Cuando priorizamos oportunidades de mercado, además de una Oportunidad Primaria debemos mantener abiertas oportunidades de Crecimiento y de Respaldo, para escalar si las cosas van bien o pivotar a un plan B si van mal.

El último paso en nuestro proceso de análisis de oportunidades de mercado es priorizarlas, para decidir en cuáles y en qué orden nos enfocamos.  Estamos siguiendo un método inspirado en Marc Gruber y Sharon Tal, que en su libro “Where to Play” proponen una estrategia de enfoque ágil que permite conjugar el enfoque y la flexibilidad estratégica. El primer paso es elegir una Oportunidad de Mercado Primaria, como vimos en el anterior post.

Aplicando una estrategia de enfoque ágil para priorizar

Una vez elegida nuestra oportunidad de mercado primaria, analizaremos qué otras opciones son adecuadas para respaldo y crecimiento, basándonos en su interés y en su proximidad a nuestro mercado primario. Este análisis debería ayudarnos a decidir qué opciones deberíamos perseguir en paralelo, mantener abiertas para una fase posterior o dejar en la reserva por el momento.

Examinando posibles opciones de Respaldo y Crecimiento en función de su proximidad con nuestra Oportunidad de Mercado Primaria

La proximidad entre dos oportunidades de mercado quiere decir que podemos aprovechar eficazmente los recursos, capacidades y relaciones que estamos desarrollando para una de las opciones para tener éxito en la otra.

Cuando construimos una cartera inteligente de oportunidades alrededor de nuestra Oportunidad Primaria es importante que nuestras opciones de Respaldo y Crecimiento estén lo más próximas posibles a nuestro mercado Primario, para tener un camino “de mínimo esfuerzo”.  La diferencia entre ambas está en que, como hemos dicho, es recomendable que la Opción de Respaldo no comparta los mismos riesgos con la Oportunidad Primaria, para que tenga más valor como posible “plan B”. La proximidad entre oportunidades se mide en dos ejes:

• Proximidad de Producto. Expresa hasta qué punto el desarrollo de los dos productos requiere recursos y capacidades similares: propuesta de valor, competencias tecnológicas, propiedad intelectual, operaciones y cadena de suministro, proveedores…
• Proximidad de Mercado. Expresa hasta qué punto los clientes son parecidos y el marketing y la distribución de los dos productos requiere recursos y capacidades similares: necesidades y beneficios buscados, sectores, geografía, canales, recomendación…

Finalizando nuestra estrategia de Enfoque Ágil

Como último paso nos queda determinar aquellas opciones que vamos a perseguir ahora, mantener abiertas para más adelante o dejar en la reserva de momento. La diferencia está en cuántos recursos y atención invertimos en cada una ahora.

• Opciones a perseguir ahora – en paralelo. Nuestra Oportunidad de Mercado Primaria está en este grupo. En el enfoque de Gruber y Tal es posible perseguir más de una oportunidad a la vez, incluso al principio, lo cual significa una discrepancia respecto al punto de vista de Geoffrey Moore, que prescribe una y sólo una “cabeza de playa”. Para ponerlo en práctica necesitamos asignar recursos y atención para perseguir esas varias oportunidades simultáneamente y desarrollar las competencias y experiencia necesarias para tener éxito en ellas. La conveniencia de esta estrategia para una startup depende de cuán críticas sean estas opciones para el rendimiento de nuestro emprendimiento y de cuán próximas están entre sí.
• Mantener opciones abiertas. Asignarles relativamente pocos recursos y atención, los suficientes para mantenerlas “vivas” y asegurarnos de que no nos quedamos fuera de este camino: mantengámonos informados, construyamos recursos y capacidades flexibles y desarrollemos una identidad y posicionamiento apropiados que puedan acomodarlos. Estas pequeñas inversiones harán que nuestra empresa sea más flexible ante el cambio, sin comprometer la persecución de nuestra Oportunidad de Mercado Primaria. Lo habitual es poner en este grupo nuestras opciones de Respaldo y Crecimiento.
• Poner opciones en la reserva. Son opciones relativamente prometedoras pero que no prevemos acometer en un horizonte determinado. Estas opciones pueden llegar a ser relevantes para nosotros en el futuro, bien para abordar directamente o para licenciar a otros.

