Crecimiento de productos tecnológicos

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Este producto no tiene competidores

por en 4 mayo 2008

Un aspecto clave para definir la estrategia de marketing de un producto innovador es analizar la competencia. Sin embargo, muchas veces la respuesta a la pregunta “¿contra quién competimos?” (o “¿contra quién competís?”, si la hace un cliente) es un confiado y satisfecho “Somos un producto innovador y diferente, no competimos con nadie”. Esta respuesta, además de contribuir a autoengañarnos si nos la administramos a nosotros mismos, es también contraproducente si se da a algunos clientes.

Creer que no tenemos competidores es un síntoma de la “miopía del marketing” de la que habló Theodore Levitt: por muy novedoso que sea un producto, si responde a una necesidad o problema reales es seguro que los potenciales clientes están actualmente resolviéndolos con algún tipo de solución sustitutiva (aunque ésta sea más o menos limitada, provisional o a medida). Peor aún: si no existen soluciones es que probablemente el problema no es suficientemente importante y/o urgente y puede que nos estemos dirigiendo a un mercado ficticio.

Michael Porter, el guru de la estrategia competitiva durante los años 80,  reconoce ese factor en su «Competitive Strategy» al incorporar la presencia de productos sustitutivos como una de las cinco fuerzas básicas que conforman la rentabilidad estructural de un sector. Desde un punto de vista de marketing, es más que probable que esos productos -anteriores a la aparición de nuestra innovación- sean los actuales destinatarios de los presupuestos que nuestros potenciales clientes dedican a resolver esa necesidad (y que vayan a plantear una dura batalla por ese dinero). Olvidarnos de esos productos, que efectivamente compiten por los mismos proyectos que nosotros, es sinónimo de desastre.

Como dice Clayton Christensen en “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure”, para identificar efectivamente contra quién estamos jugando hay que escapar de los análisis basados en categorías de producto (la nuestra -si es que existe- u otras más o menos relacionadas) y centrarnos en las necesidades, problemas o trabajos que el usuario quiere resolver (jobs-to-be-done). De ese modo podremos descubrir qué otros tipos de productos son también candidatos ante los ojos de cliente.

Desde el punto de vista del posicionamiento de nuestro producto este punto es crucial ya que no sólo se trata de ocupar un lugar diferencial en la mente de los clientes en relación a sus necesidades, sino también en relación a los otros productos que puede utilizar para satisfacerlas.

De hecho, según Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”, hay circunstancias en que si no hay un competidor claro tenemos que inventárnoslo. Cuando un nuevo producto está en el early market la inexistencia de productos directamente competidores no es un problema, pero cuando intentamos vender en el mainstream market los usuarios pragmáticos y conservadores necesitan constatar que en el mercado hay un nivel de competencia sana y suficiente. Para estos tipos de clientes, comprar es evaluar comparativamente varios productos y suministradores dentro de una categoría común. Según Moore, en esta circunstancia el producto innovador debe posicionarse en relación a dos referencias básicas de modo que el mercado pueda identificar sus diferenciadores:

  • La primera la constituyen los productos tradicionales, los que se compran actualmente para resolver el problema de que se trate, que pueden adolecer de limitaciones y a los que queremos desplazar con una nueva tecnología que no sufre esas carencias. Esta referencia sirve para justificar el mercado y para identificar al cliente objetivo, pero también para resaltar nuestros diferenciadores.
  • La otra referencia la constituyen otros productos innovadores prioritariamente basados en la misma tecnología que el nuestro pero que posiblemente no resuelven exactamente la misma necesidad. Esta referencia sirve para aportarnos credibilidad y nos diferenciamos de ella por nuestra especialización y nuestro compromiso específico con ese mercado.

