Crecimiento de productos tecnológicos

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El open source como estrategia de marketing de software

por en 25 enero 2009

El software de código abierto ha irrumpido en muchas categorías de producto como alternativa viable al software propietario: desde elementos de infraestructura (sistemas operativos, bases de datos, servidores de aplicaciones …) hasta aplicaciones de negocio (ERP, CRM, BI …). De este modo, la disrupción creada por el open source ha obligado a muchos competidores tradicionales a modificar su estrategia (p.ej., IBM, Sun) y ha creado nuevas oportunidades y modelos de negocio específicos.

Sin embargo, open source significa algo más que la posibilidad de disponer del código fuente y tiene implicaciones sobre su distribución, modificación y el desarrollo de trabajos derivados. Formalmente, un software es open source si se distribuye a través de una licencia aprobada por la OSI (p.ej: GPL, BSD, Apache, Mozilla, Eclipse…)

Para los clientes, los beneficios del open source son claros  y van desde su menor coste (en general las licencias de uso son gratuitas) hasta evitar la dependencia de un único proveedor, permitir disponer del código fuente en caso de desaparición de la empresa suministradora y la posibilidad de influir y apoyar en la dirección del proyecto. Estas ventajas, especialmente la primera, cobran mayor relevancia en tiempos de crisis económica, por lo cual es de esperar que el open source multiplique su importancia y presencia en los próximos años.

Desde el punto de vista del proveedor open source, el objetivo del negocio puede ser inmediato -ganar dinero directamente con la actividad- o más estratégico, tal como cambiar las reglas de un mercado (p.ej.: proveedores de hardware que incorporan software abierto para reducir sus costes y precios y  limitar su dependencia de proveedores propietarios) o crear una comunidad de usuarios que pueda aumentar la valoración de la empresa con vistas a una posible fusión.

Los modelos de negocio open source se basan en construir y ofrecer un “producto completo” alrededor de dicho código abierto que justifique el pagar por él. Entre los componentes adicionales necesarios están:

  • Servicios: consultoría, personalización, formación, soporte.
  • Garantías e indemnizaciones legales.
  • Dotar al producto de mayor facilidad de uso, rendimiento, escalabilidad, gestionabilidad, etc.
  • Dotar al producto de mayor funcionalidad.

Sin embargo, los conceptos comerciales basados en el open source siguen en evolución. En los últimos años ha aparecido una corriente que opina que ninguna empresa ha sido rentable a largo plazo liberando el 100% de su código bajo una licencia aprobada por OSI y aboga por un negocio denominado commercial open source que se basa en saltarse algunas de las obligaciones que imponen estas licencias para así alcanzar sus objetivos de rentabilidad. Algunos de los mecanismos que se utilizan son los siguientes:

  • Modelo de licencia dual (o incluso multinivel), en el que parte del código se distribuye con licencia abierta y una versión ampliada, con mayor funcionalidad o rendimiento, lo hace bajo licencia comercial tradicional (código cerrado).
  • Modelo Software-as-a-Service, en el que el vendedor no distribuye el software sino que presta un servicio basado en él y por el que cobra una cuota mensual.

Como era de esperar, algunas de estas prácticas has despertado las reticencias de comunidades y usuarios de open source (especialmente en Europa) y han sido tildadas de contrarias al espíritu del movimiento.

Una de las funciones del negocio del software más afectadas por la revolución open source ha sido el marketing y las ventas.  Muchos fabricantes de software propietario siguen atrincherados en unos procesos comerciales tradicionales y caros, centrados en una generación de demanda basada en el abordaje directo de los prospects dentro de su clientela objetivo y en un intento de controlar los procesos de compra en esos prospects mediante el uso de sofisticadas y onerosas tácticas de venta.

Frente a ellos, el software open source basa su marketing en reducir las barreras a la prueba y la adopción haciendo el producto libremente accesible y en favorecer el desarrollo de una comunidad activa de desarrolladores y usuarios que vayan mejorando el producto y favoreciendo efectos de contagio y externalidades de red. Como gustan de decir algunos proveedores de commercial open source, en sus empresas no hay ni un solo vendedor.

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To SaaS or Not to SaaS?

por en 25 diciembre 2008

Para muchos fabricantes de productos software (o ISV en sus siglas en inglés), el análisis de adoptar o no una estrategia SaaS (Software as a Service) se realiza en el contexto de mercados más o menos maduros, por ejemplo:

  • Un nuevo entrante que desea sacudir las bases de la competencia en un sector dominado por ofertas on-premise aplicando el potencial disruptivo del SaaS.
  • Un proveedor tradicional que debe incorporar el SaaS a su oferta como medida defensiva para no quedarse atrás ante nuevos jugadores que aplican este modelo.

