generación de demanda | Conversis - Crecimiento de productos tecnológicos

Empieza el nuevo año ¿Cuántos leads necesito generar?

por Antonio Matarranz en 15 diciembre 2007

En estas fechas de final de año muchos directores de Marketing están negociando sus presupuestos para el año que viene y una de las preguntas clave es “¿Cuánto dinero necesito para mis campañas de generación de demanda?” Se puede dar una respuesta aproximada conociendo los objetivos de venta para el próximo año y tres o cuatro ratios básicos.

La primera cuestión es cuántos de los leads van a ser generados por el esfuerzo de marketing y cuántos inducidos (por la actividad de los vendedores, boca a boca, referencias, relaciones públicas, partners…). En “The sales/marketing gap” se aporta un dato interesante sobre este tema: si bien cualquier director de Marketing respondería a esta pregunta con algo así como “El 60-70% del pipe de ventas es atribuible directamente a nuestras campañas de generación de leads” un benchmarking hecho por SIRIUSDecisions entre grandes proveedores de software para empresas (con facturación superior a mil millones de dólares) indica que en promedio sólo el 18% del pipeline es directamente atribuible a las campañas de generación. Probablemente este dato no es extrapolable a empresas más pequeñas o de creación reciente (como es el caso de muchas compañías innovadoras) pero resalta la necesidad de un mejor control de las actividades de marketing.

La segunda pregunta es cuántos de esos leads en bruto (o inquiries) que llegan acaban convirtiéndose en leads cualificados. En “¿Generar más leads o MEJORES leads?” se aportan algunos datos para mercados B2B de tecnología.

La tercera cuestión es cuántos de esos leads cualificados progresan a través de los funnels de marketing y ventas y terminan convirtiéndose en operaciones cerradas. Igualmente, en “¿Generar más leads o MEJORES leads?” se daban algunas cifras.

Finalmente, el tamaño medio de la operación nos dirá qué ingresos nos producen esas operaciones cerradas.

Imaginemos el caso de una empresa que después de analizar sus procesos de venta encuentra que éstos se caracterizan por los siguientes números:

Ratio de leads generados por marketing: 40%
Ratio de conversión lead en bruto – lead cualificado: 10%
Ratio de conversión lead cualificado – operación cerrada: 5%
Tamaño medio de la operación: 100.000 €

Suponiendo que sus objetivos de venta para el próximo año son 3 millones € ¿aproximadamente cuántos leads en bruto necesita generar directamente?

La respuesta es 2.400 leads ya que

2.400 / 0,4 * 0,1 * 0,05 * 100.000 = 3.000.000

(obviamente en todo este proceso se están haciendo algunas simplificaciones)

¿Y cuánto podría costar generar todos estos leads? La clave aquí es el coste medio por lead en bruto, que típicamente puede estar entre 20 y 200 €, dependiendo del mercado, los clientes, las economías de escala, etc.

En nuestro caso, suponiendo un coste medio de 75 € / lead, el presupuesto orientativo a invertir en generación directa durante el próximo año resulta ser de 180.000 €.

Ahora sólo queda aplicar ese presupuesto a las campañas y técnicas que mejor resultado vayan a producir. ¿Alguna idea?

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¿Generar demanda o gestionar leads?

por Antonio Matarranz en 30 septiembre 2007

Se ha argumentado que la generación de demanda es un objetivo imposible en mercados B2B: que lo que verdaderamente existe son necesidades de los clientes y que lo único a lo que los proveedores pueden aspirar es a estar ahí cuando el cliente desee satisfacerlas. La generación de demanda -se ha dicho- es un espejismo basado en la idea errónea de que el proceso de compra puede ser controlado por el proveedor, cuando la realidad es la contraria (máxime en una época en que los clientes creen que son ellos los que han encontrado a los proveedores, y no al revés).

En cierto modo este debate es artificial porque cuando se dice «generación de demanda» de lo que en realidad se está hablando es de generación de oportunidades viables de venta (o análogamente, de sales-ready leads) y eso es algo que sí se puede conseguir mediante un proceso adecuado de gestión de leads.