Sin embargo, el principal competidor de un producto innovador suele ser uno del que no se habla demasiado y consiste en que el cliente “no hace nada” (o dicho de otro modo, opta por seguir con esa necesidad sin solucionar o resuelta de manera parcial). Y esto es debido a muchas razones: el apego al statu quo y la aversión al riesgo que introduce la innovación y, lamentablemente, por unas propuestas de valor de los productos innovadores frecuentemente mediocres que se traducen en una débil razón para comprar. Porque, por más que pese a muchos innovadores, a veces sus productos no dan la talla.

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Segmentar para innovar

por en 27 abril 2008

Un aspecto primordial en el marketing de tecnologías y productos innovadores es encontrarles un mercado, y la segmentación es el primer paso en ese proceso. Sin embargo, está claro que los enfoques más habituales de segmentación basados en criterios demográficos, psicográficos, de comportamiento, etc. (tanto de particulares como de empresas) no son efectivos a la hora de innovar.

En “Rediscovering Market Segmentation” Yankelovich y Meer argumentan que lo que actualmente pasa por segmentación es un sucedáneo centrado únicamente en las necesidades de la publicidad y que se ha olvidado su verdadero propósito: descubrir clientes cuyas necesidades no están cubiertas o cuyo comportamiento puede cambiarse. En “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure” Christensen defiende que un mal uso de estas técnicas es lo que hace que el lanzamiento de nuevos productos sea algo arriesgado y propenso al fracaso y que una segmentación basada únicamente en los atributos del cliente o en los de una cierta categoría de productos lleva a no entender el mercado y a enfocarse en segmentos fantasma.

Así pues ¿qué tipo de segmentación es la más adecuada para los productos innovadores? Como siempre, la respuesta depende del nivel y tipo de innovación de que se trate: desde la innovación dirigida por el mercado (demand-pulled) hasta la innovación dirigida por la tecnología o el producto (supply-pushed).

En un escenario demand-pulled la segmentación es un paso previo y sirve de guía al desarrollo del nuevo producto. Puesto que se trata de diseñar productos que cubran necesidades deficientemente cubiertas, la segmentación  debe utilizar esas necesidades como variable para categorizar a los potenciales clientes. Sin embargo, la segmentación basada en necesidades se ha venido utilizando durante más de veinte años con un éxito limitado, probablemente debido a la dificultad en definir qué se entiende por necesidad. Por eso recientemente han aparecido mejoras sobre este enfoque, centradas en criterios más precisos:

En un escenario supply-pushed, por el contrario, se parte de una nueva tecnología o producto y se trata de descubrir un mercado para él. Dado que pensar que van a ser los propios usuarios quienes encuentren sus aplicaciones sería pecar de optimistas, segmentar significa descubrir aquellos grupos de clientes potenciales donde el nuevo producto crea más valor. El proceso consiste en ir proponiendo combinaciones clientes – aplicaciones del nuevo producto y realizar en cada caso un análisis de escenario que nos permita determinar el valor creado. Éste es el enfoque que proponen, por ejemplo, Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm” o Tony Seba en “Winners Take All”. Los segmentos surgen de la generalización o agrupación de estos escenarios particulares. En paralelo con la identificación y selección de los segmentos más prometedores discurre la tarea crítica de desarrollar el correspondiente producto completo.

A pesar de algunas prácticas más enfocadas, la segmentación sigue siendo clave para la comercialización de productos innovadores, especialmente en las estrategias para conseguir la adopción en el mainstream market. No enfocarse en los segmentos adecuados lleva a utilizar ineficazmente los recursos y a la larga se convierte en uno de los errores fatales de muchas empresas tecnológicas.

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La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada…

por en 6 enero 2008

… ¡Lo que quiere son AGUJEROS de un cuarto de pulgada!

Con esta analogía el famoso guru del marketing Theodore Levitt enseñaba hace muchos años a sus alumnos de la Harvard Business School que la razón última de los productos es proporcionar resultados.

Hoy es oportuno recordarla porque según diversos estudios alrededor del 75% de todos los nuevos productos y servicios que las empresas establecidas introducen en sus mercados fracasan. Y todo ello después de cuantiosas inversiones (y de aplicar las técnicas de gestión que se aprenden en las más prestigiosas escuelas de negocios).

