Los productos tecnológicos para clientes empresariales son generalmente anodinos y difíciles de usar. El diseño bien entendido (no como un barniz estético a posteriori) puede aportar grandes posibilidades de diferenciación.

Toda mi carrera ha estado ligada a empresas tecnológicas y durante estos años muchas veces me he preguntado por qué los productos tecnológicos para clientes corporativos son habitualmente tan anodinos e innecesariamente difíciles de usar (cuando no francamente horribles).

Evidentemente, esta característica de los mercados B2B se puede achacar en parte a que se trata de productos complejos (y en muchos casos, inmaduros) que implementan procesos o resuelven problemas de negocio inherentemente complicados, y esa complejidad se revela en su interacción con el usuario. Pero también tiene su parte de culpa el hecho de que en productos para empresas la experiencia de usuario generalmente no se considera como algo prioritario.

Raramente es un criterio en la evaluación de productos y una vez que la decisión de compra se ha tomado a un nivel gerencial o ejecutivo, la utilización del producto simplemente es impuesta a los usuarios finales. Y si la experiencia de usuario no es una prioridad para el cliente es normal que tampoco lo sea para el proveedor.

Aunque en mercados B2C la situación no es exactamente la contraria debemos reconocer que el éxito de muchos productos de consumo (incluso los de base tecnológica) se puede atribuir en parte a que ofrecen a sus compradores/usuarios una mayor facilidad de uso y una estética superior. Y es que en productos donde usuario y comprador son la misma persona, antes de comprar el usuario no solo tiene que decidir si la funcionalidad es la correcta (utilidad) o si podría/sabría usar el producto (usabilidad), sino si querría usarlo (deseabilidad).

Radio de bolsillo Braun T3 (1958, diseño Dieter Rams)

Ciertamente en productos intrínsecamente más “sencillos” y dirigidos a un público general, donde es difícil (o poco aconsejable) distinguirse por una funcionalidad superior o más amplia, atributos como la usabilidad o la deseabilidad ofrecen grandes oportunidades de diferenciación. La consecuencia es que muchos productos de consumo parecen poseer una “personalidad” o un “alma” de la que carecen los productos corporativos. De modo que ¿cómo podemos insuflar alma a los -habitualmente áridos y complejos- productos para empresa?

Sin duda, uno de los componentes de esa alma -entendida como el significado o la esencia del producto- es su propósito o el objetivo que aspira a cumplir. Pero me atrevería a afirmar que el otro gran ingrediente de la esencia de un producto lo constituye su experiencia de uso y eso es el resultado de su diseño. El ejemplo que inmediatamente nos viene a la cabeza -en este caso en el campo de la informática de consumo- es el de Apple… aunque alguien con más memoria histórica podría sugerir los trabajos de Dieter Rams para Braun en los años sesenta.

Obviamente por “diseño” no nos referimos a esa acepción popular de “hacer que las cosas sean bonitas” o a algo que afecta únicamente a la superficie de las cosas y al aspecto que tienen. El diseño es una actividad mucho más amplia, que va del tradicional diseño industrial (estética, usabilidad, ergonomía, fabricabilidad) a las versiones más evolucionadas del diseño de productos que se aplican en los mercados de electrónica/informática y que le han dado un nuevo significado a la experiencia de usuario.

En el proceso de desarrollo de nuevos productos –y una vez que hemos detectado un problema/necesidad de mercado, validado y cuantificado la oportunidad y definido los requisitos de alto nivel– el diseño de producto crea una especificación de cómo nuestro producto debe resolver dicho problema de mercado. Y lo hace no solo desde el punto de vista de la funcionalidad a aportar, sino también de la experiencia de usuario a proporcionar. En futuros posts analizaremos las relaciones entre las funciones de gestión, diseño y construcción de productos.

El diseño no significa únicamente “deseabilidad” para mercados de consumo. El diseño especifica, expone y hace utilizable la funcionalidad del producto. Respondiendo a la pregunta que da título a este post, Steve Jobs llegó a decir en esta entrevista en Fortune que el “diseño es el alma fundamental de toda creación humana, que termina expresándose en los sucesivos niveles/capas exteriores del producto”. Según Jobs, el gran diseño surge de “sudar todos los detalles” de modo que cuando los usuarios interactúen con el producto su experiencia sea fácil y placentera. Y por “sudar” quiere decir entre otras cosas que las decisiones de diseño funcional y experiencia de usuario pueden tener un impacto enorme en la arquitectura y construcción del producto.

