Crecimiento de productos tecnológicos

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Mercados tecnológicos y realimentación positiva

por en 22 junio 2008

Todos estamos de acuerdo en que los mercados de productos tecnológicos se suelen caracterizar por su inestabilidad, lo impredecible de su evolución, la capacidad de algunos competidores para bloquear el acceso al mercado, la posibilidad de que acabe predominando un producto inferior y las generosas ganancias para el vencedor.

Y en gran parte este comportamiento es debido a los efectos de realimentación positiva que se producen entre los agentes de estos mercados y que los economistas conocen como externalidades de red o rendimientos crecientes del lado de la demanda. Esta realimentación positiva es la responsable de que un producto que empieza a tener éxito suela evolucionar a mejor (y de que otro con una mala posición tienda a agravar su situación) y está en la causa del movimiento del mercado, por ejemplo, hacia un cierto sistema operativo o un formado de DVD entre varios competidores.

Lamentablemente, con ser ésta una de las circunstancias que más influyen en el éxito o fracaso de un producto tecnológico es también una de las peor gestionadas por las empresas innovadoras. Un artículo clásico de Brian Arthur sobre este tema, “Increasing Returns and the New World of Business”, insiste en lo importante de gestionar adecuadamente esos rendimientos crecientes. Para el autor, la presencia de realimentación positiva en mercados tecnológicos basados en el conocimiento obedece a varias razones:

  • Los altos costes de la primera unidad de un producto (ej: I+D), comparados con los costes marginales de cada unidad adicional.
  • Los efectos de red, tanto directos como indirectos, y su influencia sobre la emergencia de estándares.
  • Los costes de cambio que los productos sofisticados inducen en sus usuarios.

Aunque para competir en estos mercados es importante entrar el primero y poseer una tecnología excelente, esto no garantiza el éxito. La clave está en gestionar de una manera activa los rendimientos crecientes y eso se consigue con las siguientes medidas:

  • Descontando agresivamente en precios, para penetrar rápidamente en el mercado y construir base instalada (y venciendo la tentación habitual en sentido contrario de aplicar precios altos para recuperar antes los costes de I+D). Sin embargo, esta estrategia puede resultar ineficaz e incluso contraproducente si no utilizamos activamente esa base de clientes para disparar la realimentación.
  • Los productos no existen solos, sino como parte de ecosistemas integrados por otros productos que los complementan, sustentan y mejoran. El ecosistema pasa a ser la unidad básica de la estrategia y la clave está en construir redes de productos y crear y gestionar una realimentación positiva entre ellos que los favorezca a todos. SI aspiramos a ser el jugador dominante eso puede significar que debemos ceder beneficios a los otros participantes para asegurar su compromiso con la alianza.
  • Bajo una situación de rendimientos crecientes los rivales se van a retirar de un mercado no sólo si el acceso a éste está bloqueado, sino también si creen que va a estar bloqueado por otros. Es importante conseguir un posicionamiento psicológico en el que los competidores nos perciban como el (futuro) líder, de ahí la necesidad de realizar preanuncios de productos, proclamar alianzas y vender vaporware.

Del mismo modo que en mercados tradicionales la clave está en optimizar (la calidad, los costes …) en mercados emergentes está en la adaptación, pero en un sentido proactivo: detectar la nueva ola que llega y posicionar adecuadamente la empresa para sacar provecho. No es extraño que Arthur represente los sectores tradicionales como una fábrica y los sectores tecnológicos como un casino donde las reglas de juego se van definiendo a medida que se desarrolla la partida.

El artículo termina con algunas preguntas que deberían hacerse los CEOs que trabajen en este nuevo mundo de rendimientos crecientes, unas preguntas que siguen teniendo una total vigencia:

  • ¿Entiendo los efectos de realimentación en mi mercado? Ya no basta con entender a mis clientes, mis distribuidores y mis competidores, también es necesario comprender los mecanismos de auto-refuerzo y auto-negación que operan entre todos los intervinientes.
  • ¿A qué ecosistemas pertenezco? El éxito o el fracaso no depende de mi propia empresa sino de la red (o redes) a la que pertenecemos. Es imprescindible gestionar activamente dicha red.
  • ¿Tengo los recursos necesarios para jugar? Entre estos podemos contar: tecnología excelente, capacidad para entrar en el mercado en el momento adecuado, bolsillos llenos, precio estratégico y una disposición a sacrificar beneficios actuales a cambio de una ventaja futura. No es sólo cuestión de recursos, sino también de valor, resolución y voluntad. Y parte de ese valor consiste en abandonar el mercado cuanto los rendimientos positivos se vuelven contra uno. Es mejor marcharse cuando todavía se puede mantener la dignidad financiera.
  • ¿Cuál es la próxima partida? La tecnología se mueve en olas sucesivas y la capacidad de obtener beneficios bajo rendimientos crecientes depende de poder ver qué viene en el próximo ciclo y posicionarse para ello – desde un punto de vista tecnológico, psicológico y de cooperación.