Brian Carroll define la gestión de leads como un proceso multietapa que convierte los leads en clientes. La analogía de la gestión de leads con un proceso de fabricación pone de manifiesto que la falta de buenas prácticas en la gestión de leads lleva a las empresas a procesar «materia prima» defectuosa en muchos casos. Para Carroll, existen dos funnels interconectados por un flujo bidireccional: el de marketing y el de ventas (véase figura), con el primero alimentando de oportunidades de venta al segundo.

En el blog de Marketo, por ejemplo, se propone una visión bastante aceptada de las actividades que constituyen la gestión de leads:

Lead Acquisition: ayudar a los potenciales compradores a entender que tenemos un producto que puede satisfacer sus necesidades y a encontrarnos.
Lead Nurturing: educar a los compradores sobre nuestra oferta y establecer nuestra marca como una empresa que entiende sus problemas y sabe cómo resolverlos.
Lead Scoring: entender que el cliente ha avanzado en su proceso de compra y está preparado para relacionarse con nuestros canales de ventas.
Lead Routing: traspasar el cliente al canal de venta adecuado en el momento preciso; reciclarlo de vuelta a marketing si es necesario.

Muchos estudios demuestran que las empresas excelentes en la gestión de leads son más eficientes y venden más. El informe «How Mature Is B2B Lead Management?» de Forrester muestra que estas empresas aumentan el porcentaje de leads generados por marketing sobre los que el departamento de ventas llega a actuar, reducen los ciclos de venta y -lo que es más importante- incrementan el porcentaje de leads generados por marketing que terminan en venta (de una media del 4% al 10%).

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Todos los leads no son iguales

por Antonio Matarranz en 23 septiembre 2007

Los departamentos de ventas de las empresas tecnológicas están sometidos a una enorme presión por hacer sus cifras y esto los lleva a dejar de lado cualquier oportunidad que no es probable que se traduzca a corto plazo en una venta. Sin embargo, muchos departamentos de marketing no les abastecen de leads cualificados como materia prima, sino de inquiries. La diferencia es importante: un inquiry es alguien que solicita información sobre nuestra empresa o productos, pero eso no es un lead. Un lead únicamente lo es cuando ha sido cualificado.

Numerosos estudios demuestran que tan sólo el 5-15% de los inquiries son oportunidades listas para la venta. Si todas las inquiries se pasan al departamento ventas, la mayoría de ellas no van a ser consideradas más que una pérdida de tiempo por los vendedores, con todo lo que ello implica en cuanto a despilfarro de recursos, frustración y desconfianza en los próximos «leads» que se les pasen.

La clave está en realizar una buena gestión de leads. Diversos estudios muestran que las empresas que gestionan adecuadamente sus leads trabajan más eficientemente y tienen mejores ratios de cierre sobra oportunidades generadas por marketing. Y la más básica de todas estas técnicas de gestión es la cualificación de leads.

Existen muchos enfoques para definir lo que es un buen lead, aunque la mayoría son evoluciones o ampliaciones del clásico modelo BANT:

Budget – ¿tienen presupuesto?
Authority – ¿tienen autoridad para decidir la compra?
Need – ¿qué necesidad/problema desean resolver?
Timeframe – ¿cuáles son los plazos para tomar una decisión y tener el problema solucionado?

Otro enfoque de cualificación es la graduación que propone SIRIUSDecisions:

Con todo, lo más importante es que la definición sea consensuada y aceptada por todos los afectados y que recoja las especificidades

del tipo de producto de que se trata y de las necesidades que cubre
de los clientes a los que se dirige y de sus procesos de compra
de la empresa vendedora y de sus procesos de venta

Aplicar un criterio claro sobre lo que constituye un buen lead tiene repercusiones clave en cuanto a cuáles de ellos se traspasan para su seguimiento por ventas (sales-ready leads) y cuáles van a seguir siendo tratados y desarrollados por marketing mediante acciones de nurturing y, en general, en todas las actividades de gestión de leads.

