual de los desarrollos recaiga en el cliente y por lo tanto no podamos (legalmente) vender esos resultados a otros posibles compradores.

Pero además, cuando se desarrolla a medida no se tienen en cuenta aspectos de “productibilidad” (es decir de poder convertir el en futuro ese desarrollo en un producto replicable para un mercado). Un proyecto para un cliente tiene su propia agenda y sus propios requisitos, especialmente en cuanto a plazos y rentabilidad. Se trata de resolver el problema de ese cliente lo más rápido y con los menores costes posibles, y cualquier otro condicionante pasa a un segundo plano.

Facetas como la arquitectura, la modularidad, la adaptabilidad, la evolucionabilidad, la posibilidad de crear de manera eficiente productos derivados… en definitiva, lo que constituiría una buena plataforma de producto se deja de lado y corremos el riesgo de empezar a generar una deuda técnica difícil de pagar en el largo plazo.

Y finalmente -pero no por ello son menos importantes- están los aspectos comerciales y de negocio: ¿Hay un mercado detrás de esto? ¿Cuántos clientes existen con la misma necesidad? ¿Cómo de urgente e importante es la necesidad en esos casos? ¿Puedo llegar desde el punto de vista de marketing y ventas a todos esos potenciales clientes? ¿Cuánto me puede costar esa replicación y comercialización? ¿Puedo construir un negocio rentable con ello?

A veces un cliente no es síntoma de un mercado y el presunto producto puede no llegar a convertirse nunca en un negocio escalable.

En la segunda parte de este post seguiremos desglosando los escollos que nosotros mismos nos ponemos al convertirnos en una empresa de producto.

El post “Los escollos que nosotros mismos nos ponemos para convertirnos en una empresa de producto (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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