Lo que nos decía Brian Arthur en 1996 es que hay una nueva economía y que no es la de los viejos libros de texto. Sólo los que entiendan este nuevo modo de pensar tendrán éxito.

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Este producto no tiene competidores

por en 4 mayo 2008

Un aspecto clave para definir la estrategia de marketing de un producto innovador es analizar la competencia. Sin embargo, muchas veces la respuesta a la pregunta “¿contra quién competimos?” (o “¿contra quién competís?”, si la hace un cliente) es un confiado y satisfecho “Somos un producto innovador y diferente, no competimos con nadie”. Esta respuesta, además de contribuir a autoengañarnos si nos la administramos a nosotros mismos, es también contraproducente si se da a algunos clientes.

Creer que no tenemos competidores es un síntoma de la “miopía del marketing” de la que habló Theodore Levitt: por muy novedoso que sea un producto, si responde a una necesidad o problema reales es seguro que los potenciales clientes están actualmente resolviéndolos con algún tipo de solución sustitutiva (aunque ésta sea más o menos limitada, provisional o a medida). Peor aún: si no existen soluciones es que probablemente el problema no es suficientemente importante y/o urgente y puede que nos estemos dirigiendo a un mercado ficticio.

Michael Porter, el guru de la estrategia competitiva durante los años 80,  reconoce ese factor en su «Competitive Strategy» al incorporar la presencia de productos sustitutivos como una de las cinco fuerzas básicas que conforman la rentabilidad estructural de un sector. Desde un punto de vista de marketing, es más que probable que esos productos -anteriores a la aparición de nuestra innovación- sean los actuales destinatarios de los presupuestos que nuestros potenciales clientes dedican a resolver esa necesidad (y que vayan a plantear una dura batalla por ese dinero). Olvidarnos de esos productos, que efectivamente compiten por los mismos proyectos que nosotros, es sinónimo de desastre.

Como dice Clayton Christensen en “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure”, para identificar efectivamente contra quién estamos jugando hay que escapar de los análisis basados en categorías de producto (la nuestra -si es que existe- u otras más o menos relacionadas) y centrarnos en las necesidades, problemas o trabajos que el usuario quiere resolver (jobs-to-be-done). De ese modo podremos descubrir qué otros tipos de productos son también candidatos ante los ojos de cliente.

Desde el punto de vista del posicionamiento de nuestro producto este punto es crucial ya que no sólo se trata de ocupar un lugar diferencial en la mente de los clientes en relación a sus necesidades, sino también en relación a los otros productos que puede utilizar para satisfacerlas.

De hecho, según Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”, hay circunstancias en que si no hay un competidor claro tenemos que inventárnoslo. Cuando un nuevo producto está en el early market la inexistencia de productos directamente competidores no es un problema, pero cuando intentamos vender en el mainstream market los usuarios pragmáticos y conservadores necesitan constatar que en el mercado hay un nivel de competencia sana y suficiente. Para estos tipos de clientes, comprar es evaluar comparativamente varios productos y suministradores dentro de una categoría común. Según Moore, en esta circunstancia el producto innovador debe posicionarse en relación a dos referencias básicas de modo que el mercado pueda identificar sus diferenciadores:

  • La primera la constituyen los productos tradicionales, los que se compran actualmente para resolver el problema de que se trate, que pueden adolecer de limitaciones y a los que queremos desplazar con una nueva tecnología que no sufre esas carencias. Esta referencia sirve para justificar el mercado y para identificar al cliente objetivo, pero también para resaltar nuestros diferenciadores.
  • La otra referencia la constituyen otros productos innovadores prioritariamente basados en la misma tecnología que el nuestro pero que posiblemente no resuelven exactamente la misma necesidad. Esta referencia sirve para aportarnos credibilidad y nos diferenciamos de ella por nuestra especialización y nuestro compromiso específico con ese mercado.

Sin embargo, el principal competidor de un producto innovador suele ser uno del que no se habla demasiado y consiste en que el cliente “no hace nada” (o dicho de otro modo, opta por seguir con esa necesidad sin solucionar o resuelta de manera parcial). Y esto es debido a muchas razones: el apego al statu quo y la aversión al riesgo que introduce la innovación y, lamentablemente, por unas propuestas de valor de los productos innovadores frecuentemente mediocres que se traducen en una débil razón para comprar. Porque, por más que pese a muchos innovadores, a veces sus productos no dan la talla.