Por el contrario, no aplicar una definición formal de lo que para la empresa constituye un buen lead en la que estén de acuerdo ventas y marketing provoca fricciones y desconfianza entre ambos departamentos, malgastar el tiempo de los vendedores y los recursos de marketing en el seguimiento o la generación de leads que en realidad no lo son y, al final, no alcanzar los objetivos de negocio.

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¿Generar más leads o MEJORES leads?

por Antonio Matarranz en 16 septiembre 2007

Los departamentos de marketing de empresas tecnológicas en mercados B2B están sometidos a una constante presión por generar más demanda para sus productos, y los leads son la materia prima de todo el proceso. Bajo la consigna de «¡Más leads!» (o como en aquella famosa película, «¡Más madera!») lanzada al unísono por la dirección general y la de ventas, los departamentos de marketing definen estrategias y programas de generación. En este escenario no es de extrañar que el número de leads generados sea la variable clave para fijar sus objetivos, medir su desempeño e, incluso, para remunerarlos por su trabajo.

Es evidente que generar un mayor número de leads, que acaben convirtiéndose en oportunidades de negocio y nuevos clientes, tiene un impacto positivo sobre el volumen de negocio. Y para conseguirlo, nada mejor que una alta proporción de respuestas a las campañas de generación de leads. Un estudio de SIRIUSDecisions realizado en 2005 parece indicar que la mayor diferencia entre las empresas que califican sus programas de generación de excelentes/buenos frente a los que los califican de normales/pobres está básicamente al principio del «embudo» de marketing (en el porcentaje de respuestas) y no tanto en el proceso posterior.

Según SIRIUSDecisions, las empresas excelentes/buenas en generación se caracterizan por proporciones de respuesta a sus programas del 4,9% y ratios globales de cierre de 2,3 / 10.000, frente a las empresas normales/pobres que obtenían proporciones de respuesta del 3,1% y ratios de cierre de 0,8 / 10.000. En el resto de ratios de conversión (de respuesta a lead, de lead a oportunidad,..) no hay diferencias tan significativas.

Entonces ¿es el número de leads la única variable relevante? ¿Hay alguna situación en la que generar más leads no sea la solución? En la vida real, la generación de demanda es una de las fuentes principales de fricciones, discrepancias, ineficiencias y frustración en las relaciones Marketing-Ventas, con los primeros quejándose de que «Ventas no se esfuerza con los excelentes leads que estamos generando» y los aludidos respondiendo que «Marketing nos sigue pasando demasiados leads que no nos valen».

El reciente Business Technology Marketing Benchmark Guide 2007-08 de MarketingSherpa aporta luz sobre este asunto con un interesante cuadro sobre ratios de conversión:

Según esto, las empresas que incorporan las mejoras prácticas en gestión de leads tienden a pasar menos leads cualificados a la siguiente etapa porque son más rigurosos al hacer esa calificación. Eso significa que tanto Marketing como Ventas malgastan menos tiempo en «leads» que no lo son y que originalmente no deberían haber entrado en el pipeline. Como resultado, se incrementan notablemente la eficiencia en el desarrollo y cierre de oportunidades y el ratio de cierres por vendedor, lo que significa un enorme ahorro para la empresa. En definitiva, dada una muestra de empresas que generan el mismo número de inquiries, aquéllas que son excelentes en gestión de leads trabajan menos y venden más.Aplicar esas «mejores prácticas» no sólo alivia las tensiones Marketing-Ventas, sino que introduce un enorme factor de productividad en el sistema. Desde ese punto de vista, el objetivo de Marketing no sólo debería ser «generar más leads», sino «generar leads que se conviertan bien en ventas» (es decir, mejores leads).

¿Y cuáles son esas mejores prácticas? Entre ellas se encuentran: modelar el proceso marketing-ventas, desarrollar un vocabulario común (¿qué constituye un lead cualificado?) que incorpore un scoring formal de leads, definir y monitorizar métricas clave, crear un proceso de reporting en bucle cerrado… A algunas de ellas dedicaremos futuras entradas en este blog.

