Organizar una función eficaz de Insights en la empresa pasa por conectarla estrechamente con todos los departamentos generadores de ingresos y organizar un equipo multifuncional.

En el anterior post hablamos de cómo el Crecimiento Impulsado por Insights sobre los clientes puede ayudar a las empresas a mitigar el caos de sus actos aleatorios de Marketing, Ventas y Producto y alcanzar sus objetivos de ingresos.

Sin embargo, en muchas empresas las funciones de elaboración de insights están distribuidas a través de las áreas de Producto, Marketing y Ventas y eso nos puede llevar a la descoordinación, redundancia y dispersión de esfuerzos.

Cómo organizar la función de Insights

A fin de optimizar esos esfuerzos y asegurar la distribución de sus resultados entre otras áreas, una posible organización consiste en hacer de Insights un departamento aparte, posiblemente incluido en un área de Estrategia y Crecimiento que reporte directamente al CEO.

Otro posible enfoque, especialmente en empresas donde existe un Chief Revenue / Customer Officer que agrupa todos los departamentos y funciones relacionadas con los clientes y los ingresos, es hacer que el área de Insights reporte directamente a él.

En cualquier caso, Insights debe estar conectado directamente en flujos bidireccionales con todas las áreas relacionadas con los ingresos:

Insights – Marketing

Insights proporciona a Marketing la información sobre los clientes, rivales y mercado necesaria para elegir los segmentos objetivo, elaborar las personas de comprador, definir el posicionamiento del producto, elegir los mensajes, generar los contenidos y seleccionar los canales. En la dirección contraria, Marketing puede proporcionar a Insights datos sobre respuesta a las campañas por parte de los diferentes segmentos, a los diferentes mensajes y en los diferentes canales, que contribuyan a aumentar el conocimiento de la empresa en esta área.

Insights – Ventas

Insights proporciona a Ventas la información necesaria para definir el Perfil de Cliente Ideal (ICP) para prospectar, sus procesos de compra a los que adaptar nuestro proceso de venta, los objetivos y motivaciones de las personas de comprador, las objeciones más habituales sobre nuestro producto… Pero, sobre todo, en muchas ocasiones nos hemos referido aquí a la venta tipo Challenger y basada en insights. El departamento de Insights puede proporcionar a Ventas la materia prima que necesitan para aportar a los clientes ideas originales sobre su negocio que sirvan para atraer su atención, conseguir credibilidad y persuadirles de la necesidad del cambio. En la otra dirección Ventas puede proporcionar a Insights información de primera mano sobre problemas, retos, inquietudes, actitudes, respuesta a los mensajes, casos de uso detallados, beneficios a obtener, etc.

Insights – Producto

Insights proporciona a Producto la información necesaria para definir las personas de usuario, los escenarios de uso, los “jobs-to-be-done”, los beneficios buscados, las características del onboarding ideal, el “momento ajá” y la creación de hábitos. Producto (especialmente en productos digitales donde se ha instrumentado una analítica adecuada) puede proporcionar a Insights información útil sobre las características y funciones más usadas, patrones y frecuencia de uso, puntos de bloqueo, etc.

Insights – Servicios

Insights aporta a Servicios información sobre las características ideales deseadas en el proceso de entrega de soluciones. En sentido contrario, Servicios puede aportar a Insights el feedback de los clientes sobre ese proceso: niveles de satisfacción, drivers de insatisfacción, puntos de mejora.

Insights – Tecnología

Insights puede aportar conocimiento sobre nuevos problemas de mercado, para que Tecnología investigue si es factible resolverlos y en caso afirmativo incorporarlos a su roadmap de desarrollo tecnológico. En sentido contrario, Tecnología puede aportar ideas muy valiosas a Insights, definiendo posibles escenarios de futuro en los que la tecnología permite “hacer cosas que hasta ahora eran imposibles”, de manera que Insights puede planteárselas a los clientes y descubrir si se trata de algo relevante para ellos.

Las ventajas de un equipo multifunctional

En “Forget the Funnel” Georgiana Laudi y Claire Suellentrop discuten las ventajas y las responsabilidades de un equipo de Insights.

Para crear y mantener la evolución hacia una organización centrada en insights tendremos que formar un equipo multifuncional. El equipo no tiene por qué ser enorme, pero se necesita la participación de varios departamentos. He aquí por qué:

• El trabajo multifuncional aprovecha los conocimientos de cada departamento. Producto, Ventas, Marketing y, por supuesto, Servicio al Cliente, todos piensan en los clientes. Todos ellos trabajan directamente con los clientes y disponen de valiosos conocimientos sobre la experiencia del cliente que pueden poner sobre la mesa.
• Hace que cada departamento se implique en el éxito del proyecto. Cuando una persona influye directamente en un proyecto, se preocupa más por el éxito del mismo. La contribución fomenta el sentido de pertenencia. Ayuda a los miembros del equipo a verse a sí mismos y a ver el papel que desempeñan en la experiencia del cliente.
• Aumenta la cohesión de la empresa y reduce la duplicación de tareas. Es posible que varios departamentos ya estén aprendiendo activamente de los clientes. Al trabajar juntos, se rompen los silos y hay menos posibilidades de redundancias.