Resumiendo, el diseño permite no solo dar cuerpo, sino también insuflar alma a los productos para empresas y ofrece un enorme potencial de diferenciación. En otro post hablaremos del diseño de experiencias de usuario en el desarrollo de nuevos productos.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Aun es pronto para saber si el Design Thinking se disolverá como tantas otras modas de gestión. Pero sin duda constituye un enfoque atractivo para aquellos que necesitan resolver problemas complejos y ambiguos en circunstancias de incertidumbre y volatilidad. En este post seguimos hablando (ver primera parte) de cómo los procesos y las técnicas del “pensamiento de diseño” nos ayudan a afrontar los retos del negocio:

• El design thinking está orientado a la acción. Plantea un enfoque multidisciplinar para la toma de decisiones y la resolución de problemas basado en “aprender mientras se hace”. Una parte importante del Design Thinking es el Design Doing, que consiste en “remangarse y ensuciarse las manos” y probar cosas en lugar de convertirse en un “estratega de sillón”. Para el desarrollo de soluciones el design thinking aplica un proceso constructivo que es iterativo por naturaleza. En “Decisions by Design: Stop Deciding, Start Designing” Raney y Jacoby sostienen que cuanto más ambiguo y abstracto es el problema, el design thinking resulta más aplicable y produce decisiones más eficaces. La razón de fondo es que en un proceso “creativo” no aparece automáticamente un conjunto de opciones a analizar y entre las cuales escoger; por el contrario, el terreno de juego es más amplio y las posibilidades pueden parecer infinitas. Mediante la experimentación y la iteración los diseñadores alcanzan una comprensión más profunda de sus opciones: en realidad, la construcción, el prototipado y la prueba constituyen el propio proceso de toma de decisiones. A veces, construir más prototipos y formular menos estrategias sirve para aprender más rápido, invertir menos y tomar decisiones más informadas.
• El design thinking integra elementos de imaginación y anticipación. Nos abre el futuro e invita a explorar las incertidumbres. En su esencia está la noción de razonamiento abductivo que -a diferencia de los razonamientos inductivo y deductivo- no busca tanto definir una verdad absoluta como explorar lo que podría ser verdad. Roger Martin (de la Rotman School of Management) lo define como sugerir que algo podría ser y ponerse a explorarlo.
• El design thinking crea nuevos significados y construye vínculos emocionales. Es provocador por naturaleza y promueve nuevas formas de mirar los problemas, a menudo a través de nuevos prismas. (Como decía Marcel Proust, “le véritable voyage de découverte ne consiste pas à chercher de nouveaux paysages mais à avoir de nouveaux yeux”.) La creación de significados es la parte más difícil del proceso de diseño y las herramientas de comunicación que aplica el design thinking (mapas, modelos, historias) ayudan a capturar y a expresar la información que se requiere para formar y difundir significados. El buen diseño satisface tanto nuestras necesidades como nuestros deseos. Los productos de éxito nos atraen emocionalmente y funcionalmente. El design thinking aspira a cubrir nuestras expectativas de experiencias que nos satisfagan y tengan significado desde un punto de vista emocional.
• El design thinking asume conscientemente los riesgos y los mitiga sistemáticamente. En el mundo del design thinking reconocer los riesgos es el primer paso para la acción, y con la acción vienen la comprensión, la evidencia y las opciones reales. Según Rodríguez y Jacoby en “Embracing Risk to Learn, Grow and Innovate” los diseñadores no ven el riesgo como algo estático, sino como un elemento dinámico, como una variable más de diseño: amplificar el riesgo es una manera de incrementar la cantidad de información que se recibe de experimentos y prototipos. Sin embargo, la frase “falla pronto y falla a menudo” no debería ser parte de los valores esenciales del design thinking. Aprender de los pequeños fallos tiene muchas ventajas, pero lo esencial es gestionar los riesgos. El design thinking combina de manera única una asunción consciente de riesgos con una mitigación estructurada de dichos riesgos, y para ello utiliza técnicas como la empatía y el prototipado.

