Un crecimiento basado en “arpones”, es decir, en el uso de marketing y ventas enfocados en un conjunto limitado de cuentas prioritarias, requiere la aplicación de tácticas outbound y de perfiles y herramientas especializados para una prospección predecible y escalable.

Seguimos explorando los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento, en este caso los “arpones”: marketing y ventas enfocados.

Arpones: marketing y ventas enfocados

Esta estrategia consiste en perseguir activa y sistemáticamente un conjunto limitado e identificado de clientes prioritarios (por razones de estrategia, potencial de ingresos, relevancia, etc.). Dichos clientes son habitualmente de tipo empresarial y entonces hablamos de “cuentas”.

Esta filosofía es selectiva -en una escala que va desde unos miles a unas pocas decenas de cuentas objetivo- y generalmente suele implicar en las fases finales del proceso de venta el uso de recursos comerciales especializados (aunque como veremos esto no siempre es así).

Dichos recursos constituyen un canal “uno a uno”, de alto contacto y personalización extrema pero no muy escalable (para trabajar con más clientes debemos aumentar linealmente el número de comerciales). A cambio, es un canal muy predecible ya que por definición nos estamos dirigiendo a cuentas identificadas como atractivas. Las mencionadas características hacen que esta estrategia sea cara y sólo resulte rentable cuando el valor del tiempo de vida de los clientes (CLTV) es alto, típicamente superior a cinco cifras (en euros).

Por su naturaleza, este enfoque está esencialmente basado en la interrupción (outbound) y trata de generar oportunidades de venta en potenciales clientes que no están necesariamente buscando una solución. En muchas ocasiones la relación se entabla antes siquiera de que el cliente haya establecido con exactitud cuál es su problema, por lo cual las metodologías de venta tipo challenger son muy relevantes.

Implementando una estrategia de «arpones»

La manera tradicional de implementar esta estrategia ha sido:

1. Definir nuestro Perfir de Cliente Ideal (ICP). Asumiendo, como es habitual, que nuestro mercado es B2B, el ICP es la descripción de una organización.
2. Elaborar listas de potenciales organizaciones que se ajustan a nuestro ICP.
3. Para cada organización mapear los puestos de los posibles participantes en el proceso de compra de nuestro producto y poblar los nombres y datos de contacto de las personas que los ocupan.
4. Contactar a dichos individuos directamente mediante canales directos y personalizados: redes sociales, email, teléfono, visitas en persona.
5. Construir la relación con la cuenta, descubrir la oportunidad, desarrollarla, ofertar, negociar y cerrar las operaciones.

Durante mucho tiempo esta labor de prospección la desempeñaron directamente los vendedores (Account Executives, Sales Executives) como parte de las actividades de desarrollo de su territorio. Esos mismos vendedores debían luego realizar el resto del proceso comercial.

Especializando la prospección

A principio de los años 2000, sin embargo, la situación comenzó a cambiar. Muchos empezaron a pensar que dejar estas actividades en manos de los vendedores no era la mejor solución.

Hay varios problemas en hacer que los Account Executives (los que tienen una cuota de operaciones que cerrar, estén sobre el terreno o en modo inside) sean los mismos que prospectan para conectar con nuevas cuentas:

• No quieren hacerlo: es una labor que puede ser ingrata y que no satisface a personal senior, muy formado y experto.
• Habitualmente los Account Executives son muy malos haciéndolo: las habilidades necesarias para ser un buen “cerrador” y un buen “prospectador” son diferentes y raramente se dan simultáneamente en la misma persona.
• Aunque un vendedor excepcionalmente prospecte con éxito, inmediatamente pasa a estar absorbido por el cierre de las operaciones y deja de prospectar sistemáticamente.
• Utilizar al personal más caro en una labor de relativamente bajo valor constituye un uso muy pobre de los recursos de la empresa.

Estos cambios dieron lugar a un enfoque de prospección directa más especializado, realizado por personal más junior (y más barato) en puestos de Business Development Representatives (BDRs) o Sales Development Representatives (SDRs) según la nomenclatura de cada empresa.

Típicamente, una vez establecido el nivel mínimo de contacto y comprobado que la organización encaja en nuestro ICP, el Business Development Representative traspasa la cuenta a un Account Executive para su desarrollo.

Esta especialización dio lugar al establecimiento de unas prácticas profesionales más estandarizadas (incluyendo, por ejemplo, la adopción de los entonces nuevos medios sociales) y a la aparición de herramientas software específicamente centradas en estas actividades.

ABM: Marketing se une al juego

Finalmente, a principios de la década de 2010, Marketing se incorporó a esta estrategia. El Account Based Marketing (ABM) nació como una manera de aplicar los canales y tácticas de marketing a un desarrollo de negocio más enfocado y de realizar de una manera más escalable lo que hasta ahora se estaba haciendo mediante contacto personal directo.

Este marketing es principalmente outbound pero -a diferencia de la estrategia de “redes”- está más enfocado y añade las mejores prácticas recientes en cuanto al uso de contenidos, la personalización y la aportación de valor para la audiencia.

Una nueva generación de herramientas software que incorporan capacidades predictivas basadas en IA, integración de datos de contacto multifuente, publicidad enfocada, personalización y analítica avanzada están allanando el camino para que esta estrategia se pueda implementar de manera eficiente y escalable.

El proceso de ABM se compone de las siguientes fases:

1. Seleccionar cuentas estratégicas. Nominarlas y elaborar una lista en función de su valor estratégico para nosotros, incluyendo aspectos como la probabilidad de proporcionar ingresos. Esas cuentas deberán ajustarse a un Perfil de Cliente Ideal (ICP) que queremos priorizar y se caracterizarán entre otras cosas por un Viaje de Cliente.
2. Descubrir contactos en las cuentas y mapearlos. Identificar los contactos relevantes en cada cuenta en función de su protagonismo en el viaje del cliente y mapear las relaciones entre ellos. Estos contactos pertenecerán a varias personas o arquetipos de comprador.
3. Desarrollar insights sobre las cuentas. Aprender todo sobre ellas (tendencias y benchmarks sectoriales, retos, oportunidades sobre su negocio) para que nuestras interacciones sean siempre relevantes y resuenen con ellos.
4. Generar mensajes y contenidos relevantes para la cuenta. Crear o adaptar contenidos que substancian los insights y dirigidos al equipo de compra.
5. Proporcionar interacciones específicas de la cuenta. Conectar activamente y asegurarnos de que nuestros contactos objetivo consumen los contenidos
6. Orquestar programas enfocados en las cuentas. Sincronizar interacciones y canales diferentes como parte de un plan de cuenta integrado.
7. Definir y monitorizar métricas que reflejen un absoluto foco en la cuenta y en influenciar a la gente que importa.

El ABM, por su naturaleza más escalable que la prospección directa, ha permitido que la estrategia de “arpones” se pueda usar en cuentas de menos valor (CLTV), combinándola incluso con ventas en autoservicio y ampliando el ámbito de aplicación de este enfoque.

Sin embargo todo esto está cambiando recientemente, con la tandencia a automatizar y escalar la prospección y la aparición de herramientas innovadoras (ej.: enriquecimiento de datos).

En el próximo post analizaremos la palanca “bucles”: crecimiento impulsado por el producto.

El post “Los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento (2): arpones” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]