¿Qué está fallando? ¿Qué factores convierten el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto en un juego donde se apuesta fuerte pero hay muy escasas probabilidades de ganar el premio?

Según Clayton Christensen (otro catedrático de Harvard) en su artículo «Marketing Malpractice: The Cause and the Cure», la razón está en que muchos responsables de marketing se olvidan de la frase de Levitt y aplican enfoques centrados exclusivamente en unas características de sus clientes o de sus productos cada vez más irrelevantes. Sin embargo, los clientes aplican una perspectiva totalmente diferente: tienen un «trabajo» que hacer y buscan «contratar» el producto o servicio que mejor lo lleve a cabo. (Para Christensen, un «trabajo» es el problema fundamental que un cliente necesita resolver en una situación determinada).

Segmentar un mercado por tipo de cliente (en función de criterios demográficos u otros) lleva a definir e intentar comprender las necesidades de unos clientes supuestamente representativos y a crear productos que cubran esas necesidades. Sin embargo, en la realidad los clientes no se comportan como el cliente medio.

Del mismo modo, definir un mercado mediante categorías de producto lleva a comparar las características de un producto con las de los otros miembros de la misma categoría y a intentar batirlos en esas características, a menudo irrelevantes para el consumidor (que incluso puede estar buscando soluciones fuera de esa categoría).

Según Christensen, si el marketing es capaz de entender el trabajo que los usuarios quieren realizar (jobs-to-be-done), diseñar un producto -y sus experiencias asociadas en compra y uso- que desempeñe ese trabajo y proporcionarlo de un modo que refuerce ese uso deseado, entonces cuando los clientes se encuentren en una situación en la que necesiten realizar ese trabajo, seleccionarán dicho producto.

Cuando se utiliza el trabajo como unidad de análisis de un mercado (en lugar de categorías de clientes o de productos) se tiene una idea más clara de su tamaño potencial y de los competidores reales, ya que para realizar un cierto trabajo los usuarios pueden estar utilizando productos de naturalezas muy diversas, no sólo de una cierta categoría. Además, este enfoque puede dar acceso a los potenciales clientes que actualmente no son consumidores de ningún producto porque juzgan que ninguno realiza el trabajo adecuadamente.

La misión del Marketing es pues encontrar esos trabajos que la gente siempre ha querido hacer (incluso los que no sabe que se pueden hacer) y que probablemente viene realizando por medios no totalmente satisfactorios y diseñar productos que hagan dichos trabajos de un modo más cómodo, fiable y económico. La alternativa de diseñar productos que simplemente rellenen un segmento -a menudo irrelevante- lleva a resolver problemas inexistentes. Éste es el modo de realizar innovaciones disruptivas con mayor potencial de éxito.

Una de las empresas con mejores resultados en la aplicación de este enfoque fue Sony durante la época de Akio Morita, cuando el análisis de lo que la gente quería hacer y la aplicación de la tecnología electrónica para realizarlo de manera cómoda y barata le permitió crear decenas de nuevos productos de gran crecimiento, desde la radio de bolsillo a transistores hasta el Walkman.

El artículo de Christensen pone el dedo en la llaga sobre algunas malas prácticas del marketing actual (donde a veces por mirar los árboles no vemos el bosque) y propone una vuelta a los fundamentos.

Pero en ese camino hay un aspecto de gran importancia y dificultad: encontrar esos trabajos que los propios usuarios quieren hacer pero que pueden ser incapaces de articular. Porque como (supuestamente) dijo Henry Ford «Si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían contestado que un caballo más rápido».

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Segmentar la segmentación

por en 6 octubre 2007

¿Es lo mismo segmentar para vender que segmentar para innovar? ¿Es mejor segmentar nuestro mercado o dejar que éste se segmente a sí mismo?