En resumen, el design thinking explota capacidades que todos tenemos pero que  han venido siendo desdeñadas por otras prácticas más convencionales de gestión y de resolución de problemas. Aprovechémoslas.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Algunas voces autorizadas llevan tiempo anunciando el final del Design Thinking  (con mayúscula) como el gran movimiento que iba a institucionalizar la creatividad y la panacea para solucionar los problemas de innovación en las empresas. ¿Qué deberíamos salvar de un eventual naufragio de esta corriente?

Dejemos a un lado por un momento la obvia constatación de que muchas de las técnicas y herramientas del “pensamiento de diseño”  (empatía, prototipado, multidisciplinariedad…) ya se aplicaban mucho antes de que naciera el término y forman parte del bagaje de la creatividad bien entendida. En los últimos meses son varios los expertos en diseño e innovación (algunos, apóstoles iniciales del Design Thinking) que  están poniendo en duda la capacidad de esta corriente para impulsar la innovación en las organizaciones:

• Don Norman argumenta que si bien el diseño centrado en el usuario es valioso cuando se trata de mejorar categorías de productos existentes, es la tecnología la que genera innovaciones rompedoras (hablamos de ello aquí). Y mantiene que la especial creatividad de los diseñadores es poco más que un mito por demostrar pero del que se han beneficiado generosamente las empresas de diseño (lo comentamos aquí).
• En “Design Driven Innovation” Roberto Verganti abunda en las carencias del diseño centrado en el usuario y en la importancia del cambio tecnológico para producir innovaciones radicales pero va más allá al proponer que las innovaciones rompedoras pueden provenir también de un cambio en el significado de las cosas/experiencias.
• Bruce Nussbaum explica que el Design Thinking inicialmente se ofreció al mundo de los negocios como un nuevo proceso que prometía multiplicar la creatividad pero -tal como ha sido implantado en las corporaciones- no ha proporcionado más que una innovación incremental y su porcentaje de éxito ha sido muy bajo (hablamos  de ello aquí).

Fuente: Stanford School of Business Design Thinking Boot Camp

Yo prefiero ver el vaso medio lleno y pensar en cómo el design thinking (¿con minúsculas?) aporta un nuevo estilo a la gestión y al pensamiento estratégico y nos puede ayudar a resolver nuestros problemas en innovación y otros campos. En este y el siguiente post os presento algunas ideas, muy influidas por  los trabajos de Idris Mootee, CEO de Idea Couture (una de mis referencias en este tema y profesor en el curso sobre design thinking en la Harvard School of Design):

• El design thinking se centra en las personas. Siempre se enfoca en entender las necesidades de los usuarios (o de los afectados por un problema en general), incluyendo sus motivaciones latentes y no articuladas. Pero no solo busca crear productos y servicios centrados en las personas sino que el propio proceso es profundamente humano. Promueve la empatía, utiliza técnicas de investigación basadas en la observación y la inmersión en el contexto del usuario y aplica herramientas de comunicación que van más allá de las palabras y los símbolos para entender mejor los comportamientos, expectativas y opiniones.
• El design thinking cultiva una obsesión por lo “deseable”. Interpreta las evidencias sobre necesidades y comportamientos de la gente mediante su obsesión por todo aquello que resulta deseable. El design thinking busca la conjunción entre lo que es factible (funcionalmente posible en el futuro previsible), viable (puede ser parte de un modelo de negocio sostenible) y deseable (lo que resulta significativo y atractivo desde una perspectiva humana), con un énfasis en las personas para las cuales el producto o servicio se está diseñando. Su vocación es crear nuevos productos, experiencias, procesos y modelos de negocio que van más allá de lo que simplemente “funciona” y convertirlos en algo que la gente desea.

En la segunda parte del post seguiremos con este análisis, haciendo énfasis en un par de áreas que habían aparecido menos en el blog pero que son dos favoritas personales: la orientación a la acción y la gestión de riesgos.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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¿Por qué puede fracasar el Design Thinking? Sin duda, algunas leyendas y falsas interpretaciones se interponen entre este concepto y una implementación eficaz.

En un post anterior hablamos de la sobreutilización del concepto de design thinking y de las dudas que habían aparecido sobre su utilidad y aplicabilidad. Vimos que en muchos casos los problemas se debieron a que el design thinking se implementó como un proceso estándar y lineal, desproveyéndolo del conflicto, los fallos y la iteración que son elementos imprescindibles de este enfoque.

