La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada…
… ¡Lo que quiere son AGUJEROS de un cuarto de pulgada!
Con esta analogía el famoso guru del marketing Theodore Levitt enseñaba hace muchos años a sus alumnos de la Harvard Business School que la razón última de los productos es proporcionar resultados.
Hoy es oportuno recordarla porque según diversos estudios alrededor del 75% de todos los nuevos productos y servicios que las empresas establecidas introducen en sus mercados fracasan. Y todo ello después de cuantiosas inversiones (y de aplicar las técnicas de gestión que se aprenden en las más prestigiosas escuelas de negocios).
¿Qué está fallando? ¿Qué factores convierten el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto en un juego donde se apuesta fuerte pero hay muy escasas probabilidades de ganar el premio?
Según Clayton Christensen (otro catedrático de Harvard) en su artículo «Marketing Malpractice: The Cause and the Cure», la razón está en que muchos responsables de marketing se olvidan de la frase de Levitt y aplican enfoques centrados exclusivamente en unas características de sus clientes o de sus productos cada vez más irrelevantes. Sin embargo, los clientes aplican una perspectiva totalmente diferente: tienen un «trabajo» que hacer y buscan «contratar» el producto o servicio que mejor lo lleve a cabo. (Para Christensen, un «trabajo» es el problema fundamental que un cliente necesita resolver en una situación determinada).
Segmentar un mercado por tipo de cliente (en función de criterios demográficos u otros) lleva a definir e intentar comprender las necesidades de unos clientes supuestamente representativos y a crear productos que cubran esas necesidades. Sin embargo, en la realidad los clientes no se comportan como el cliente medio.
Del mismo modo, definir un mercado mediante categorías de producto lleva a comparar las características de un producto con las de los otros miembros de la misma categoría y a intentar batirlos en esas características, a menudo irrelevantes para el consumidor (que incluso puede estar buscando soluciones fuera de esa categoría).
Según Christensen, si el marketing es capaz de entender el trabajo que los usuarios quieren realizar (jobs-to-be-done), diseñar un producto -y sus experiencias asociadas en compra y uso- que desempeñe ese trabajo y proporcionarlo de un modo que refuerce ese uso deseado, entonces cuando los clientes se encuentren en una situación en la que necesiten realizar ese trabajo, seleccionarán dicho producto.
Cuando se utiliza el trabajo como unidad de análisis de un mercado (en lugar de categorías de clientes o de productos) se tiene una idea más clara de su tamaño potencial y de los competidores reales, ya que para realizar un cierto trabajo los usuarios pueden estar utilizando productos de naturalezas muy diversas, no sólo de una cierta categoría. Además, este enfoque puede dar acceso a los potenciales clientes que actualmente no son consumidores de ningún producto porque juzgan que ninguno realiza el trabajo adecuadamente.
La misión del Marketing es pues encontrar esos trabajos que la gente siempre ha querido hacer (incluso los que no sabe que se pueden hacer) y que probablemente viene realizando por medios no totalmente satisfactorios y diseñar productos que hagan dichos trabajos de un modo más cómodo, fiable y económico. La alternativa de diseñar productos que simplemente rellenen un segmento -a menudo irrelevante- lleva a resolver problemas inexistentes. Éste es el modo de realizar innovaciones disruptivas con mayor potencial de éxito.
Una de las empresas con mejores resultados en la aplicación de este enfoque fue Sony durante la época de Akio Morita, cuando el análisis de lo que la gente quería hacer y la aplicación de la tecnología electrónica para realizarlo de manera cómoda y barata le permitió crear decenas de nuevos productos de gran crecimiento, desde la radio de bolsillo a transistores hasta el Walkman.
El artículo de Christensen pone el dedo en la llaga sobre algunas malas prácticas del marketing actual (donde a veces por mirar los árboles no vemos el bosque) y propone una vuelta a los fundamentos.
Pero en ese camino hay un aspecto de gran importancia y dificultad: encontrar esos trabajos que los propios usuarios quieren hacer pero que pueden ser incapaces de articular. Porque como (supuestamente) dijo Henry Ford «Si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían contestado que un caballo más rápido».
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