Existen circunstancias que nos pueden hacer optar por una estrategia de crecimiento o de rentabilidad. El acceso a recursos financieros, la velocidad y el tamaño del mercado son algunas de ellas. Sin embargo, esta elección debe ser equilibrada o, al menos, suponer un desequilibrio controlado: no podemos olvidar el crecimiento en aras de la rentabilidad y viceversa o, si lo hacemos, debe estar justificado por unas cifras de crecimiento o rentabilidad extraordinarias.

Seguimos hablando de la disyuntiva entre crecimiento y rentabilidad (parte 1, parte 2) que afecta a muchas start-ups, en esta tercera parte del post centrándonos en las circunstancias que nos pueden hacer optar por una estrategia en uno u otro sentido y en la importancia de un crecimiento+rentabilidad equilibrados.

Eligiendo entre crecimiento y rentabilidad

Existen situaciones y circunstancias que nos pueden llevar a priorizar una estrategia de foco en el crecimiento o en la rentabilidad.

Equilibrio crecimiento rentabilidad

Qué nos puede hacer optar por el crecimiento

  • Hay que seguir el ritmo del mercado. En mercados donde los competidores invierten mucho (en marketing, producto, tecnología, etc.) y se mueven a toda velocidad no nos queda más remedio que acelerar, tanto en crecimiento como en otros temas, para no quedar atrás.
  • Los efectos de red son intensos. En aquellos mercados donde los efectos de red -tanto directos como indirectos- actúan con intensidad es crucial invertir en crecimiento para conseguir una base de clientes que haga que dichos efectos actúen a nuestro favor y no de nuestros competidores.
  • Importancia de los estándares o de un diseño dominante. Cuando los estándares o la adherencia a un diseño dominante pueden ser importantes resulta útil invertir en crecimiento para anticiparse y conseguir una masa crítica de clientes que oriente la definición del estándar o la emergencia de un diseño a nuestro favor.
  • Negocio poco defendible. Cuando las características técnicas, financieras, de relación con los clientes, etc. hacen que el negocio sea difícil de defender (por ejemplo, tiene unas bajas barreras de entrada para los competidores o unos bajos costes de cambio para los clientes) es mejor hacerse cuanto antes con una buena base de clientes.
  • Estamos convencidos de que hemos alcanzado el encaje producto-mercado. El hecho de que los clientes validen y empiecen a comprar nuestro producto y hayamos descubierto un proceso de venta repetible es un acicate para impulsar el crecimiento.
  • El producto/servicio escala bien. Si el rendimiento del negocio basado en nuestro producto o servicio mejora cuando la actividad crece es un punto a favor de impulsar el crecimiento.
  • El mercado es pequeño. Si por el reducido volumen del mercado no hay espacio para varios competidores es mejor apropiarse cuanto antes de los clientes.
  • Tenemos acceso fácil a capital y a inversores. Si contamos con un acceso privilegiado a fuentes de financiación podemos utilizarlo para crecer.
  • La economía está creciendo. Cuanto más expansiva es la fase de la economía, mejores serán las condiciones para favorecer una estrategia de crecimiento.
  • Queremos “dominar el mundo”. Si tenemos una visión basada en el dominio de nuestro mercado a una escala global es imprescindible apostar por el crecimiento.

Qué nos puede hacer optar por la rentabilidad

  • Dificultades para lograr financiación externa. Si no disponemos de un acceso sencillo a inversores que nos financien deberemos ser rentables para asegurar nuestra supervivencia.
  • Presión de los acreedores/inversores. Si los acreedores e inversores de la empresa reclaman un comportamiento rentable que les ayude a recuperar su dinero.
  • Queremos controlar nuestro propio destino. El foco en la rentabilidad nos evita recurrir a financiación externes y nos permite controlar nuestras decisiones.
  • No necesitamos ser grandes. Si no aspiramos más que a un negocio de “estilo de vida” o no queremos crear una empresa de alcance global nos basta con que sea rentable.
  • Y, en general, si las causas que se mencionaban en el punto anterior actúan en sentido contrario: el mercado evoluciona lentamente, los efectos de red no son intensos, la emergencia de estándares no es importante, es un negocio defendible (por ejemplo, tiene unas altas barreras de entrada para los competidores o unos altos costes de cambio para los clientes), el mercado es grande y hay espacio para varios competidores, la economía está en recesión, etc .

La mejor situación: crecimiento y rentabilidad equilibrados

En general, lo ideal es ganar suficiente dinero como para financiar una adecuada estrategia de crecimiento y un compromiso óptimo crecimiento-rentabilidad. Pero cuando esto no es posible hay que buscar que al menos la relación entre crecimiento y rentabilidad no esté muy descompensada. Para ello es útil tener en cuenta la suma de crecimiento y rentabilidad. En círculos de VCs se suele hablar de la “regla del 40%” para expresar una situación de crecimiento más rentabilidad compensados y una empresa saludable. Según esa regla, la suma del crecimiento anual más los márgenes operativos antes de impuestos debe ser igual o superior al 40%. Es decir, son aceptables situaciones como las siguientes:

  • Un margen del 20% y un crecimiento del 20%
  • Un crecimiento del 40% y situación de break-even.
  • Un margen del 40% y crecimiento nulo.
  • Un crecimiento del 100% y unas pérdidas del 60%

A este respecto, Fred Wilson mantiene que es preferible establecer una relación entre unos niveles aceptables de beneficios (o pérdidas) y crecimiento. En demasiadas ocasiones vemos a empresas invertir en crecimiento por el puro crecimiento sin imponer ninguna restricción o control sobre esa inversión y las pérdidas que resultan de esa inversión. Pero el propio Wilson ha descubierto que una ejecución excelente en producto, ingeniería y ventas, basada en hacer menos, no más, y en tener un equipo de alto rendimiento, permitirá a una empresa crecer rápidamente y ser rentable al mismo tiempo.

El post “Rentabilidad o Crecimiento (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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