Un proceso de segmentación, targeting y posicionamiento (STP) bien entendido es clave en la estrategia de marketing, sobre todo en mercados/productos más o menos conocidos. Pero especialmente en el caso de empresas innovadoras, aplicar un enfoque de segmentación “típico” -basado en criterios demográficos y similares- puede ser insuficiente. Mohanbir Sawhney (catedrático en la Kellogg School of Management) propone diferenciar entre dos tipos de segmentación:

  • Una segmentación inbound, orientada a la innovación y al desarrollo de producto, y basada en variables relacionadas con las necesidades/problemas, actitudes y comportamientos de los potenciales clientes y sus escenarios de uso. Esta segmentación tiene una gran capacidad predictiva, pero -en principio- define segmentos difíciles de acceder. Por ejemplo, si mi empresa proporciona soluciones para un determinado problema de gestión de almacenes, ¿dónde puedo comprar una lista con las organizaciones que sufren ese problema específico? De este tipo de segmentación para la innovación nos ocuparemos en otro post.
  • Una segmentación outbound, orientada al marketing (si es que el desarrollo de producto no es parte del marketing ;- ) y la venta, y basada en criterios demográficos -o “firmográficos” en el caso de empresas-, psicográficos, de consumo de medios de comunicación, de preferencia por ciertos canales de distribución, etc. Como sabemos, un buen segmento tiene que ser accesible y debe ser posible actuar sobre él con las herramientas del marketing: aplicar este tipo de criterios nos facilita ese camino.

Por supuesto, ninguna empresa innovadora que se precie puede perder de vista la futura comercialización durante las fases de desarrollo de concepto y producto. De nada sirve detectar una oportunidad de mercado -en forma de problema no resuelto en los clientes-. si luego no podemos identificar ni llegar a quienes lo están padeciendo. Por eso los estudios de segmentación deben combinar y reconciliar variables con orientación inbound (p.ej.: necesidades) y outbound (p.ej.: demografía, consumo de medios).

Por ejemplo, supongamos que pretendemos comercializar una nueva tecnología de Inteligencia Artificial (IA). Una primera segmentación inbound consistiría en el planteamiento de escenarios para detectar posibles problemas donde esta tecnología podría aportar soluciones y elegir los que mayores oportunidades comerciales ofrecen. Supongamos que inicialmente optamos por uno: la automatización de procesos de soporte al cliente (asistente virtual). Una segmentación outbound nos permitiría identificar y describir aquellas empresas (sector, tamaño, prácticas de compra) donde el mencionado problema es importante y diseñar las estrategias comerciales más adecuadas. Siguiendo con el ejemplo, este segmento podría estar constituido por grandes telcos que proporcionan servicio ADSL y a los que podemos acceder, entre otros, mediante eventos o publicaciones sectoriales.

A pesar de los avances en las técnicas de investigación de mercado, detección de necesidades y tratamiento estadístico, la segmentación continúa siendo un proceso difícil que termina en fracaso en un alto porcentaje de casos. Por suerte, Internet ha llegado en nuestra ayuda: los nuevos medios de búsqueda de información y de participación social (buscadores, redes sociales, blogs, etc.) están permitiendo a nuestros potenciales clientes demostrar activamente su interés y compartir sus ideas, preocupaciones y posibles soluciones sobre las necesidades/problemas que les preocupan. En este nuevo estado de las cosas el cliente ya no tiene que esperar a que un proveedor llegue a ofrecerle sus productos, sino que se ve protagonista y dueño del proceso de búsqueda, evaluación y decisión sobre la solución más adecuada.

Para los proveedores – y desde el punto de vista de la segmentación-  esto significa que ahora ya no necesitamos definir el perfil de nuestro cliente ideal: simplemente está usando Google o manteniendo una conversación con otros similares a él en algún lugar de la Web 2.0 (por decirlo así, los clientes se están segmentando ellos mismos). Lo que sí estamos obligados es a conseguir es que esos clientes nos encuentren fácilmente como potencial proveedor de soluciones y a participar en esa conversación, lo que nos lleva a una filosofía de marketing inbound.