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¿Quiere ser un platform leader (2)?

por en 3 febrero 2008

Aunque en un post anterior ya hablé de productos plataforma vale la pena volver sobre el tema por la notoriedad que está alcanzando últimamente con la aparición de nuevas plataformas de todo tipo, en campos tan diversos como la creación de redes sociales o el desarrollo de servicios de telefonía móvil.

Una plataforma es una tecnología, producto o servicio que constituye la base de un ecosistema interdependiente integrado por diversos productos o negocios complementarios. Una plataforma no es ni debe gestionarse como un producto normal debido a esa interrelación con otros productos, que hace que no siempre esté bajo el control completo de su creador.

En muchos casos, la interrelación entre plataforma, consumidores y productos complementarios / aplicaciones da lugar a lo que se conoce como efectos indirectos de red: el disponer de más aplicaciones sobre una plataforma hace que ésta tenga más consumidores; del mismo modo, una base de consumidores mayor hace que se introduzcan más aplicaciones. Dado que los proveedores de plataformas deben ganarse tanto a consumidores como a complementadores se dice que estos son mercados de dos caras.

Por eso el llegar a ser un platform leader exige estrategias técnicas y de negocio diferentes a las de un producto independiente. Muchas empresas han terminado como perdedores en el campo de las plataformas porque protegieron demasiado su tecnología o su propiedad intelectual o porque no fueron capaces de reconocer el potencial como plataforma de sus productos.

Entonces ¿qué factores influyen en los mercados de productos plataforma y qué estrategias debe seguir una empresa que quiera alcanzar el liderazgo en ellos?

En “Dynamics of Platform Competition” Iansiti y Zhu exploran el papel que tienen la base instalada, la calidad de la plataforma y las expectativas de los consumidores en el establecimiento de una plataforma líder. La conclusión de su estudio es que la dinámica a largo plazo de estos mercados depende principalmente de dos factores: la intensidad de los efectos indirectos de red y el factor de descuento por parte de los consumidores de las aplicaciones futuras.

Michael Cusumano y Annabelle Gawer, en “How Companies Become Platform Leaders” sostienen que muchas empresas fracasan en su intento de convertirse en líderes plataforma porque sus estrategias no abordan adecuadamente tanto los aspectos tecnológicos como de negocio que implica ese liderazgo.

  • Los retos tecnológicos incluyen diseñar la arquitectura correcta, diseñar las interfaces y conectores adecuados y desvelar selectivamente su propiedad intelectual para de este modo facilitar la provisión de complementarios.
  • Los retos de negocio incluyen tanto elaborar complementarios clave como introducir incentivos para que otras empresas creen las innovaciones complementarias que se necesitan para impulsar el mercado y derrotar a las plataformas rivales.

Los autores hablan de dos escenarios básicos y de sus respectivos enfoques esratégicos:

  • Crear una nueva plataforma donde no existía ninguna: estrategia de coring – aquí la clave está en crear incentivos económicos para los miembros del ecosistema a la vez que se protege la capacidad para beneficiarse de la innovación.
  • Ganar una guerra entre plataformas: estrategia de tipping – en este caso resulta crucial encauzar la dinámica del mercado para vencer en esa competetición, creando impulso alrededor de la plataforma, formando coaliciones y gestionando las expectativas de todos los intervinientes en el mercado.

En la siguiente tabla se dan los elementos principales, tanto tecnológicos como de negoco, de dichas estrategias:

Opciones estratégicas para aspirantes a plataforma líderEn general, llegar a ser un platform leader requiere una visión de futuro y la capacidad de crear un ecosistema vivo mediante la evangelización de un modelo de negocio que funcione tanto para el aspirante a líder como para sus potenciales partners.

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¿Quiere ser un platform leader (1)?

por en 2 agosto 2007

Cada vez más empresas tecnológicas quieren convertirse en el platform leader de su sector, conseguir que sus productos sean la base sobre la cual otras empresas construyen sus productos u ofrecen sus servicios. En este contexto “plataforma” significa un producto que aporta su máximo valor cuando funciona como el núcleo de un sistema de componentes proporcionados por distintas empresas. Los ejemplos de producto plataforma son numerosos: vídeo doméstico, red para telefonía móvil, distribución de señal de televisión digital… y en especial la industria del software proporciona algunos muy conocidos: sistemas operativos, gestores de bases de datos, middleware, etc.

