En gestión de productos hablamos con frecuencia de la “visión” como algo que debe enmarcar nuestro roadmap y guiar el desarrollo de producto a largo plazo, y con frecuencia achacamos el fracaso de una marca al hecho de que “carece de una visión clara”. Pero ¿para qué sirve y cómo se construye una visión de producto?

Intuitivamente todos tenemos una idea de la visión como algo que describe las soluciones (productos y servicios) que vamos a proporcionar y los tipos de clientes a los que vamos a servir en un futuro más o menos cercano. Dependiendo de la industria, la visión puede cubrir típicamente entre 2 y 5 años aunque en algunos sectores (pensemos en farmacia) la visión puede abarcar plazos mucho más largos.

Ciertamente, la visión no busca describir los productos que estamos vendiendo hoy, aunque es a través de una sucesión de productos y versiones “actuales” como aspiramos a alcanzar esa visión. Y siempre deberíamos tener una visión hacia el futuro: si nos acomodamos en nuestros productos y mercados presentes podemos ser presa fácil de rivales más innovadores. Así pues, la visión debe actualizarse periódicamente.

La Visión debe validarse y ser estable, pero tiene que poder evolucionar

Asumiendo que estamos utilizando un proceso de desarrollo de nuevos productos más o menos flexible y centrado en el mercado, una expresión estable de la visión sólo puede ser el resultado de las actividades de descubrimiento y validación del producto. Previamente, durante las actividades de búsqueda y evaluación preliminar de la oportunidad de mercado, es útil manejar borradores provisionales de la visión de producto (con su expresión de clientes, problemas, soluciones, etc.) pero que no constituyen visiones validadas.

Con posterioridad, si la evaluación de la oportunidad culmina en un “Go!” y acometemos el proceso propiamente dicho de desarrollo del producto, sin duda que las asunciones recogidas en la visión se convertirán en las primeras hipótesis a comprobar.

Mediante un proceso iterativo de análisis y experimentación en el mercado (aplicando entrevistas, observaciones, contraste de mockups…) podemos ir eliminando incertidumbres y refinando los componentes de nuestro modelo de negocio y nuestra visión. El objetivo de esta actividad, que consiste en descubrir un producto que valga la pena construir y comprobar el Encaje Problema/Solución, equivale a alcanzar una visión de producto validada.

Posteriormente, cuando la visión se despliega en un roadmap que explica cómo vamos a alcanzarla a través de sucesivas versiones y empezamos con la implementación de éstas, entramos en una fase de validación del producto y de comprobación del Encaje Producto/Mercado durante la cual la visión debe gozar de una cierta estabilidad y vocación de permanencia (o al menos, toda la que nos permiten estos enfoques en lo que cualquier asunción está sujeta a refutación).

Aunque en esta etapa el protagonismo lo tienen otros artefactos (requisitos, prototipos, backlogs… e incluso un “Lienzo de Producto”) más enfocados en el avance del desarrollo, la visión siempre está presente como guía y referencia para el proceso. Además de la misión obvia de indicarnos hacia dónde tenemos que ir y qué tenemos que desarrollar, en estos tiempos “ágiles” la visión cumple dos objetivos muy importantes:

• Transmite un sentido de propósito y de intención que debe inmunizarnos ligeramente contra las veleidades de “pivotar” a la mínima dificultad. Hemos visto muchas empresas que aplican de una manera tan extrema los principios lean que a fuerza de pivotar acaban pareciendo pollos sin cabeza. La visión nos insufla un sesgo hacia la perseverancia que puede ser muy útil.
• Además de indicarnos lo que deberíamos desarrollar la visión nos marca lo que NO debemos desarrollar: en principio, toda funcionalidad, característica, atributo… que nos aleje del camino para alcanzar dicha visión. Estos nos protege de solicitudes oportunistas de muchos stakeholders (inversores, directivos, vendedores…) que en el mejor de los casos tienen sólo una panorámica parcial del mercado.

Finalmente, a un nivel más estratégico, una  visión validada sirve de base para definir una estrategia de producto (que dibuja el camino para alcanzar dicha visión) y un roadmap interno en la que se definen las sucesivas versiones del producto para ir acercándonos a ella.

La Visión debe enfocarse en el Valor para el Cliente

Se pueden aplicar muchos enfoques para definir la visión, pero si asumimos que el objetivo de todo producto es resolver un problema de mercado, yo optaría por un enfoque basado en el valor para el cliente. En otras ocasiones hemos definido este valor como “la utilidad percibida del conjunto de beneficios que recibe un cliente a cambio del coste total de una oferta, teniendo en consideración otras ofertas y precios competitivos”.

Por lo tanto la visión debería tener en cuenta específicamente aspectos como los beneficios y costes de toda índole (funcionales/ emocionales/ económicos y explícitos/ ocultos) de nuestra oferta y los diferenciadores frente a las principales alternativas que ofrece el mercado. Sin embargo, como veremos, la mayoría de artefactos existentes para expresar la visión no van más allá del plano de la experiencia de usuario y las features&functions del producto.

¿Qué forma debería tener esta visión basada en el valor? En un próximo post haremos una propuesta de plantilla de Visión de Producto que intente recoger estas ideas.

Y si quieres saber dónde encaja la visión en una planificación ágil de producto, lee este post.

El post “Vision de Producto: para qué sirve y cómo se construye” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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