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¿Necesita el marketing de tecnología una puesta al día?

por Antonio Matarranz en 8 septiembre 2007

Algunos datos del último Business Technology Marketing Benchmark Guide 2007-08 de MarketingSherpa, centrado en el mercado B2B de hardware, software y servicios tecnológicos en USA, dan mucho que pensar:

Si bien las empresas tecnológicas gastan en marketing algo menos del 4% de sus ingresos (comparado con el más del 11% gastado en ventas), el departamento de marketing es responsable de aportar el 60% de los leads de nuevo negocio.
Lo que más preocupa al departamento de marketing es, en primer lugar, llegar al creciente número de personas involucradas en los procesos de compra, y en segundo, la competencia en generación de leads a través de múltiples medios.
Esta preocupación es consecuencia de la tendencia a colegiar las decisiones de compra: en suministros de más de 25.000 $ el número de participantes en el comité de compras va desde los 6,8 en empresas de hasta 500 empleados hasta los 21 en empresas de más de 1.000.
Los clientes se ven más dueños del proceso de generación de demanda: el 80% de los decisores en las empresas clientes cree que fueron ellos los que encontraron al proveedor, frente al 20% que cree que fue el proveedor quien los encontró a ellos. En el caso del resto de participantes (contribuidores) en el proceso de compra, estos porcentajes son respectivamente del 75% y 25%.

We Found Them

En cuanto a las fuentes de información que usan los clientes cuando están en las primeras fases de su proceso de investigación sobre productos tecnológicos, Google (no otros buscadores) aparece en primer lugar, seguido por este orden de los websites de los proveedores, las publicaciones técnicas online, los directorios y las comunidades online de usuarios y compradores de TI.

Y todo esto en un escenario cada vez más complejo, en el que

además de los medios más tradicionales, una campaña típica incluye ahora anuncios en buscadores, aparición en buscadores verticales, blogs, podcasts, feeds, optimización en motores de búsqueda, sindicación de contenidos, marketing viral, sitios web, comunidades y redes sociales, etc.
no basta con generar leads, sino que el departamento de marketing debe realizar todas las actividades de contacto con el prospect hasta que está preparado para su traspaso a ventas: cualificarlo, instruirlo en los productos que ofrecemos, cultivarlo, etc.

Esto no hace sino confirmar la tremenda influencia que está teniendo Internet en los procesos de compra y marketing y en la relación proveedor/cliente, con unos compradores que toman la iniciativa y empiezan su búsqueda de información en la caja de Google y unos suministradores para los que es imprescindible participar en la conversación con sus clientes (tanto individual como colectivamente) a través de los nuevos medios online. En este escenario no es de extrañar que los profesionales del marketing tecnológico estén llegando a conclusiones como las siguientes (mencionadas en el informe de MarketingSherpa).

A fin de alcanzar a más miembros de los (cada vez más extensos) comités de compras, los proveedores tienen que ampliar sus actividades de prospección dentro de cada empresa cliente. Las campañas de evangelización y el marketing viral circunscritos a una cuenta pueden llegar a ser tácticas extremadamente útiles.

Si son los compradores los que encuentran a los proveedores, la clave del marketing es poner a la empresa allí donde los prospects van a buscar cuando tengan un problema por resolver. Eso significa que las siguientes tácticas pasan a ser críticas:

Sindicación de white papers en los sitios que usan los prospects cuando están buscando información.
Optimización del website y marketing de pago en buscadores, para que los prospects lo encuentren fácilmente.
Relaciones públicas (incluyendo artículos técnicos, conferencias, blogs, premios…), para aparecer en los medios que los prospects consultan.
Publicidad consistente para conseguir notoriedad de marca.
Campañas de satisfacción de los clientes actuales, para fomentar las referencias y el “boca a boca”.

Para algunos, este nuevo estado de las cosas supone que las técnicas de marketing basadas en la interrupción ya no funcionan (y que hay que centrarse en las técnicas basadas en la atención); que el proveedor debe dejar el papel de cazador para convertirse en la presa de los compradores que buscan información.

Tal vez es una opinión exagerada, a la vista de los buenos resultados que según el mismo informe de MarketingSherpa se siguen consiguiendo con una técnicas de marketing directo (entre ellas, el cold-calling) bien concebidas y ejecutadas. Pero, sin duda, el debate está servido.