Otros aspectos que pueden estar lastrando el éxito del design thinking tienen que ver con su adopción por los clientes y con la calidad de sus resultados. En cuanto al primero, uno de los impedimentos principales para la difusión de esta disciplina es sencillamente el miedo al fracaso. La idea de que no hay nada malo en experimentar y fallar -siempre y cuando los fallos ocurran pronto y sirvan como fuente de aprendizaje- puede ser difícil de aceptar. Por otro lado, la consistencia y fiabilidad de los resultados del design thinking no son sus mejores argumentos. La propia naturaleza de sus enfoques y técnicas provoca una impredictibilidad y variabilidad que pueden resultar decepcionantes para muchos ejecutivos con criterios convencionales.

A estas dificultades pueden estar contribuyendo algunas leyendas y falsas interpretaciones (algunas interesadas) que aquejan al design thinking y que discutimos a continuación:

Los diseñadores son los que mejor hacen design thinking. Algunos asumen que cualquiera que trabaje como diseñador o tenga formación en diseño es un design thinker, pero no es verdad. Desde luego, éste no es el caso de algún “diseñador estrella” o “diseñador-autor”. Esta idea es igual -o peor- que afirmar que cualquiera con un MBA es experto en “pensamiento estratégico”. Y aunque poseer formación y experiencia como diseñador puede ayudar a practicar el design thinking el propio Tim Brown – CEO de IDEO- explica que mucha gente de fuera del diseño profesional tiene una aptitud natural para el design thinking, aptitud que se puede potenciar con el desarrollo y la experiencia adecuados.

El design thinking es algo exclusivo de diseñadores (y es algo que estos se han inventado para conseguir más trabajo). En realidad, el diseño no es el dominio exclusivo de los diseñadores, y menos ahora que intentan aplicarlo incluso para definir estrategias y modelos del negocio (ver “Designing Business: New Models for Success”, de Heather M.A. Fraser)… o para diseñar cambios sociales. Estos empeños tienen poco que ver con diseñar un logo o una silla bonitos y sobrepasan con mucho las capacidades de la mayoría de empresas de diseño tradicional. Tampoco podemos olvidar que el design thinking aporta a muchas personas en profesiones no relacionadas con el diseño ideas e inspiración para pensar de manera diferente y ayuda en la toma de decisiones complejas.

El design thinking es una alternativa (y excluye) a otros enfoques. El diseño no sustituye al análisis. Es correcto decir que solo con el análisis no podemos resolver algunos problemas especialmente complejos, pero es que sin el análisis no podríamos ni siquiera definirlos. Es vital no concebir al design thinking como la antítesis del pensamiento analítico basado en datos: en realidad el diseño tiene su propio modo de análisis – uno que se centra en las formas, las relaciones y las interacciones y emociones humanas. Y aunque su pensamiento es fundamentalmente abductivo, los diseñadores también inducen patrones y deducen respuestas. El propio Tim Brown repite en su libro “Change by Design” que tiene que darse una combinación de lo intuitivo/emocional con lo racional/analítico, un equilibrio entre los legítimos requisitos de los ejecutivos en cuanto a estabilidad, eficiencia y predictibilidad y las necesidades de los diseñadores en cuanto a espontaneidad, descubrimiento fortuito y experimentación.

Las prácticas, habilidades, aptitudes del design thinking son propias (y exclusivas) de ese movimiento. No podemos olvidar que aspectos como la involucración de los usuarios, el brainstorming, el prototipado, la iteración, la innovación disruptiva y basada en el valor, el pensamiento sistémico… han sido prácticas habituales de la Psicología, la Antropología, el Marketing o la Ingeniería desde hace al menos veinte años (cuando no desde hace siglos). Lo que sí es cierto es una tendencia del design thinking a dibujar a la gente de empresa que no son diseñadores como poco creativos y nada atentos a las necesidades de los clientes y a no reconocer el origen de algunos de sus enfoques en otras disciplinas.

La aplicación de las técnicas y herramientas del diseño a los grandes retos de los negocios puede aportar unos enfoques interesantes y unas soluciones novedosas. Pero arrogarse la autoría y el uso exclusivo de estas técnicas y prometer más de lo que el design thinking puede dar conllevan el riesgo de provocar una reacción contraria, que no solo desacredite al diseño sino que socave la prioridad de la innovación como objetivo estratégico.

El design thinking es una útil herramienta de innovación, pero no la fuente absoluta de crecimiento sostenible. En un próximo post hablaremos de todo aquello que bajo ningún concepto podríamos permitirnos perder si se produjera un naufragio del design thinking. Mientras tanto ¿tenéis alguna propuesta?