Por supuesto, sólo disfrutaremos de estas ventajas si conseguimos que todo el mundo esté de acuerdo.

Funciones y responsabilidades del equipo de Insights

En general, nuestro equipo de Insights debe estar formado por un campeón, un responsable principal y colaboradores clave.

• Responsable principal: Por lo general, se trata de la persona con mayor poder de decisión del equipo (por ejemplo, el fundador, el director general o el director de operaciones). A estos perfiles les interesa la estrategia general y consiguen que el equipo participe y se entusiasme.
• Campeón: Suele ser alguien que dirige un departamento orientado al cliente (Marketing, Producto, Marketing de Producto o Éxito del Cliente). Tienen una visión global de la experiencia del cliente y son capaces de ponerse en el lugar de los demás (poseen gran empatía).
• Colaboradores/involucrados secundarios: Se trata de líderes que tienen un interés en los resultados del trabajo (por ejemplo, Jefe de Producto, Jefe de Ventas, Jefe de Marketing, Jefe de Atención al Cliente o Éxito del Cliente). Son valorados y respetados en toda la empresa. Tienen profundos conocimientos sobre distintos aspectos de la empresa/producto/cliente. También tienen influencia para guiar a sus propios departamentos en esta nueva dirección orientada al cliente. Sirven de colaboradores gracias a su ancho de banda, conocimientos especializados, personalidad o deseo.
• Facilitador (opcional): Podemos optar por un asesor o consultor interno o externo para guiar el proceso hacia adelante. Aunque no hará el trabajo diario, dirigirá el barco, lo que acelera las cosas y libera al Campeón de tener que hacer de director de proyecto y tener todas las respuestas.

Estas funciones suelen corresponderse con las recomendadas en la popular matriz de asignación de responsabilidades RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed):

• El campeón es la persona encargada (responsible) de que las cosas se hagan.
• El responsable principal es la máxima autoridad ocupado (accountable) de garantizar que el campeón no se bloquea y que el proyecto en su conjunto sea un éxito.
• Los involucrados secundarios/colaboradores son consultados (consulted), participan en el equipo pero no dirigen el trabajo.
• La matriz RACI también incluye a las personas que están informadas (informed). Son las personas que están al tanto del trabajo y a las que se debe mantener informadas, pero cuya aportación o contribución no es necesaria (por ejemplo, el Director Técnico, el Director de Operaciones o los fundadores menos implicados).

El post “Crecimiento basado en insights sobre los clientes (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El origen de la disfunción comercial de muchas empresas es que, a pesar de lo que les gusta decir, no entienden a sus clientes. Los insights sobre los clientes constituyen la base para construir procesos de generación de ingresos adaptados a esos clientes y liberar nuestras principales palancas de crecimiento.

Seamos honestos. Una gran mayoría de las empresas funciona en el ámbito comercial como “pollos sin cabeza”, ocupándose en lo que algunos llaman actos aleatorios de marketing, ventas y producto, que carecen de una estrategia clara y que no contribuyen a avanzar el negocio.

Los síntomas

Los ejemplos de esta disfunción son incontables:

• Marketing realiza campañas y programas que se dirigen a segmentos objetivo mal definidos, con unos contenidos que no resuenan con la audiencia y a través de unos canales donde esa audiencia no está presente.
• Ventas prospecta en empresas sin un perfil de cliente ideal, usando mensajes indiferenciados y poco atractivos. En las interacciones con los potenciales compradores, los comerciales no aportan información valiosa que contribuya a ganar su atención, a construir credibilidad ante ellos y a hacer avanzar la oportunidad.
• Producto lanza soluciones y features que no son excelentes para nadie y no encuentran ningún éxito entre los clientes.

En muchas ocasiones las decisiones de los directivos en estos campos se componen de una lista interminable de tácticas y canales que “hay que aplicar”, basadas en lo que vemos que hacen otras empresas o en opiniones de los gurús de moda en ese momento. Muchos equipos piensan que encontrarán la solución a sus retos comerciales escuchando a líderes de opinión o aprendiendo de lo que otros (especialmente sus competidores) han hecho.

Pero lo que funcionó para otra persona, en otra empresa, con otro público objetivo, no es automáticamente relevante para nuestro negocio, nuestro producto o nuestros clientes. Como resultado, la aplicación de la mayoría de estas ideas en realidad conduce a más caos, más experimentos mal enfocados, más “lanzar y rezar”.

En la base de estos síntomas está una causa clara: a pesar de que nos gusta decir que el cliente está en el centro de nuestro negocio en realidad carecemos totalmente de insights sobre esos clientes, los competidores y el mercado en general. No tenemos una comprensión profunda y accionable de todo ello y estamos volando a ciegas.