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Cómo mejorar la prospección telefónica «en frío»

por Antonio Matarranz en 2 septiembre 2007

En un post anterior hablamos de la prospección telefónica «en frío» o cold-calling aplicada a la generación de leads (no a su cualificación o a otras actividades) en mercados B2B y vimos que, a pesar de vivir un bajo momento de popularidad (se la considera cara y con un bajo índice de éxito), diversos estudios demuestran que es una herramienta valorada por los profesionales del marketing y aceptada (si se hace adecuadamente) por los destinatarios de las llamadas.

En este post nos vamos a ocupar de cómo podemos mejorar nuestras actividades de prospección telefónica «en frío» en mercados B2B de productos innovadores. Algunas ideas:

Reservar tiempo y dedicar recursos que no puedan ser distraídos de esta tarea por otros temas «más urgentes».
Utilizar una lista de nombres más enfocada, idealmente con las personas que en cada empresa target son los dueños del problema que nuestro producto puede resolver.
Investigar las empresas target. Que vean que conocemos, siquiera mínimamente, su negocio y problemas.
Preparar exhaustivamente a las personas encargadas de llamar, para que no se limiten a leer el guión como un robot sino que puedan contestar las objeciones más frecuentes, etc.
Realizar más llamadas por cada nombre. No abandonar al tercer intento.
Presentar una propuesta diferenciada y de calidad. Centrarse en los problemas del cliente y en cómo podemos ser de ayuda. Si nuestro producto es innovador puede facilitar este punto.
Enfocar la llamada como una conversación, hacer buenas preguntas y escuchar. No convertirla en un monólogo sobre nuestro producto y ser considerado con el tiempo del llamado.
Plantear la conversación como un primer contacto que dé pie a posteriores presentaciones, entrevistas, etc. con la misma o con otras personas de la organización que puedan resultar más afectadas por el problema.
Desarrollar una estrategia para los buzones de voz, que dé al prospect una razón para devolver la llamada.
Hacer un seguimiento rápido de todos los contactos. Algunos, los que sean cualificados como hot leads, mediante actividades orientadas al desarrollo de las oportunidades de venta detectadas. Otros, cualificados como leads de menor prioridad, mediante las acciones de nurturing que ayuden a convertirlos en hot leads con el transcurso del tiempo.
Medir continuamente los resultados y reorientar la campaña si no son los deseados.

Cuando se trata de introducir productos realmente innovadores en el mercado, uno de los problemas principales es que los potenciales clientes no son conscientes de la nueva solución. Por eso, además de aplicar los medios adecuados para difundir la innovación (noticias, eventos, anuncios…) es importante buscar agresivamente los primeros clientes. Y eso se consigue encontrando empresas donde el problema resuelto por el nuevo producto es importante, identificando los dueños de esos problemas y llamándolos. Probablemente no van a contestar a la primera, pero si se aplican los consejos del punto anterior es más que probable que acaben contestando o devolviendo la llamada y se pueda empezar a establecer un diálogo fructífero para ambas partes. Así se acelera la generación de leads que acabarán convirtiéndose en los primeros clientes del nuevo producto, y generando una dinámica positiva para el negocio. Por lo tanto, no esperemos a que nos vean en una noticia o busquen en Google algún término relacionado con nuestro producto. Agarremos el teléfono y llamémoslos.

El problema de la prospección a puerta fría es que resulta ingrata y a nadie le gusta hacerla. En muchos casos, la decisión de no utilizarla se toma con el corazón («no llamo porque no me gusta») pero se justifica con la cabeza («no llamo porque no funciona»). Pero no nos engañemos: la experiencia demuestra que el cold-calling bien planteado y ejecutado funciona.

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Nuevos retos para generar demanda

por Antonio Matarranz en 17 junio 2007

La semana pasada tuvo lugar en Boston la cuarta B2B Demand Generation Summit de la Costa Oeste de MarketingSherpa. Lo que sigue resume algunas de las principales preocupaciones e inquietudes que allí se suscitaron entre los responsables de generar demanda en mercados B2B de productos tecnológicos. Más información en MarketingSherpa’s Boston Summit Wrap-Up Report o Top 5 Challenges for B2B Demand Generation Marketers.