Este post en “Marketing & Innovación”.

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El «Design Thinking» ha llegado a venderse como el catalizador de una nueva Economía del Diseño, sucesora de la economía de la información (y, antes que ella, de las economías de los servicios y la fabricación). Pero ni siquiera todo el diseño del mundo hace milagros.

Durante los últimos meses se han alzado voces criticando la sobreutilización del concepto de design thinking -y su apropiación por algunos arribistas- y suscitando dudas sobre su utilidad y aplicabilidad. Una de esas voces ha sido la de Bruce Nussbaum, que en su anterior puesto como editor adjunto de Business Week (ahora es catedrático de innovación y diseño en Parsons The New School for Design) fue uno de los primeros proselitistas del movimiento. Ahora parece haberse cansado del término y se ha apuntado a otro bautizado como Inteligencia Creativa.

Otro experto en diseño, Don Norman (autor de ”The Design of Everyday Things» y de “Emotional Design”), sostiene en su artículo “Design Thinking: A Useful Myth” que el concepto según el cual los diseñadores poseen un proceso místico de pensamiento creativo que los sitúa por encima del resto en sus capacidades innovadoras no es más que un mito. Y aunque concede a este mito una cierta plausibilidad también resalta la ausencia de evidencia sobre él. Según Norman (un gran polemista, como ya veíamos en este post), a lo largo de la historia siempre ha habido pensamiento creativo e ideas innovadoras y cuando examinamos el proceso en detalle, lo que se etiqueta como «design thinking» no es más que lo que han hecho siempre las personas creativas de todas las disciplinas.

Pero es un mito útil para algunos: las consultoras de diseño. “Contrátenos –dicen- y traeremos la magia del diseño para que haga maravillas sobre su acartonada e improductiva empresa”. Para Norman, la principal virtud de las empresas de diseño a la hora de aportar una mayor creatividad es que… vienen de fuera. Los empleados de dentro de una empresa tienen dificultades para romper con los paradigmas  y procesos vigentes. Por el contrario, los consultores externos pueden aportar nuevas perspectivas, especialmente si se les permite cuestionarlo todo. (En realidad, esto se puede aplicar también a cualquier consultora y, como dice Dilbert, a los consultores externos se les atribuye un plus de inteligencia porque no son tan idiotas como para estar trabajando en la empresa cliente.)

Volviendo a Bruce Nussbaum, en su reciente artículo “Design Thinking Is A Failed Experiment. So What’s Next?” (un título no exento de ironía) describe cómo el design thinking inicialmente se ofreció al mundo de los negocios como un nuevo proceso que prometía proporcionar creatividad. Empaquetando la creatividad bajo un formato de proceso los diseñadores consiguieron aumentar su influencia y sus ventas en el mundo corporativo.

Sin embargo, según Nussbaum, unos años después estamos ante muchos éxitos pero demasiados fracasos. La explicación es que muchas empresas implementaron el design thinking como algo lineal, o como Six Sigma u otros procesos basados en la eficiencia, desproveyéndolo del conflicto, los fallos, las emociones y la iteración que son elementos imprescindibles del enfoque. De este modo, muchas iniciativas proporcionaron en el mejor caso una innovación incremental y -tal como reconocen los profesionales de la consultoría de diseño- la proporción de éxito del proceso fue muy baja.

Como también dice Helen Walters en “»Design Thinking» Isn’t a Miracle Cure, but Here’s How It Helps” muchas de las historias que se escribieron sobre esta corriente estaban centradas en pequeños proyectos que se ejecutaron en la periferia de organizaciones multinacionales. Pero cuando se volvió la vista atrás resultó evidente que los directivos tenían problemas para desplegar el proceso con mayor amplitud en sus empresas. Y mucho de ello se debe a que no existe consenso sobre una definición de design thinking, sobre quién tiene la responsabilidad sobre él o cómo se puede escalar su implementación.

