El perfil de vendedor Challenger es capaz de ofrecer a sus compradores potenciales insights que movilicen la acción hacia la compra de su producto. Pero ¿cómo se articula una conversación basada en insights?

Una de las habilidades clave del modelo de venta basada en provocación o insights y del perfil de vendedor Challenger (tal como se explica en el libro que los dio a conocer, “The Challenger Sale”) es la de enseñar a los clientes nuevas maneras de competir en su negocio, que se conectan con los beneficios diferenciales que aporta su producto. Pero ¿cómo se articula ese discurso? En este post te lo explicamos, así como la manera en que este proceso de entrega de insights puede ser escalable.

Coreografía de una conversación dirigida por insights

Una conversación dirigida por insights bien ejecutada tiene un importante componente emocional. No se trata tanto de hacer la presentación formal de un caso de negocio con datos y gráficos como de contar una historia persuasiva, con sus elementos de drama, suspense y sorpresa. Idealmente, el cliente debe llegar a sentirse mal por la oportunidad que está perdiendo o los riesgos que está corriendo. Y para ello hay que involucrar a su cerebro racional y al emocional; si no, no se decidirá a acometer el cambio.

Coreografía ChallengerLa conversación debe constar de los siguientes pasos:

  1. Calentamiento. Exposición de los retos clave en el cliente, tal como los estamos viendo en empresas similares, basada en datos de benchmark o, al menos, anecdóticos. Se conoce como venta “basada en hipótesis”: en lugar de guiar con preguntas guiamos con hipótesis sobre las necesidades del cliente. El objetivo es construir credibilidad: que el cliente piense que “entendemos su mundo”.
  2. Reformulación (reframe). Se trata del momento central de una presentación basada en insights. A partir de los retos expuestos en el calentamiento, introducir una nueva perspectiva que conecta esos retos a un problema o a una oportunidad mayor, de la que el cliente no se había dado cuenta y no reconocida. De momento solo hay que aportar el “titular”, una expresión directa y radical del insight, que se irá desarrollando en los siguientes pasos. El objetivo es sorprender al cliente, despertar su curiosidad, hacerle reflexionar “Nunca había pensado en ello de esa manera”. En este paso estamos intentando definir la necesidad del cliente, no responder a ella.
  3. Inmersión racional. Consiste en el caso de negocio para justificar el valor del reframe: datos tablas, gráficos para cuantificar el coste del problema o el tamaño de la oportunidad. Basado en números, está dirigido al cerebro racional. El objetivo es provocar una reacción del tipo “No tenía ni idea de que estábamos malgastando tanto dinero / esta oportunidad era tan grande”.
  4. Impacto emocional. Asegurarse de que el cliente se ve protagonista de la historia que contamos. Hay que evitar que el cliente piense “eso no nos aplica”. Basado en ejemplos y narrativas, está dirigido al cerebro emocional. Consiste en contar historias y casos similares para que el comprador se vea reflejado. El objetivo es provocar una reacción del tipo “Eso es exactamente lo que nos pasa y nos está matando”.
  5. Una nueva manera. Vender la solución, no nuestro producto. Consiste en una revisión de las características que esa solución debería tener para resolver el problema o aprovechar la oportunidad, y de cómo mejoraría la vida del cliente si actuara de diferente manera (si acometiera el cambio).
  6. Nuestra solución. Mostrar cómo nuestra solución es la que mejor equipa al cliente para su nueva manera de actuar. Nuestro producto debe ser el resultado natural de la conversación, no su sujeto. No “guiemos con él”, sino “guiemos hacia él”.

Esencialmente, esta exposición debería elaborarse a partir de la respuesta a la siguiente pregunta “¿Qué está costando a los clientes más dinero del que se están dando cuenta y que solo nosotros podemos ayudarles a solucionar?”. Si conseguimos encontrar una buena respuesta a esa pregunta tendremos mucho camino recorrido para articular una venta basada en insights.

Por ejemplo, imaginemos un proveedor de sistemas integrados de gestión de riesgos financieros. Sus clientes serían proveedores de servicios financieros (hipotecas, créditos, productos derivados…) que aplican una gestión de riesgos aislada por productos. La reformulación consistiría en la idea de que una mala gestión de riesgos en un área tiene consecuencias en las otras y que una gestión de riesgos desintegrada es contraproducente. La explicación con datos e historias de ese problema y oportunidad daría pie a la presentación de una “nueva manera” de hacer las cosas, basada en un software para integrar la gestión de riesgos en una vista unificada.

¿Cómo industrializarlo?

Una gran cuestión del modelo Challenger es si se debe dejar en manos de los vendedores individuales la elaboración de insights para entregar a los clientes. Y la respuesta es que si queremos que esta elaboración genere insights de calidad pero, sobre todo, que sea escalable y replicable, debe ser realizada por la organización: Marketing, Gestión de Producto, Tecnología. Ellos son los que tienen los recursos necesarios para generar insighst que los vendedores puedan entregar luego a los clientes y les sirvan para controlar la conversación. Recordemos que el modelo Challenger no consiste en ofrecer insights elaborados totalmente a medida para cada cliente, sino válidos para un segmento de clientes (en gran medida “precocinados”).

Del mismo modo ocurre con la personalización de un cierto insight a las diferentes personas y roles de una empresa. El departamento de Marketing puede reducir la infinita variabilidad de este problema identificando y desarrollando una serie de personas (arquetipos) de los diferentes involucrados, que incorporen sus objetivos, sus drivers de valor y los drivers económicos de su negocio y sirvan para desarrollar las personalizaciones de los mensajes para esos arquetipos.

En definitiva para que este modelo sea escalable y rentable es imprescindible convertir a la organización en una verdadera “fábrica” de generación y personalización de insights.

Los tres grandes cambios para implementar el modelo Challenger

Para implementar el modelo Challenger no basta con impartir un curso sobre el tema a los vendedores. Los cambios que hay que implementar son:

Formar a los vendedores

Obviamente el primer paso para implementar el cambio hacia un modelo Challenger es formar a los vendedores para que desarrollen las habilidades y comportamientos propios de este enfoque. Y realmente el modelo Challenger se puede enseñar, pero siempre y cuando esta formación no se ejecute como un evento, sino como un programa continuo de desarrollo profesional de los vendedores que sustente el cambio en la estrategia comercial de la empresa.

Involucrar a la dirección de ventas

El cambio en el comportamiento de los vendedores hacia un modelo Challenger es algo que no se consigue con un simple curso y sin refuerzo adicional. El protagonismo de la dirección de ventas es crucial en la iniciativa por su papel en la formación, el coaching, la incentivación y el refuerzo continuo del enfoque sobre el terreno. Y, por supuesto, también en la contratación de los nuevos miembros del equipo, asegurándose de que sus comportamientos, actitudes y habilidades encajan con el nuevo modelo.

Cambiar la organización

La migración a un modelo Challenger es una cuestión tanto de construir capacidades organizativas como de desarrollar habilidades individuales. Olvídate te implantar con éxito un modelo Challenger sin cambiar a la vez tu organización. Todas las habilidades del modelo (y especialmente, Enseñar y Adaptar) se benefician de que en la organización se desarrollen capacidades para generar insights de una manera escalable y repetible y de personalizarlos para diferentes sectores, empresas o roles. Una mayor integración de Marketing y Ventas siguiendo estos criterios es imprescindible.

El post “Implementando un modelo Challenger de marketing y ventas (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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