Los comités de compras siguen creciendo. Incluso en empresas pequeñas (100-500 empleados) el número medio de personas involucradas en una decisión es de 6,8. Eso significa que para vender hay que responder a las preguntas de todos ellos, cada uno con preocupaciones y puntos de vista diferentes.

Proporcionar información relevante es clave. No sólo es necesario proporcionar contenidos específicos para cada perfil de comprador o decisor, sino también para cada etapa en el ciclo de compra. Esto es más cierto en cuanto que los diferentes participantes tienden a involucrarse más en etapas diferentes del proceso.

Conseguir resultados con presupuestos más ajustados. Algunas tácticas de relativo bajo coste que pueden ayudar son: construir y optimizar landing pages y microsites (pueden mejorar los ratios de conversión en un 40%), utilizar blogs, vídeos de bajo coste, etc.

Estar allí donde los clientes buscan. El 80% de los decisores dice que son ellos quienes encuentran a sus proveedores (y no al revés). Eso quiere decir que para vender es imprescindible resultar fácil de encontrar cuando los compradores están buscando. Algunos consejos: concentrarse en los sitios donde los clientes empiezan a buscar (motores de búsqueda, y principalmente Google) y realizar múltiples campañas en diversos medios a lo largo del año (en lugar de una o dos principales).

Gestionar adecuadamente los leads. Menos del 25% de los leads que entran por un sitio web están en situación de ser traspasados al departamento de ventas. Por eso, las empresas que utilizan las técnicas adecuadas (lead scoring, lead nurturing…) para ir construyendo una relación con aquellos leads cualificados que no están en situación de comprar obtienen mejores resultados. Estas empresas que aplican las mejores prácticas pasan menos leads a ventas pero cierran más operaciones. Eso quiere decir que tienen más ingresos pero también menos costes, al utilizar más eficientemente un recurso tan caro como la fuerza de ventas.

El reto de la Web 2.0. En USA, exceptuando las grandes empresas la Web 2.0 todavía no ha sido muy adoptada como medio de difundir información comercial: menos del 20% de las medianas y pequeñas empresas utilizan blogs, podcasts o feeds y aproximadamente sólo el 20% utiliza redes sociales.

¿Estáis de acuerdo? ¿Son éstas vuestras principales preocupaciones como high-tech marketers?

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¿Es importante una marca fuerte para vender productos innovadores?

por Antonio Matarranz en 10 junio 2007

La importancia de la marca en el marketing de productos tecnológicos en mercados B2B es un tema actualmente sujeto a debate.

Durante el anterior boom de Internet una empresa tecnológica necesitaba presentarse como un player, cuanto más avanzado e innovador, mejor. El éxito tenía que ver con una marca sofisticada y un marketing llamativo que captara la imaginación de mercado y la atención de los inversores. Después del estallido de aquella burbuja, la atención de las empresas tecnológicas se reorientó a la más prosaica realidad de generar demanda para alimentar el pipeline. El criterio clave para el éxito no estaba en vender una visión, sino en demostrar que podemos vender nuestros productos. Eso ha llevado a una situación en que con frecuencia se oye la queja “Necesitamos aumentar nuestro reconocimiento de marca para mejorar nuestros resultados de marketing” que suele encontrar una respuesta del tipo “Sal ahí fuera y vende. El reconocimiento de marca no importa”.

Entonces ¿cuánto de importante es la marca para una empresa tecnológica en un mercado B2B? ¿Vale la pena invertir nuestros (escasos) recursos en construir una marca fuerte?