El valor de una plataforma está ligado a la cantidad y variedad de productos complementarios que existen sobre ella (ej: películas en formato DVD, aplicaciones informáticas sobre Linux…), de modo que el aumento de complementarios y la adopción de la plataforma están interconectados en un circuito de realimentación positiva: cuanto más extendida está una plataforma mayor es el incentivo para lanzar nuevos productos complementarios, lo que estimula a los usuarios a utilizar esos complementarios y la plataforma en que se basan, lo que crea más incentivos para la innovación en productos complementarios, y así sucesivamente. Esta idea ha sido subrayada por Andrew Grove, de Intel, que considera a los complementarios como una sexta fuerza del mercado (junto a las cinco fuerzas clásicas de Porter que determinan la estructura y la rentabilidad de un sector).

Pero ¿cómo llegar a ser un platform leader? ¿En que se diferencia su marketing del de productos complementarios y aplicaciones?

El concepto de plataforma líder está muy ligado al de estándar por lo que muchas estrategias para alcanzar el liderazgo se basan en dominar las dinámicas que en cada mercado llevan a la formación de un estándar. Carl Sapiro y Hal Varian, en su libro “Information Rules” , afirman que la variable clave en una guerra de estándares es la magnitud de los costes de cambio o, más generalmente, los costes de adopción de cada una de las tecnologías rivales respecto a la tecnología actualmente en uso. En su opinión, la capacidad para vencer en este tipo de contienda depende de la posesión de ciertos recursos clave: control sobre una base instalada de usuarios, derechos de propiedad intelectual, capacidad para innovar, first-mover advantages, capacidad de producción, presencia en productos complementarios, marca y reputación. Sus principales consejos para ganar una guerra de estándares son:

  • Antes de afrontar la batalla, conseguir aliados: consumidores, fabricantes de complementarios, incluso competidores.
  • La anticipación es una táctica clave: desarrollo rápido de producto, conseguir clientes representativos, aplicar precios que faciliten la penetración en el mercado…
  • Gestionar las expectativas de los usuarios: persuadir a los clientes y a los fabricantes de complementarios que vamos a ser el ganador (muy importante cuando las externalidades de red son fuertes).
  • Una vez ganada la guerra, no dormirse en los laureles: cuidar de la base instalada y seguir innovando.

Los platform leaders y los innovadores en productos complementarios tienen grandes incentivos para cooperar porque sus efectos combinados pueden aumentar el tamaño potencial del pastel para todos. Michael Cusumano y Annabelle Gawer, en su libro “Platform Leadership”, identifican los mecanismos que los líderes de plataforma utilizan para extender su influencia sobre los fabricantes de complementarios:

  • Alcance de la empresa: qué productos complementarios fabrica el productor de la plataforma frente a los que permite o estimula que sean producidos por otras empresas.
  • Tecnología de la plataforma (arquitectura, interfaces y propiedad intelectual): modularidad, grado de apertura e información que se hace accesible a empresas externas.
  • Relaciones con fabricantes de productos complementarios: colaboración frente a competencia, cómo alcanzar consensos y tratar conflictos.
  • Organización interna para gestionar los conflictos de intereses tanto internos como externos.

Todo lo anterior es válido en un contexto general, pero ¿qué ocurre con un producto plataforma que crea una categoría o inaugura un mercado? ¿Cómo pueden afectar al proceso las previsibles discontinuidades?

Para dar una respuesta puede ser útil acudir a las ideas de Geoffrey Moore, quien en sus libros “Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado” propone un ciclo de adopción de las innovaciones discontinuas dividido en varias etapas, en cada una de los cuales se deben aplicar estrategias diferentes, y con un claro «abismo» entre el Early Market y el Mainstream Market.

Lo que esto tiene de particular en el caso de un producto plataforma es que, para cruzar el Abismo y llegar con éxito a la mayoría del mercado (a través de lo que Moore llama la Pista de Bolos) es necesario desarrollar soluciones completas que resuelvan los problemas de los usuarios de negocio de aquellos segmentos a atacar. Ello significa arropar la plataforma con un conjunto de productos y servicios complementarios, en definitiva disfrazar (y vender) la plataforma como una aplicación y esto, aparte de difícil, puede resultar antinatural para los ejecutivos de la empresa. Como consecuencia los productos plataforma son los más difíciles de llevar a través del Abismo. Por el contrario, cuando empieza el Tornado un producto plataforma es más fácil de estandarizar (dado su carácter intrínsecamente horizontal) y juega con ventaja en ese campo.

En definitiva, en el caso de una plataforma que introduce innovación discontinua, los productos complementarios no sólo son importantes para establecer esa plataforma como estándar, sino para aportar credibilidad y ofrecer soluciones válidas a los usuarios menos innovadores de las primeras etapas del ciclo de adopción. En general, los platform leaders tienen que gestionar un complicado equilibrio entre competir y colaborar con los fabricantes de productos complementarios, para crear un ecosistema que favorezca la demanda de su plataforma.

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