Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

La función del Product Manager todavía no está muy bien definida en empresas tecnológicas e innovadoras, hasta al punto de que aún hoy hay quien se pregunta por la utilidad de ese puesto (y esa función) en su organización.

La figura del product manager (se suele traducir por Gerente o Jefe de Producto) nació hace más de medio siglo en empresas de gran consumo (B2C) como un puesto integrado en el departamento de marketing. Recuerdo que uno de mis primeros profesores de marketing había sido product manager en Procter & Gamble y definía ese puesto como el encargado de aplicar las famosas “4 Ps del marketing mix (Product, Price, Place, Promotion) a un producto -o línea- particular de la empresa; en definitiva, alguien encargado de que el producto se venda.

Pero ¿qué ocurre en empresas con productos tecnológicos e innovadores? (Recordemos que somos una empresa tecnológica si pensamos que “nuestra tecnología es tan buena que en cuanto consigamos que el producto funcione nos lo van a quitar de las manos” ;- ). Y sobre todo ¿qué ocurre en estos nuevos tiempos en los que todo el marketing -y el product management en particular- están en plena evolución y las “4 Ps” han quedado un poco relegadas en favor de las “4 Cs” … o de otras letras?

Personalmente en este campo soy partidario de las ideas de Steve Johnson, de Pragmatic Marketing -una empresa especializada en la formación sobre Product Management & Marketing para productos tecnológicos- y autor del blog ProductMarketing.com, y cuyo ebook “The Strategic Role of Product Management” (de donde he sacado algunas ideas para este post) os recomiendo.

Para Steve y sus colegas el Product Management (y el Marketing) no se basan en cuatro Ps sino en … cinco. Y la P adicional es en realidad la primera y la más importante: la P de Problema del cliente (o, mejor dicho, del mercado entendido como clientes actuales y potenciales), que es lo que debe guiar el desarrollo del producto y las restantes estrategias para su gestión y marketing. Únicamente el foco en el mercado y sus problemas consigue que las empresas hagan productos que la gente quiera comprar.

Con este enfoque, el Product Manager tiene una misión clave: debe ser el Mensajero del Mercado en la organización. Él identifica un problema en el mercado, evalúa la oportunidad para asegurar que será rentable y articula ese problema al resto de la organización con el objetivo de desarrollar y proporcionar un producto de éxito. Con esa idea, la principal interacción del Jefe de Producto es con su mercado, y en ella aplica técnicas de descubrimiento de customer insights y análisis de la competencia.

Además, la misión del Product Manager se realiza a través de un conjunto de actividades y de interacciones con otros departamentos de la organización muy variados:

  • Actividades estratégicas y de relación con la Dirección:
    • Buscar nuevas oportunidades aplicando la investigación de mercado
    • Evaluar y documentar la oportunidad en términos de negocio: business case, previsiones, riesgos
    • Definir visión y roadmap de producto
    • Propuesta de valor y diferenciadores (para clientes, inversores, analistas, consejo)
    • Decisiones de comprar/fabricar/colaborar
    • Monitorizar e informar del desempeño y resultados de los productos
  • Actividades técnicas y de relación con Desarrollo / Tecnología / Ingeniería:
    • Definir requisitos de mercado basados en datos
    • Definir user personas y escenarios de uso
    • Empaquetar features en productos
    • Estrategia y roadmap de producto
    • Realizar análisis competitivos internos
    • Supervisar el proyecto de desarrollo
    • Ayuda en la definición de especificaciones
    • Compromisos features a incluir / plazos de desarrollo
  • Actividades comerciales y de relación con Marketing y Ventas:
    • Plan de lanzamiento
    • Identificar proceso de compra
    • Posicionamiento para cada buyer persona
    • Definir un proceso de venta replicable
    • Aportar inputs (y colaborar) en: crear mensajes, definir programas (de generación de demanda, branding, etc), elaborar contenidos para collateral, relaciones con influenciadores (prensa, analistas, bloggers, etc.)
    • Habilitar y formar a la fuerza de venta directa y al canal
    • Desarrollar herramientas de venta (ej: criterios de cualificación, comparativas con la competencia, demostradores, calculadora de ROI, etc.)
    • Soportar actividades puntuales (visitas a clientes, etc.)