La enfermedad

En el fondo subyace un desdén hacia los Insights sobre Clientes (y, en general, sobre el Mercado) a pesar de su indudable valor. La mayoría de las empresas con las que he colaborado en mi práctica profesional no solo no tenían a nadie responsable de generar y diseminar insights, sino que estas tareas y actividades ni siquiera se desarrollaban (o al menos no de una forma sistemática).

Resistencia a invertir en la generación de insights

Cuando los equipos están decidiendo si invertir tiempo y energía en la generación de insights, vemos dos preocupaciones habituales:

• «¿Y si todo esto no hace más que ralentizarnos?».
• «¿Y si acabamos aún más confundidos de lo que estamos ahora?».

La generación de insights puede parecer intimidante o que requiere mucho tiempo, pero la realidad es la siguiente: no podemos permitirnos no invertir ese esfuerzo. Nuestro equipo, que está aplicando tácticas ineficaces e ineficientes, ya está perdiendo el tiempo. Si no actuamos ahora, nuestro equipo seguirá perdiendo tiempo, esfuerzo y recursos. Seguirán quemándose o incluso renunciando. Seguirá reinando el caos.

En cuanto a estar aún más confundido de lo que estamos ahora, el seguir un proceso sistemático corta este problema de raíz. Ese proceso nos debería llevar paso a paso a entender la estructura del mercado, a identificar los segmentos de clientes de los que aprender, a aplicar las técnicas de investigación y a extraer los insights que importan. Al final de este proceso, sabremos exactamente qué hacer con lo que aprendamos.

Qué necesitamos saber

En concreto, necesitamos comprender

• Cuál es el problema de cliente que intentamos resolver.
• Cuál es su perfil de cliente ideal.
• Cómo era la vida de su cliente cuando experimentaba el problema.
• Qué debería ocurrir para que se den cuenta de que «esto no funciona, necesito otra cosa».
• Qué deberían hacer después, y después, y después, hasta que nos encuentren.
• Qué les debería llevar a elegirnos a nosotros por encima de todas las demás opciones.
• Qué valor deberían experimentar para que se convenzan de pagar por nuestra solución.
• Qué deberían poder hacer después de aplicar nuestro producto que no podían hacer antes (situación objetivo ideal).
• Qué deberían hacer más tarde, es decir, cómo deberían evolucionar y crecer al utilizar nuestra solución.

Una vez que comprendamos todos los detalles anteriores, tendremos todo lo que necesitamos para crear una estrategia de producto, marketing, ventas y servicio que realmente mueva las métricas y coloque a nuestra empresa en una trayectoria de crecimiento constante y ascendente.

Sabremos qué decir en nuestras campañas de marketing, a quién dirigirlas, qué canales utilizar, qué partes de nuestro producto destacar para los clientes potenciales y cómo articular y demostrar el valor de nuestro producto en sus escenarios concretos. Como resultado, alcanzaremos y resonaremos con más clientes objetivo y experimentaremos un crecimiento más constante y predecible.

Crecimiento basado en insights sobre los clientes

En “Forget the Funnel” Georgiana Laudi y Claire Suellentrop proponen un enfoque que ellas llaman Crecimiento Impulsado por el Cliente (Customer-Led Growth) y que también podríamos llamar Crecimiento Impulsado por Insights. Su proceso se compone de cuatro etapas:

1. Aprender de nuestros clientes actuales y potenciales: identificar sus dificultades, ansiedades, motivaciones, momentos «ajá» y resultados deseados mediante etnografía, entrevistas, encuestas y todas las técnicas de investigación de clientes.
2. Convertir los datos de los clientes en información: tomar los datos que hemos recopilado y analizarlos para identificar el “job-to-be-done” de nuestro cliente ideal. En este punto, conoceremos a nuestro mejor cliente, a qué se enfrenta, qué valora y por qué nos elegiría a nosotros en lugar de a todas las demás opciones.
3. Identificar los hitos en el camino hacia el éxito de nuestro cliente: mapear la experiencia de nuestro cliente nos ayudará a entender cada acción, punto de contacto, motivación y objeción a lo largo de su relación con nosotros: desde experimentar el problema que resolvemos hasta ampliar el uso de nuestro producto y hablar de nosotros a sus amigos.
4. Descubrir nuestras mayores palancas de crecimiento: con una nueva comprensión de lo que crea valor para nuestros clientes ideales, por fin podremos medir lo que importa, es decir, los indicadores clave de rendimiento (KPI) que nos dirán que hemos hecho nuestro trabajo ayudando a los clientes a realizar el suyo. Y finalmente podremos alinear los esfuerzos de nuestro equipo en un “proceso de fabricación de clientes felices” con objetivos cuantificables que se traduzcan en clientes más fieles y con mayor valor de tiempo de vida.

Este proceso puede ayudar a las empresas -de todos los tamaños y etapas de crecimiento- a mitigar el caos de los actos aleatorios y alcanzar ambiciosos objetivos de ingresos. Veremos cómo implementarlo en el próximo post.

El post “Crecimiento basado en insights sobre los clientes (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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