En el ejemplo de la empresa de inteligencia artificial, este marketing consistiría en convertirnos en un recurso de referencia para todos aquellos que buscan e intercambian información online sobre esta tecnología y los problemas que puede resolver, lo que nos evitaría el proceso de identificar activamente quiénes son e intentar llegar a ellos. Por este motivo algunos sostienen que la segmentación tradicional ha muerto y que el futuro está en la autosegmentación.

En cualquier caso, sea en un escenario de segmentación activa por parte del proveedor o en uno de autosegmentación por el cliente, un problema adicional en mercados B2B es que a veces la segmentación lleva a idealizar y a “personificar” a las empresas cliente. Podemos caer en el error de posicionar nuestras ofertas, preparar mensajes, elaborar materiales y ejecutar campañas de marketing pensando en el cliente como un “comprador colectivo”, capaz de exhibir un comportamiento fundamentalmente racional, pero que en realidad no existe. Por mucho que nos pese, aunque intentamos vender productos a empresas quienes en realidad evalúan y compran son un equipo de individuos, cada uno con sus propias motivaciones, objetivos, criterios, sesgos irracionales, etc. Por eso, en los últimos años el marketing viene aplicando una herramienta -tomada prestada del mundo del diseño- que se conoce como “persona”, pero eso será tema de otro post.

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Cómo sobrevivir a abismos, tornados… y pistas de bolos

por en 18 febrero 2007

Todo blog centrado en el marketing de productos tecnológicos debe dedicar al menos un post a las ideas de Geoffrey Moore. Durante los años 1980 Moore estuvo trabajando en la empresa de consultoría de Regis McKenna en el Silicon Valley y como resultado de esa actividad en 1991 publicó su principal obra “Crossing the Chasm”, a la que posteriormente se le unieron “Inside the Tornado” y otras secuelas. Posteriormente fundó sus propias empresas de consultoría y formación: Chasm Group, Chasm Institute, TCG Advisors. A pesar del tiempo transcurrido, Moore sigue siendo uno de los expertos más influyentes del high-tech marketing y sus obras continúan utilizándose como libros de texto para esta materia en las principales escuelas de negocios.

Las teorías de Geoffrey Moore se basan en el modelo de difusión de la innovación de Everett Rogers, que él adapta para el caso de innovaciones discontinuas y cuyas categorías de potenciales clientes renombra como Technology Enthusiasts, Visionaries, Pragmatists, Conservatives y Skeptics. La principal  aportación de Moore es que los clientes pertenecientes a cada una de estas categorías adoptan la innovación por motivos fundamentalmente diferentes y eso impide que un grupo acepte un nuevo producto del mismo modo que el grupo inmediatamente anterior. Se crean así discontinuidades, brechas de credibilidad que hacen que la comunicación se interrumpa y el marketing pierda impulso y que dificultan el ir progresando de un grupo a otro.

Y la más importante de todas estas discontinuidades es la que existe entre lo que Moore llama el Early Market y el Mainstream Market -en la frontera entre los Visionarios y los Pragmáticos- y que él denominó The Chasm (el Abismo), porque puede pasar desapercibido y llegar a estrangular el desarrollo de la empresa en su inicio. Para salir de este bloqueo Moore propone una estrategia basada en seleccionar un -y sólo uno- segmento objetivo (que él llama «Cabeza de Playa») y construir una solución completa (whole product) para dicho segmento que nos asegure su dominio.

Los criterios que Moore propone para elegir la cabeza de playa (un ejercicio de segmentación y targeting) son:

  • ¿Hay un comprador identificable, accesible y con presupuesto?
  • ¿Su problema/necesidad es suficientemente importante y urgente como para comprar?
  • ¿Podemos (con ayuda de partners) ofrecer una solución completa?
  • ¿Hay ya competidores atrincherados en ese segmento?
  • ¿Tenemos ya relaciones con los partners que necesitamos para servir al segmento?
  • ¿Tenemos canal de venta y distribución para llegar al segmento?
  • ¿Es el precio de la solución completa adecuado al valor que aporta y permite que todos ganen?
  • ¿Es nuestra empresa creíble como suministrador?
  • ¿Podemos aprovechar lo desarrollado en ese segmento para entrar en otros?

