El funnel no es nuestro proceso de fabricación de clientes, sino el sistema de inventario de ese proceso. Y, bien construido, nos permite prever nuestras actividades de generación de ingresos a medio y largo plazo. Esta es la llave para que el departamento de Marketing pueda demostrar su contribución y deje de ser considerado un centro de gastos difíciles de justificar.

Decíamos en el post anterior que algunas de las voces que anuncian la muerte del funnel comercial asumen erróneamente que el embudo representa el ciclo de vida del cliente / proceso de compra / viaje del comprador o que en sí mismo constituye un proceso de Marketing+Ventas. Pero esa no es la realidad.

El propósito del funnel es entender, medir, controlar y ayudar a optimizar nuestro proceso de generación de ingresos: cuántos potenciales clientes se generan, con qué ratios y a qué velocidad van moviéndose entre las etapas, cuál es el valor de los elementos en cada fase y qué cambios operativos deberíamos hacer para afinar el proceso y eliminar cuellos de botella.

Uno de los cambios que más pueden beneficiar a la actividad comercial es aplicar un cierto «enfoque de operaciones».Si aceptamos que nuestro proceso de generación de ingresos viene a ser como el proceso de fabricación de un “producto” muy particular -nuestros clientes- podemos análogamente asimilar el funnel al sistema de inventario de ese proceso. Aunque, como inventario de un proceso de fabricación, el funnel es un poco particular: además de cuantificar los volúmenes y los costes de los productos en curso trata de medir la transformación entre las fases del proceso y el “valor de mercado” de esos productos. Los elementos que discurren por el proceso son:

• Materia prima, que en el caso de la “fabricación de clientes” recibe denominaciones como las de visitantes, nombres, suspects, raw leads
• Producto en curso, que en este entorno suelen llamarse prospects, qualified leads (en varios “grados de acabado”, oportunidades
• Producto terminado: clientes reales

Personalmente, no me gusta utilizar para el funnel nombres de etapas que reflejan una perspectiva “interna”, basada en nuestra organización y funciones. Etapas con nombres como Marketing Qualified Leads, Sales Accepted Leads, Sales Qualified Leads… no tienen sentido desde el punto de vista del ciclo de vida del cliente y tal vez ni siquiera desde el punto de vista de nuestros propios procesos de Marketing+Ventas. En cierto modo son etapas “artificiales” cuya definición depende de cómo organicemos nuestras actividades y de los criterios que utilicemos en cada momento.

El objetivo del proceso comercial no es generar MQLs (o SQLs), sino potenciales clientes interesados en (o evaluando) nuestro producto… Por eso prefiero definir el funnel mediante etapas que reflejen el ciclo de vida del cliente, p. ej., en el caso de un producto de compra compleja: Interesado, Considerando, Evaluando, Decidiendo, Negociando… Obviamente -aún siendo estas etapas mucho más significativas y “naturales”- el problema de definir criterios de cualificación para los leads que se encuentran en cada etapa y de transición de una etapa a otra dista mucho de ser trivial.

Caracterizando el funnel: volumen, conversión, velocidad, valor

Sea cual sea el faseado del funnel, las características básicas del éste (que habría que controlar mediante las métricas adecuadas) son las siguientes:

• Volumen: número (de elementos: prospects, leads…) en cada fase. Da idea del “alcance” de nuestras actividades
• Conversión: ratios medios de transformación entre una fase y otra (o entre una fase y el final del funnel/cierre)
• Velocidad: período medio en cada fase (o del ciclo completo)
• Valor: “precio” medio en cada fase. ¿Si el valor medio de una operación cerrada es 100, cuánto vale una oportunidad de venta? ¿Y un lead cualificado? Deberíamos poder definir un modelo para el valor de un lead en función de su ratio hasta cierre, valor medio de cliente y otras variables
• Coste: coste medio en cada fase, repercutiendo los costes de las actividades realizadas para llegar a dicha fase
• Origen: atribución a departamento, campaña…

Obviamente para cada uno de estos aspectos hay que definir las métricas adecuadas (accionables, accesibles, auditables… según la terminología al uso) para controlarlos.

Inventariar el volumen, la conversión, la velocidad y el valor del funnel es crucial porque nos permite predecir sus salidas (“producción”) a medio y largo plazo. De este modo no estamos limitados -a la hora de hacer previsiones- al típico forecast de ventas a tres meses vista. Aparte de tener una mayor visibilidad y control sobre el negocio global, esta posibilidad permite el departamento de Marketing cuantificar y demostrar su contribución desde el primer momento delante de la alta dirección. Con unas buenas estimaciones, fiables mes a mes, Marketing puede dejar de ser considerado un centro de gasto para pasar a convertirse en una imprescindible inversión en el crecimiento de la empresa.

Finalmente, aunque en el futuro el cambio en los procesos de compra y comercialización nos obligue a ir optando por funnels menos lineales, siempre persistirá la necesidad de una herramienta para entender y contabilizar el proceso, que nos ayude a optimizarlo y a predecir su producción a corto y largo plazo.

En próximos posts hablaremos de si en tu caso necesitas un proceso de fabricación de clientes y de cómo diseñarlo, validarlo y construirlo.

El post “El funnel es el sistema de inventario de tu proceso de fabricación de clientes” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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