A algunos este aspecto del design thinking nos produce una sensación de déjà vu. Hemos sufrido ya unas cuantas oleadas de filosofías de gestión (en mi caso, Planificación Estratégica, Ventaja Competitiva, Calidad Total, Reingeniería de Procesos, Orientación al Cliente…hasta llegar al Nuevo Emprendimiento) todas ellas con sus ventajas e inconvenientes. Y lo único claro es la inutilidad de cifrar en un único enfoque las soluciones a todos los problemas, sobre todo si esa decisión obedece más a “modas” que a resultados de negocio demostrables. Cuando se crean expectativas desmedidas sobre una disciplina y empiezan a aparecer los fracasos (siempre inevitables, por otra parte) podemos estar sentando las bases de su descrédito. Y éste es el riesgo inherente a esa tendencia actual que equipara diseño con innovación.

En un próximo post seguiremos hablando de algunos mitos de este enfoque, especialmente aquellos que dicen que los diseñadores son los que mejor hacen design thinking y que sus prácticas y habilidades son exclusivas de este movimiento.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Los principios y prácticas que están detrás de los grandes diseños se pueden aplicar en la resolución de problemas en general y, lo que es más importante, en la reformulación de oportunidades en un sentido estratégico. El Design Thinking usa las sensibilidades y metodologías que caracterizan a los diseñadores para crear nuevas ideas y alternativas que satisfacen los deseos de clientes y otros agentes.

Hace años el diseño era uno de los últimos pasos en el proceso de desarrollo de productos y tenía por objetivo aumentar el atractivo de estos. Hoy día, sin embargo, las organizaciones piden a los diseñadores que imaginen soluciones para cubrir necesidades explícitas o latentes y que construyan sistemas completos para optimizar la experiencia y la satisfacción de los clientes.

En un post anterior hablamos de los principios del design thinking y de cómo según Tim Brown (CEO de IDEO y uno de los paladines del movimiento) los proyectos de diseño se ejecutan a través de un “sistema de tres estados”: Inspiración, Ideación e Implementación. Estos estados tienen lugar concurrentemente y pueden iterarse a medida que las ideas se van refinando.

En este post vamos a describir qué técnicas y herramientas aplica y -lo que es más importante- que personalidades y actitudes son necesarias para «pensar como un diseñador».

Prácticas del Design Thinking

El design thinking aplica un repertorio de técnicas que incluye prácticas como la observación, el prototipado rápido o los equipos multidisciplinares.

Observación e Inmersión. Para impulsar la innovación se requiere una comprensión exhaustiva -mediante la observación directa y la inmersión en su contexto– de qué es lo que la gente desea y necesita en sus vidas y qué les gusta o les disgusta del modo en que los productos se presentan, venden y soportan.

Prototipado. El prototipado no tiene por qué ser complejo y caro. Los prototipos deberían exigir el mínimo tiempo, esfuerzo e inversión necesarios para generar un feedback útil y hacer evolucionar una idea. En el design thinking el prototipado rápido y barato no es sólo una manera de validar ideas terminadas, sino una parte del proceso creativo.

Aceptación y mitigación del riesgo. Ningún buen diseño nace sin asumir riesgos, sin la valentía para experimentar nuevas ideas y sin la posibilidad real de fracaso. El design thinking acepta los riesgos pero los mitiga mediante la comprensión de las necesidades del usuario -que legitima las ideas rompedoras- y el prototipado -que proporciona una manera controlada de explorarlas.

Iteration desde el principio. El método se basa en explorar gran cantidad de posibles soluciones. La iteración y el refinamiento constantes mantienen bajo el coste de fallo y altas las recompensas de una posible innovación radical.

Equipos multidisciplinares. Se fomenta que equipos con marketers, psicólogos, diseñadores industriales, antropólogos, ingenieros… colaboren en un proceso de prueba y error. Para funcionar en un entorno multidisciplinar un individuo necesita ser fuerte en dos dimensiones -lo que se conoce como personas “en forma de T”. En la barra vertical, cada miembro del equipo debe tener un conocimiento suficientemente profundo en un área como para que le permita hacer aportaciones tangibles. La barra horizontal tiene que ver con la empatía hacia la gente y con un conocimiento amplio sobre disciplinas complementarias.

Comunicación. Una comunicación que difiere de la de otras disciplinas y culturas. El design thinking se expresa mediante modos y artefactos tan comunes y familiares como bocetos, prototipos, animaciones o narraciones, que pueden dar y comunicar forma y significado.

Resolución creativa de compromisos y constricciones.  El design thinking exhibe una absoluta disposición a no rendirse ante constricciones y obstáculos y a aceptar planteamientos opuestos como inspiración para crear modelos nuevos y mejores.