El caso paradigmático de irrupción del SaaS en un mercado en fase mainstream es el del software CRM, con Salesforce.com cambiando las reglas del juego y proveedores como Siebel/Oracle, SAP, etc. incorporando sus propias ofertas on demand.

El SaaS es un claro ejemplo de innovación disruptiva, tal como indican las siguientes características:

  • Se trata de un producto que resulta suficientemente bueno a lo largo de las dimensiones habituales (funcionalidad, prestaciones, personalización) pero que aporta mejoras en otras dimensiones (sencillez, precio, riesgos, costes de cambio).
  • Constituye una oferta dirigida a no consumidores (ej: empresas que no pueden permitirse un CRM on-premise) y a clientes sobreservidos (ej: empresas abrumadas por el exceso de features & functions de los paquetes CRM tradicionales).

A cambio de entrar a competir en el espacio SaaS, un ISV debe pagar con un riesgo serio de canibalización de su oferta on-premise y de conflicto de canal (incluso con su propia fuerza de ventas directa). Curiosamente, aunque muchos ISV plantean inicialmente su oferta SaaS como un camino para llegar al segmento de empresas medianas y pequeñas  la realidad es que la mayoría de los compradores de SaaS son directivos de negocio de empresas grandes que operan independientemente de sus departamentos de TI, con lo cual esos conflictos de canibalización y canal son prácticamente inevitables.

Lo anterior es válido respecto a productos en mercados establecidos, pero ¿qué pasa con productos software innovadores, que inauguran una categoría? ¿Vale la pena lanzarlos directamente en modo SaaS?

Desde una perspectiva de mercado, el primer aspecto a tener en cuenta es que el propio concepto SaaS todavía no ha sido plenamente adoptado en muchos segmentos de clientes (ej: áreas geográficas, tamaños y sectores de actividad de empresas) y por lo tanto lanzar un producto únicamente como SaaS nos está cerrando las puertas a esa parte del mercado.

Sin embargo, y pensando específicamente en el time-to-adoption de toda oferta innovadora, el SaaS incide favorablemente en algunos de los resortes que más influyen en dicha adopción:

  • Al incorporar su propia infraestructura, administración, gestión, etc. los clientes pueden percibirlo como una solución más completa y por lo tanto que les aporte más valor.
  • Su mayor sencillez y comodidad de uso, una menor inversión inicial y unos riesgos más bajos inciden en una menor resistencia a la adopción.
  • Finalmente, la posibilidad de probar fácilmente que ofrece el SaaS es como ya sabemos un factor clave para la adopción de un producto innovador.

Adicionalmente, la decisión de compra de un producto disponible en modo SaaS puede requerir una menor participación del departamento de TI (ya que tiene menos impacto en términos de infraestructura, arquitectura, estándares, etc.) y pasar a ser protagonizada principalmente por los directivos de negocio.

En conclusión, un fabricante de software que piensa llevar al mercado un producto innovador debería plantearse la posibilidad de lanzarlo además  (o únicamente) en modo SaaS.

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Internet ha revolucionado el marketing de productos software

por en 9 noviembre 2008

Un tema recurrente en este blog es que Internet ha transformado el marketing de productos tecnológicos y en ningún sector ha sido tan evidente como en el del software corporativo. El software es un producto peculiar por varios motivos:

  • Costes dominados por la primera unidad, con costes marginales que pueden llegar a ser despreciables, incluso aunque se personalice el producto.
  • Facilidad para el desarrollo colaborativo, incluso por parte de equipos débilmente acoplados, y que ha dado lugar al fenómeno open source.
  • En muchas categorías de software, fenómenos de comoditización y disponibilidad de productos gratuitos que hacen que los usuarios estén menos dispuestos a pagar por él.
  • Alta complejidad del producto, que hace difícil aprenderlo, usarlo e incluso comunicar sus beneficios, y que puede imponer barreras a la adopción y al cambio.

Desde hace mucho tiempo, los retos de vender software corporativo (dificultad para cuantificar el valor aportado, ciclos de venta largos e intensivos en una fuerza comercial especializada y cara) han aguzado el ingenio a los profesionales del marketing. Según el estudio “B2B Marketers Can Learn From Software Firms” de Forrester el marketing de software supera al de otros productos B2B en varios aspectos:

  • Criterios y procesos robustos de cualificación de leads.
  • Reglas sofisticadas sobre cuándo y a quién traspasar leads.
  • Procesos de medida en bucle cerrado.