El whole product, concepto popularizado inicialmente por Theodore Levitt en “The Marketing Imagination”, está constituido por los productos y servicios necesarios para que los clientes del segmento objetivo satisfagan su razón para comprar. Una vez conquistada esa cabeza de playa se debe ir saltando a otros segmentos contiguos, desarrollando soluciones completas adaptadas a ellos, en un escenario que Moore gráficamente denomina «Pista de Bolos».

La estrategia de Moore causa cierto rechazo inicial, ya que básicamente se resume en que para cruzar el abismo hay que apostar por “poner todos los huevos en la misma cesta”. Sin embargo, insiste él, no perseguir una cabeza de playa inicial e intentar ofrecer un producto bueno para todos los usuarios lleva a dispersar los esfuerzos para al final no conseguir un producto excelente para nadie.

Moore llegó a redefinir el Ciclo de Vida de Adopción de la Tecnología para el caso de innovaciones discontinuas, dividiéndolo en varias fases, en cada una de las cuales se deben aplicar estrategias diferentes (ver figura):

  1. El Mercado Inicial, donde se trata de que el nuevo producto sea adoptado por entusiastas de la tecnología y usuarios visionarios.
  2. El Abismo, donde la brecha de credibilidad entre usuarios visionarios y pragmáticos produce el estancamiento de la empresa. Para salir del Abismo es imprescindible seleccionar un único segmento objetivo y construir una solución completa para dicho segmento.
  3. La Pista de Bolos, donde el dominio sobre la cabeza de plaza permite ir abordando segmentos contiguos, que comparten clientes o aplicación con los ya abordados, usando soluciones completas específicas para cada uno (como unos bolos que hacen caer a otros).
  4. El Tornado, fase de demanda acelerada donde el mercado general cambia al nuevo paradigma y se produce su aceptación en masa y se trata ofrecer una solución estandarizada.
  5. La Calle Principal, donde el nuevo producto ha sido adoptado por el gran mercado.
  6. El Final de Ciclo, donde el producto empieza a ser reemplazado por un nuevo paradigma.

Un aspecto muy llamativo de estas estrategias es que en muchos aspectos son opuestas de una fase a otra. Por ejemplo, en el early market no hay que enfocarse en ningún segmento; sin embargo para cruzar el Abismo (y para avanzar por la Pista de Bolos) es imprescindible enfocarse en un segmento que sirva de cabeza de playa (para ir posteriormente expandiéndose hacia segmentos contiguos); finalmente, durante el Tornado (y una vez que el producto se ha estandarizado) hay que renunciar al enfoque para llegar a todo el mercado.

Las teorías de Geoffrey Moore han sido muy criticadas durante los últimos años por motivos que van desde la falta de rigor científico hasta el carácter de prescripción estratégica de sus recomendaciones y a su escasa aplicabilidad en algunos escenarios. En particular su énfasis en aplicar un foco extremo para saltar del early market al mainstream market puede ser contraproducente en el caso de productos con externalidades de red.

Sin embargo, estudios recientes sobre difusión de la innovación han validado algunos de sus descubrimientos. En concreto, se ha comprobado que en muchos mercados el incremento de ventas no es monótono sino que experimenta un súbito descenso después del crecimiento inicial (en la línea del Abismo). Este efecto se conoce como curva en “silla de montar” por su forma con pico inicial, descenso y nuevo pico de ventas que supera al inicial y se ha explicado tanto por interacciones entre consumidores como por heterogeneidades en la población: dos grupos distintos que adoptan la innovación con tasas muy diferentes (por ejemplo, debido a una débil comunicación entre ellos), lo que ratificaría algunas de las conclusiones a las que a principios de los 1990 llegó Geoffrey Moore.

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