Actitudes y personalidad necesarias para «pensar como un diseñador»

Muchas personas fuera del mundo del diseño profesional poseen una aptitud natural para el design thinking.

• Empatía. Pueden imaginar el mundo desde diversas perspectivas: usuarios finales, clientes (actuales y potenciales), colegas… Pueden ponerse en la piel de otros y enfocarse en los problemas del usuario en lugar de los del negocio, la tecnología o la estética. Al aplicar un enfoque de “las personas primero” los practicantes del design thinking pueden imaginar soluciones que son inherentemente deseables y cubren necesidades explícitas o latentes.
• Pensamiento integrador. Los que piensan de manera integradora buscan considerar el problema completo, aceptan su naturaleza múltiple y entienden la complejidad de sus relaciones. No se basan únicamente en procesos analíticos sino que poseen la capacidad de vislumbrar todos los aspectos relevantes -y a veces contradictorios- de un problema y de crear soluciones nuevas que van más allá de las alternativas existentes.
• Optimismo. Están convencidos de que para cualquier problema existe al menos una solución que es mejor que las actualmente existentes.
• Experimentalismo. Plantean preguntas para descubrir nuevos caminos y abrir nuevos territorios y exploran las restricciones de manera creativa.
• Colaboración. La creciente complejidad de productos y negocios exige personas con  colaboración interdisciplinar.  Muchas de ellas poseen una experiencia significativa en más de una disciplina. El design thinking es un esfuerzo colaborativo que une a personas con un amplio rango de habilidades y conocimientos.
• Mente abierta. Receptividad ante nuevas ideas (buenas o malas) e interés en cualquier insight (se ajuste al paradigma vigente o no).
• Conciencia inteligente. Es necesario prestar atención a lo que es visible y articulado a la vez que se percibe lo que está bajo la superficie y no se expresa. Utilizar el cerebro derecho y el izquierdo, la economía y la empatía, el análisis y la expresión.
• Pensamiento abductivo. Ir más allá de lo que es conocido o inmediatamente observable o demostrable y pasar a explorar lo que podría ser. La palabra clave aquí es imaginación. La abducción es el proceso de inferencia hacia la explicación mejor o más verosímil a partir de hechos aceptados.

El design thinking se basa en la capacidad humana para ser intuitivos, reconocer patrones, construir ideas que tienen significado emocional sin dejar de ser funcionales y expresarnos por medios que no son palabras ni símbolos. Unas capacidades que -sin ser exclusivas del mundo del diseño- han sido postergadas de las prácticas habituales de las organizaciones.

En un próximo post analizaremos algunos mitos y retos del design thinking.

Este post en «Marketing & Innovación».

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El movimiento del Design Thinking propone el “pensar como un diseñador” como una estrategia interdisciplinar para la innovación. ¿Pero en qué consiste realmente?

El Design Thinking es un movimiento que en los últimos cinco años ha pasado por su pico de expectativas y -según algunos- ha entrado en su valle de la decepción. Esta corriente empezó a tomar forma a principios de la década del 2000, en un momento en que se atribuyó el éxito de algunas empresas -notablemente Apple- al diseño de sus productos (los lectores de este blog ya sabemos que eso es una simplificación ;- ) y otras muchas compañías buscaban respuestas para acelerar su crecimiento orgánico e innovar.

Algunas consultorías especializadas en diseño -especialmente IDEO-, autoras de proyectos emblemáticos, atrajeron la atención de un público que empezó a verlas como el paradigma de la creatividad y la innovación. (Como aclaración, estamos hablando de diseño con un alcance amplio, incluyendo el diseño industrial y su relación con fabricación, no solo de diseño de interacción, diseño gráfico o diseño web). Y así, las empresas -y las prácticas- del mundo del diseño fueron aplicándose en proyectos e iniciativas cada vez más complejos y ambiciosos.

La idea es que los mismos métodos y planteamientos que se aplican para crear los nuevos “objetos de deseo” que inundan el mercado resultan clave para mejorar servicios y experiencias de usuario y dotarles de un nuevo significado. Si tradicionalmente los diseñadores se habían enfocado en mejorar el aspecto y la funcionalidad de los productos, durante los últimos años el diseño ha ampliado su enfoque y llega a crear sistemas completos para proporcionar productos y servicios.