Contrariamente a lo que algunos opinan, los estudios muestran que el reconocimiento de marca sigue siendo importante en estos mercados. Por ejemplo, el Business Technology Marketing Benchmark Guide 2006 de MarketingSherpa muestra que la marca afecta al proceso de compra: un alto reconocimiento de marca tiene un impacto positivo sobre aspectos como la asociación de mensajes y la intención de compra en una relación 2:1 frente a un bajo reconocimiento de marca. Otros estudios muestran que la marca también tiene un impacto positivo sobre la generación de demanda: si una empresa es conocida, sean cuales sean las técnicas de generación de leads que utilice, es más probable que éstas funcionen mejor (aunque esto se presta a interpretaciones sobre “cuál es el huevo y cuál la gallina”).

Además, una marca eficaz no sólo refuerza los programas de generación de demanda: es una de las pocas maneras en que una empresa tecnológica puede facilitar su tránsito por los procesos de decisión de sus potenciales clientes, aumentando su reconocimiento entre los directivos de primer nivel (CXO) que toman la decisión final. Algunos sostienen que en el caso de productos tecnológicos de gran complejidad, con ciclos de vida cada vez más rápidos y que se enfrentan a competidores sofisticados la marca es casi más importante que en mercados de consumo, ya que ante la dificultad de evaluar en detalle las alternativas los clientes pueden usar la reputación de una marca como medio de disminuir el riesgo. Finalmente, una marca fuerte permite cargar los productos con una prima de precio y disminuir los riesgos en el lanzamiento de productos innovadores.

Entonces, si la marca sigue siendo importante ¿debe ser una inversión prioritaria en nuestro mix de marketing? No olvidemos que construir una marca exige, entre otras cosas, una continuidad en la aplicación de unas herramientas (habitualmente, publicidad y relaciones públicas) de alto coste. Uno de los problemas más habituales es que si no se invierte lo suficiente como para alcanzar y mantener los objetivos perseguidos de notoriedad, preferencia, etc. esa inversión se pierde, con lo que al final paradójicamente se acaba gastando demasiado.

En los tempos actuales, de recorte en los presupuestos de marketing y de medida de esta actividad por criterios de ROI, es muy común en las empresas tecnológicas el error de desviar el presupuesto de branding a la generación directa de demanda. A primera vista parece una decisión fácil de tomar: se sacrifican campañas de creación de marca difíciles de cuantificar en aras de una generación de leads totalmente medible que aporta una contribución más obvia a los ingresos.

En este contexto el peor escenario es el de una empresa con recursos de marketing limitados que desea introducir una innovación discontinua (y desconocida) en el mercado ¿Cuándo y cómo construir su marca? La respuesta viene de la mano de los modelos de difusión de la innovación. Sin duda, para los clientes del Early Market (Entusiastas de la Tecnología y Visionarios, según la terminología de Geoffrey Moore), la marca no va a ser tan importante como lo novedoso de la tecnología y las ventajas competitivas que se pueden obtener de un uso pionero de ésta. Sin embargo, para los clientes del Mainstream Market (Pragmáticos, Conservadores y Escépticos), la garantía de una marca sí que puede ser un argumento de compra. Por lo tanto, en este escenario particular parece acertado no invertir en campañas específicas de construcción de marca durante las primeras fases de desarrollo del mercado y dedicar los limitados recursos de marketing a la generación de demanda.

¿Quiere eso decir que debemos abandonar la creación de una marca? No exactamente. Si conseguimos que esas campañas de lead generation sirvan además para ir construyendo marca (mediante un targeting, una consistencia en la identidad y el posicionamiento a través de todos los canales y una continuidad adecuados), cuando llegue el momento de atacar el Mainstream Market contaremos con un activo de un enorme valor.

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¿Está acabada la «llamada en frío»?

por Antonio Matarranz en 20 mayo 2007

En estos tiempos de nuevas herramientas de marketing (algunas basadas en la Web 2.0: blogs, redes sociales…) la prospección telefónica «en frío» (o «a puerta fría»), sin contacto previo, ya no es suficientemente sexy como para llamar la atención de los especialistas si no es para denigrarla. En los últimos tiempos se ha argumentado que el cold-calling aplicado a la generación de leads (no a su cualificación o a otras actividades) en mercados B2B es caro y tiene un bajo índice de éxito. En definitiva, que no funciona.