Pero si hay un factor que ha cambiado las reglas del marketing de productos software, éste ha sido Internet y toda una serie de fenómenos catalizados por la Red (open source, SaaS, comunidades …). En “8 Ways The Internet Changed Software Marketing” Jon Miller da algunas ideas sobre este fenómeno que os resumo a continuación (junto a algunas otras de cosecha propia):

  • Comunicación y generación de demanda. En la era de Internet son los compradores quienes buscan información por sí mismos y filtran mensajes de marketing no deseados. Buscadores, blogs, foros y comunidades son los puntos de partida de esa búsqueda. Es necesario pasar de un marketing de interrupción a otro de atención: estar presente ahí donde el cliente busca y participar en la conversación que está teniendo lugar.
  • Segmentación y targeting. Cuando es el cliente quien encuentra al proveedor es más difícil concentrarse en segmentos predefinidos: la demanda puede venir de compradores imprevistos. Resulta imprescindible poder definir fácilmente ofertas segmentadas para diversos sub-mercados. La facilidad inherente al software para crear versiones de un producto específicas para distintos tipos de usuarios (en la línea de lo que plantean Shapiro y Varian en “Versioning: The Smart Way to Sell Information”) permite que los clientes se auto-segmenten.
  • Cultivo de leads. Los compradores prefieren ser autónomos en su proceso de recogida de información y evaluación de productos y decidir en qué momento desean un encuentro cara a cara con un vendedor. Es imprescindible facilitarles este aprendizaje e iniciar el diálogo ofreciéndoles en cada momento el contenido y los formatos (documentos, webinars, podcasts …) más útiles para cada fase de su proceso de compra.
  • Prueba del producto. Típicamente uno de los momentos claves en el proceso de venta consistía en una demostración (más o menos predefinida) de producto, pero dado que las demos son caras el proveedor sólo invertía cuando se estaba ante una oportunidad clara de venta. Y sin embargo, la posibilidad de probar es clave para eliminar la incertidumbre del comprador y para favorecer la adopción de un nuevo producto. Internet ha subido el listón de las expectativas de los usuarios respecto a las pruebas: se asume que cualquier producto que no se puede descargar o probar online es porque probablemente es demasiado complicado o poco funcional (y muchas veces esto es cierto). Los compradores ya no se conforman con asistir pasivamente a una demo: aquellos proveedores que les permitan decidir cuándo y cómo experimentar con el producto habrán avanzado mucho para reducir temores y construir confianza.
  • Venta. Un área en el que Internet no ha cambiado las cosas es que en un escenario B2B los compradores siguen necesitando un contacto humano con los proveedores. Sin embargo, Internet sí ha cambiado el papel del vendedor: aunque siempre habrá un rol protagonista para los comerciales que cierren operaciones en grandes clientes, actualmente es también necesaria la figura de los inside sales. Gracias a las capacidades de comunicación, generación de demanda y cultivo de leads de Internet, Marketing genera cientos de leads que necesitan un contacto humano. Los inside sales pueden cualificar estos leads para saber cuándo transferírselos a Ventas e incluso (dependiendo del producto) cerrar muchas de las operaciones.
  • Investigación de mercado y desarrollo de producto. En muchos aspectos, la nueva Web está transformando la investigación de mercados gracias a técnicas como las encuestas o las comunidades online orientadas a ese fin o la monitorización y participación en blogs, foros y redes sociales (véase por ejemplo «Will Web 2.0 Transform Market Research?» de Forrester). Por otra parte, la inmediatez del ciclo desarrollo-lanzamiento-despliegue-feedback facilita enfoques basados en rápidas incursiones en el mercado y en ir mejorando el producto (que a veces permanece en una “beta perpetua”) en contacto con las necesidades de los clientes. Ahora puede ser más fácil y barato lanzar el producto y ver qué ocurre que realizar una costosa investigación de clientes para descubrir necesidades. Y este enfoque promueve productos de baja complejidad, fáciles de probar y que proporcionen resultados tangibles.
  • Delivery y experiencia post-compra. La posibilidad de proporcionar el Software como un Servicio (SaaS) inclina el equilibrio de poder del lado del cliente (que puede dejar de usar el servicio en el momento que quiera) y hace que la satisfacción y el éxito del usuario sean críticos. Esto obliga a los proveedores a diseñar una oferta pensada para la satisfacción a largo plazo del cliente (p.ej, servicio fácil de usar y no sólo fácil de comprar), a la excelencia en el soporte y a desarrollar procesos para prevenir y evitar el abandono de los clientes (como ocurre en otros sectores, p.ej. las telecomunicaciones).
  • Fomento del ecosistema y de efectos de realimentación positiva. Internet favorece enormemente este tipo de dinámicas, facilitando estrategias de precios de penetración y esquemas “try-and-buy” y habilitando la creación de comunidades de usuarios (que comparten mejores prácticas, ideas para mejoras del producto, etc.)  y comunidades de desarrolladores (que proporcionan aplicaciones y productos complementarios), todo lo cual contribuye a generar efectos de contagio y realimentación positiva.

En definitiva, Internet ha otorgado más protagonismo y poder para el usuario de software empresarial (mayor control sobre el proceso de compra, menos costes de cambio …) y sólo los proveedores que sean capaces de participar en este nuevo diálogo tendrán éxito.

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