Desde mediados de la década pasada, ideólogos y portavoces en los campos empresarial, académico y periodístico como Tim Brown (CEO de IDEO), Roger Martin (decano de la Rotman School of Management) o Bruce Nussbaum (columnista en BusinessWeek) se erigieron en paladines del nuevo movimiento.

En su libro «Change by Design» Tim Brown define el design thinking como una metodología que impregna todo el espectro de actividades de la innovación con el espíritu del diseño centrado en las personas. Según el CEO de IDEO, el design thinking usa la sensibilidad y los métodos de los diseñadores para conjugar las necesidades de la gente con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia de negocio viable puede convertir en valor para el cliente y en oportunidad de mercado. Las lentes de lo Deseable, lo Factible y lo Viable (empezando siempre por la primera) son las que el Diseño Centrado en las Personas utiliza para analizar el mundo.

(Gráfico extraído del IDEO HCD Toolkit)

Esencialmente, la práctica del design thinking se basa en un proceso de descubrimiento creativo y enfocado en las personas, seguido de ciclos iterativos de prototipado, prueba y refinamiento.

Nuevamente recurriendo a Brown, en su artículo «Design Thinking» explica cómo este proceso no se articula como una serie predefinida de pasos ordenados, sino en un “sistema de tres estados”: Inspiración, Ideación e Implementación.

• Inspiración. Las circunstancias (bien se trate de un problema o de una oportunidad) que motivan la búsqueda de soluciones. El punto de partida clásico para esta etapa es el brief: un conjunto de constricciones que proporciona al equipo del proyecto un marco desde el cual comenzar, benchmarks para medir el progreso y un conjunto de objetivos a alcanzar. El paso siguiente es descubrir cuáles son las necesidades de las personas a satisfacer. En esta fase –y puesto que frecuentemente la gente no puede decirnos cuáles son sus necesidades– sus comportamientos reales pueden proporcionarnos pistas muy valiosas sobre sus necesidades no cubiertas. La mejor fuente de información es salir al mundo y observar las experiencias reales de los usuarios.
• Ideación. La generación, desarrollo y prueba de ideas que pueden conducir a soluciones. Una vez que se ha invertido un tiempo descubriendo necesidades, el equipo acomete un proceso de síntesis en el cual destilan lo que han observado y experimentado en forma de opciones e insights que puedan llevar a soluciones u oportunidades de cambio. Estas pueden consistir en visiones alternativas sobre un nuevo producto o en opciones para crear experiencias interactivas. Para asegurar un grado saludable de “pensamiento divergente” es imprescindible contar con equipos y personas interdisciplinares (“en forma de T”) y embarcarlos en un proceso estructurado de brainstorming. El objetivo es generar el mayor número posible de ideas (de lo más absurdo a lo más obvio) que son posteriormente agrupadas y clasificadas.
• Implementación. Consiste en trazar un camino desde el proyecto hasta el mercado. Es en esta etapa cuando las mejores ideas que se han generado se convierten en un plan de acción concreto y completo. En el centro del proceso de implementación está el prototipado, que transforma las ideas en productos y servicios reales que se prueban, iteran y refinan. Mediante el prototipado, el proceso de diseño busca descubrir cualquier reto de implementación imprevisto o consecuencia no deseada. Adicionalmente, el storytelling, particularmente mediante multimedia, ayuda a comunicar la solución a un diverso rango de participantes dentro y fuera de la organización.

Estos estados no son lineales, sino que pueden tener lugar concurrentemente y pueden iterarse a medida que las ideas se van refinando y se toman nuevos caminos.

El design thinking nos aporta perspectivas muy valiosas para obtener mejores ideas (más radicalmente innovadoras) de manera más rápida y eficiente y no sólo es aplicable al desarrollo de nuevos productos y servicios. Sus proponentes lo presentan como un cambio radical en nuestra cultura: una reformulación de nuestro pensamiento y sensibilidad colectivos y de nuestros métodos de trabajo que les infunde un nuevo espíritu de innovación.

Al mundo de la empresa el design thinking le ha ofrecido un nuevo proceso capaz de producir creatividad e innovación y ha sido recibido como una panacea por gigantes como GE y Procter&Gamble. Pero es en su implementación en organizaciones de toda índole donde se han encontrado los mayores retos. A ellos dedicaremos un próximo post, pero antes veremos en qué consiste realmente pensar (y hacer) como un diseñador.

Este post en «Marketing & Innovación».