Con esta óptica la función de Product Management está orientada a la definición -no sólo a la entrega- del producto y al futuro –no sólo al presente- de la empresa, y constituye una actividad clave para que la organización se oriente al mercado. Por eso es más estratégica si cabe en empresas tecnológicas e innovadoras, donde a veces el valor para nosotros de esa tecnología o innovación nos hace ver un presunto valor para el cliente.

Algunos dicen que el Product Manager debería ser “el CEO de su Producto” (incluyendo responsabilidad sobre pérdidas y ganancias) y hasta cierto punto tienen razón. El problema es que esto choca a veces con la organización funcional de la empresa y, como también se ha dicho muchas veces, un Product Manager tiene toda la responsabilidad  y ninguna autoridad (si queréis un argumento radical contra este punto os recomiendo este post de The Cranky Product Manager).

Como última reflexión, sin embargo, el propio nombre de Product Manager todavía refleja un foco en el interior de la propia empresa y sus productos, más que en el mercado. ¿No sería más correcto denominarlo Market Problem Manager?

Más posts sobre Product Management.

El post “¿Para qué necesitamos Product Managers?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Una buena función de “product managemet” es imprescindible para acometer con éxito el descubrimiento de nuevos mercados y el desarrollo de nuevos productos. Descubra en este taller práctico cómo implementar una gestión de productos realmente enfocada en el mercado.]

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20 Respuestas a “¿Para qué necesitamos Product Managers?”

  1. Quim Esquirol

    Felicidades por una muy buena definición del rol de Product Manager. Únicamente, y por mi carácter optimista (intento trasmitirlo constantemente en mi blog – htt://blogmc3.wordpress,com), ¿en lugar de hablar de “Problema” por qué no hablamos de “Oportunidad”? Simplemente sugiero que el MPM pase a ser el MOM, pero lo esencial es lo destacado del artículo, el centro de todo negocio debe ser el CLIENTE (mercado) y nunca podemos dejar de tenerlo presente.

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  2. amazaira

    Creo que en el marketing deberíamos de superar la figura del PM, sin duda fue un paso más en el desarrollo del marketing como función, pero el marketing mix, las famosas 4 P´s aparece en los años 1960, hace 50 años… para desarrollar una orientación a las acciones de marketing superada ya en los años 90 con la Orientación al mercado… si queremos poner en el centro al Cliente por que no diseñamos nuestros RRHH en función de ellos y no de los productos? De hecho aquellas empresas que implementan el concepto de marketing, entendido como lo entendemos hoy: como el desarrollo de una cultura organizativa que busca la generación de mayor valor al consumidor, en su coure superan la propia existencia de una función y un departamento de marketing (propia del Marketing Mix) para entender que ese proceso debe de corresponderle a toda la organización…

    Si realmente pusiéramos en el centro al cliente, tiene sentido organizarnos en función de los productos?

    Un abrazo

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  3. ¿Para qué sirve Agile? (1) « Marketing & Innovación (Antonio Matarranz)

    […] Por resumir, las diferencias entre un desarrollo a medida y uno de producto es que el primero es un desarrollo más o menos singular, definido para resolver el problema de un cliente dado. Por el contrario el desarrollo de producto va dirigido a resolver las necesidades -a veces latentes- de un mercado de clientes en general desconocidos (individual y, muchas veces, colectivamente). Además, lo que se conoce como Desarrollo de Nuevos Productos (NPD) abarca varias fases previas a (o concurrentes con) su “construcción”, que incluyen el descubrimiento de la oportunidad, la comprensión del mercado, la identificación de necesidades, la validación del modelo de negocio o la elaboración del caso de negocio. FInalmente, la vida de un producto abarca esas fases previas y otras posteriores como su lanzamiento, comercialización, evolución o retirada del mercado (generalmente a través de una sustitución ordenada mediante nuevos productos de la empresa)… lo que tradicionalmente constituye el área de Product Management y Product Marketing. […]

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  4. Joan Costa

    Muy interesante y genial definición. Es innegable que esta figura se hace cada vez más necesaria dentro de los departamentos de Marketing. Es interesante la reflexión de amazaira. Los RRHH serán el instrumento para captar talento que entienda esta cultura donde el cliente es el “Jefe” y que tan buenos resultados han dado en los últimos tiempos. Gracias por compartir la información.

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    • Antonio Matarranz

      Buena pregunta, pero creo que se responde sola: compara las fechas, los enlaces, las citas a otras fuentes, la autoridad…
      Y si te interesan estos temas sigue en esta sintonía: en las próximas semanas va a haber más.
      Saludos.

      Responder

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