Un ejemplo

Volviendo a nuestro ejemplo de sistemas para realizar mantenimiento predictivo podemos puntuar las proximidades de producto y mercado y la coincidencia de riesgos en sendas escalas 1-3 y realizar el siguiente análisis:

Se han tomado las siguientes decisiones:

• Como Oportunidad Primaria se ha elegido “Calefacción y aire acondicionado en edificios comerciales”
• Las opciones “Calefacción y aire acondicionado en edificios residenciales” y “Ascensores en edificios comerciales” guardan una gran proximidad con la Oportunidad Primaria (en el primer caso proximidad de producto y en el segundo de mercado) y se eligen como opciones de Crecimiento. La opción “Maquinaria de fabricación en factorías” es prometedora y no comparte riesgos con la Oportunidad Primaria, de modo que se elige como opción de Respaldo. Todas ellas se van a mantener abiertas.
• El resto de opciones se ponen en la reserva.

Esta priorización se traduce en el siguiente pipeline de oportunidades:

Conclusión

Aquí termina nuestra serie de posts sobre el proceso de análisis de oportunidades de mercado. Al aplicarlo, no perdamos de vista un par de ideas:

• Le elección de nuestras oportunidades de mercado es un paso crítico: fijémonos bien antes de dar el salto. El proceso que hemos presentado nos permite pasar de la intuición a una decisión basada en hechos.
• Este proceso nos obliga a explorar y analizar alternativas, en lugar de abordar sin pensar  la oportunidad de mercado “por defecto” o jugar a la “ruleta del mercado objetivo”. Así nos evitamos entrar en un mercado sin futuro y el dolor de pivotar innecesariamente.
• Enfocarse es vital, porque de lo contrario no vamos a tener los recursos para atacar a todo el mercado. Pero no hay que olvidar preservar la flexibilidad y mantener abiertas alternativas tanto para perseverar como para pivotar (plan B).
• Es un proceso de aprendizaje continuo: permanentemente debemos estar descubriendo, evaluando y priorizando nuevas oportunidades de mercado.
• Combinar la visión “macro”de este proceso con la visión “micro” que nos dan el diseño de modelos de negocio y de propuestas de valor, soportados por la validación continua de nuestras hipótesis.
• Hacer del proceso algo “ligero” cuya salida sea una recomendación de Go/No-Go para invertir recursos e iniciar el proceso de descubrimiento para un producto específico (o no).

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: priorización de oportunidades de mercado (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Una vez evaluadas nuestras oportunidades de mercado disponemos de un “mapa” que presenta en cuáles hay un mercado atractivo y cuáles están a nuestro alcance. El siguiente paso es ordenarlas en un pipeline que exprese cuáles vamos a abordar ahora y cuáles quedarán para más adelante, como opciones para crecer (o pivotar, si nuestros planes no se cumplen). De este modo conjugamos el enfoque con la flexibilidad estratégica.

Seguimos describiendo nuestro proceso de análisis de oportunidades de mercado.  Una vez evaluadas y representadas en una matriz de oportunidades, en esta fase final ha llegado el momento de priorizarlas. Es decir, de responder a la pregunta ¿en qué oportunidades de mercado (y cuándo)  deberíamos ENFOCARNOS?

A primera vista podría parecer una pregunta obvia: elijamos las oportunidades por orden según su ubicación en la matriz de evaluación (cuanto “más arriba y a la derecha”, mejor). Pero ¿qué ocurre cuando no hay oportunidades en esa diagonal? ¿Y si en lugar de “minas de oro” no tenemos más que “victorias rápidas”, “lanzamientos a la luna”… u oportunidades “discutibles”?

En estos casos debemos tener en cuenta y buscar un equilibrio en factores como los siguientes:

• Disponibilidad de recursos. Por muy prometedora que parezca una oportunidad, si no vamos a poder disponer de los recursos financieros, técnicos, competencias, etc. para abordarla es mejor que nos dediquemos a otra opción.
• Sinergias de cartera y expansión relacionada. Es mejor abordar mercados cercanos y relacionados con otros donde ya tenemos una presencia significativa, de modo que podamos aprovechar sinergias en nuestras ofertas y actividades. En un estudio a lo largo de cinco años descrito en “Growth Outside the Core” los investigadores encontraron que las empresas con un crecimiento rentable mas sostenido habían usado un enfoque disciplinado, sistemático y repetitivo para expandir las fronteras de su negocio primario a espacios adyacentes.