Entonces, en un escenario de venta de productos tecnológicos en mercados B2B ¿está el cold-calling muerto (más que frío)? ¿Debería abandonarse en favor de otras técnicas más eficaces o más «modernas»?

Mi opinión es que, parafraseando a Mark Twain, «los rumores sobre su muerte son exagerados» y la prospección en frío tiene todavía mucho que decir. Es cierto que el cold-calling puede llegar a ser una alternativa cara y de resultados pobres, pero la razón está en que esta técnica (como todas) no funciona si se aplica mal. Y se ha venido aplicando rematadamente mal. Algunos de los peores «crímenes» cometidos en el uso de la prospección telefónica en frío (muchos de ellos, inspirados por una aplicación convencional de esta técnica en otros mercados) son:

Se utiliza para intentar vender, en lugar de cómo un primer paso para establecer una relación con el prospect. Cuando el cold-calling se usa para intentar vender productos complejos (y caros) a clientes empresariales se está optando a un fracaso seguro.
Se plantea como un juego de grandes números: «tengo una lista con 1.000 nombres, de los cuales voy a poder contactar con 100, de los cuales van a estar interesados 10, de los cuales a corto plazo voy a vender a 1». Con estos números no es de extrañar que al final acabe resultando una estrategia muy cara.
No se insiste lo suficiente. Por sistema, un nombre de la lista se abandona tras 2-3 intentos infructuosos de contactar con él (y, tal vez, después de haber dejado un mensaje anodino en su buzón de voz).
Se encomienda la labor de llamar a personal a quien no le gusta hacerlo, que no está motivado para ello (y que siempre encuentra otras cosas «más urgentes» que hacer) o que no ha sido suficientemente formado. En productos complejos esto es un error fatal.

La prospección telefónica en frío ha ganado muy mala fama porque se le acusa de no proporcionar resultados y de ser molesta para el llamado (aunque igualmente molesta y mucho más frustrante para el llamante). Pero la realidad es que el cold-calling funciona si se hace bien. Antes de ver cómo conseguirlo aportaremos algunos datos que justifican esta afirmación.

MarketingSherpa ha dedicado varios estudios a este tema:

En una encuesta a prospects en mercados B2B que habían recibido llamadas de prospección, el 53% declaró haber incorporado al proveedor a su base de datos de suministradores para considerarlo en el futuro y el 40% lo invitó a suministrar más información por otros medios (email, entrevista…).
Según el Business Technology Marketing Benchmark Guide, lo que más valoran los prospects que han recibido cold-calling es el respeto con su tiempo, seguido de una actitud de escucha en el llamante, y de un follow-up en el que se aporte información relevante. En cuanto a la receptividad de los llamados, el 92% de los decisores (y el 83% de los otros participantes en el proceso de decisión) consideran aceptable o útil recibir llamadas de prospección telefónica, siempre que sean respetuosos con su tiempo y aporten información relevante.
En una revisión de campañas de cold-calling ya ejecutadas se encontró que el número medio de intentos para completar una conversación es de casi 4; sin embargo cuando el destinatario es un miembro de la alta dirección (CXO) ese número es de aproximadamente 7 intentos. En promedio el 75% de todas las llamadas acaban en un buzón de voz.
En cuanto a los resultados, en media el 12% de los nombres de una lista acaban siendo conectados; de ellos, el 59% son fallidos (sin interés) y el resto son leads más o menos cualificados (entre ellos, el 25% son «tibios» y el 16% «calientes»). El coste por contacto en campañas realizadas en USA es de 17,9 $ de media, dentro de unos límites habituales de 9-50 $ y con la mayoría entre 15 y 20 $.

Por otra parte, en una encuesta a proveedores B2B sobre las vías utilizadas para generar leads de calidad, RainToday encontró que el cold-calling es casi la más valorada, sólo superada por las referencias (especialmente, las aportadas por clientes y partners).

Así pues, en marcados B2B el cold-calling es una herramienta valorada por los profesionales del marketing y aceptada (si se hace adecuadamente) por los destinatarios de las llamadas. En un próximo post nos ocuparemos de qué podemos hacer para mejorar sus resultados.