Enfoques de priorización

En sus clásicos “Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado”, Geoffrey Moore propone un método de segmentación y targeting basado primero en la selección de un único segmento “cabeza de playa” (aplicando un baremo basado en nueve criterios) donde vender una solución completa y posteriormente, en la expansión sucesiva a segmentos adyacentes a los ya abordados, con los que comparten sectores de clientes o áreas de aplicación (en un enfoque gráficamente denominado “pista de bolos”).

Moore argumenta que es vital elegir un y sólo un segmento inicial porque de lo contrario nuestros esfuerzos se dispersarían y no tendríamos recursos para abordar adecuadamente varios a la vez. Por otra parte la extensión a segmentos contiguos es una clara aplicación de las ideas sobre expansión relacionada que hemos mencionado.

Por su parte, Marc Gruber y Sharon Tal proponen en “Where to Play” un modelo de Enfoque Ágil en el que nos basaremos en el resto de esta explicación. Esencialmente, se trata de elegir una oportunidad primaria (o excepcionalmente, varias) a perseguir de manera inmediata y de construir una pequeña cartera de opciones de crecimiento y respaldo alrededor de dicha oportunidad, que mantendremos abiertas para evitar deliberadamente la dependencia respecto de la primaria y mantener la agilidad.

Estrategia de enfoque ágil

Como vemos, se trata de una estrategia que equilibra la tensión entre enfoque y flexibilidad, manteniendo conscientemente abiertas otras opciones de mercado: aquéllas que nos permitirán mitigar el riesgo y aumentar el valor con un mínimo esfuerzo.

Una estrategia de enfoque ágil nos permite a la vez cubrir nuestros riesgos y sacar provecho a nuestras competencias, asignando nuestros recursos más eficazmente y evitando una dependencia potencialmente fatal respecto de una única oportunidad. Esta estrategia hace posible gestionar nuestro emprendimiento con previsión y mantener la agilidad. Y tiene unas implicaciones significativas sobre cómo diseñamos y construimos nuestra empresa, en áreas como la asignación de recursos y el desarrollo tecnólogico, la gestión de la propiedad intelectual o la definición de nuestra marca y mensajes de marketing.

Cómo diseñar una estrategia de enfoque ágil

Debemos seguir los siguientes pasos:

1. Elegir nuestra Oportunidad de Mercado Primaria (en ocasiones podemos elegir varias para invertir inmediatamente)
2. Construir una cartera inteligente alrededor de ella, para mitigar nuestro riesgo e incrementar nuestro valor con mínimo esfuerzo. Nuestra cartera debería incluir al menos una Opción de Respaldo y una Opción de Crecimiento:

• • Una Opción de Respaldo nos permite tener un «plan B» para pivotar y cambiar de dirección si las cosas van mal en un momento dado. Suele tomar la forma de una oportunidad de mercado prometedora que no tiene los mismos riesgos principales que la Oportunidad Primaria y responde a la pregunta ¿si no tenemos éxito que haremos a continuación?
  • Una Opción de Crecimiento nos permite crear valor adicional conforme pasa el tiempo. Responde a la pregunta ¿si tenemos éxito que haremos a continuación?

Eligiendo nuestra Oportunidad de Mercado Primaria

Debemos tener en cuenta los siguientes factores:

• Consideraciones de la matriz de evaluación de oportunidades. Comparar opciones alternativas basándonos en su atractivo estructural y en nuestra posición competitiva.
• Encaje del negocio con nuestra empresa. Analizar cómo encaja con nuestros otros productos, negocios, procesos, valores, actitudes, expectativas de rentabilidad, etc.
• Restricciones de recursos. A veces no tenemos recursos para acometer los proyectos más prometedores y nos tenemos que conformar con lo que en la jerga se denomina “low hanging fruit”.

En el próximo post seguiremos viendo cómo aplicar una estrategia de enfoque ágil para priorizar nuestras oportunidades de mercado.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: priorización de oportunidades de mercado (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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