Crecimiento de productos tecnológicos

Entradas de Antonio Matarranz

¿Qué fuerza de ventas necesita un producto innovador?

por en 10 febrero 2008

Muchas empresas innovadoras, una vez terminada la fase de desarrollo de producto (y sobre todo si no poseen demasiada experiencia en marketing y ventas) sienten la tentación de proveerse del mayor número posible de efectivos comerciales para maximizar las ventas y así llegar a traspasar antes el umbral de rentabilidad. Por supuesto, a esta idea no es ajena la presión que reciben de inversores y competidores. Sin embargo, las peculiaridades de los productos innovadores hacen que este comportamiento sea muy arriesgado.

Lo habitual en esta fase es que los productos (y la propia empresa) no estén preparados para debutar con garantías: no ofrecen la funcionalidad que los clientes desean, la experiencia de compra, uso y servicio no es la esperada, los procesos de marketing y ventas no están enfocados en los clientes adecuados, etc. En estas circunstancias, una estructura comercial numerosa y cara (sobre todo si no tiene experiencia en el lanzamiento de productos innovadores) va a ser más que nada un lastre: una fuente de altos costes y bajos ingresos que va a contribuir a quemar más rápidamente los escasos recursos de la compañía.

¿Cómo evitar que la propia fuerza de ventas se convierta en una barrera para el éxito del nuevo producto? ¿Cómo adaptar el número y las capacidades del equipo comercial a las especiales características de los productos innovadores?

En su artículo “The Sales Learning Curve” Mark Leslie y Charles Holloway aportan algunos conceptos interesantes. (Ciertamente las opiniones de alguien como Mark Leslie, que convirtió una inversión de 6 millones de dólares en la que llegó a ser la quinta empresa de software del mundo, Veritas, merecen algún crédito.) Los autores postulan que la comercialización de productos innovadores está sujeta a una curva de la experiencia similar a la que se da en otras funciones (p.ej., la fabricación). Según este modelo, que ellos llaman la Curva de Aprendizaje de Ventas, el rendimiento de esa función mejora con el tiempo, a medida que las personas y los procesos se van haciendo más eficientes (ver figura). En la base de esta evolución está el aprendizaje organizacional: el ir descubriendo qué buscan los clientes y cómo compran y usan el producto, e ir modificando el propio producto y las tácticas comerciales hasta llegar a un proceso repetible.

Sales Learning Curve

Leslie y Holloway dividen la curva de aprendizaje en tres fases (Inicio, Transición y Ejecución) y recomiendan adaptar el tamaño y las capacidades de la fuerza de ventas al punto de la curva en que nos encontremos:

  • Inicio: el producto se ha probado en beta y hay unos pocos clientes potenciales. Contratar a tres o cuatro comerciales para aprender cómo los clientes usan el producto y para apoyar a otras áreas de la empresa a refinar la oferta y las estrategias de marketing y ventas. Deberían ser comerciales que tengan interés en la tecnología del producto, con capacidades analíticas y de comunicación, que toleren la ambigüedad, que puedan desarrollar su propio material y modelo de ventas… en definitiva, lo que los autores llaman el “Vendedor del Renacimiento”.
  • Transición: se ha conseguido una masa crítica de clientes y las ventas toman velocidad. Mantener el equipo inicial enfocado en continuar el aprendizaje y contratar vendedores adicionales que puedan funcionar eficazmente con un modelo de ventas en evolución aunque no posean las cualidades integrales del equipo inicial.
  • Ejecución: se ha desarrollado la fórmula para el éxito –un modelo de ventas repetible- y se han implantado los procesos de soporte a la fuerza de ventas. Incorporar vendedores más tradicionales (del tipo que los autores llaman “Vendedor Accionado por Monedas”) y proporcionarles su territorio, lista de precios y material de ventas.

Al contrario de lo que cabría suponer, tomarse el tiempo necesario para subir por la curva de aprendizaje (en lugar de empezar con una fuerza de ventas sobredimensionada e inadaptada) permite generar beneficios antes y, lo que es más importante, aumentar las probabilidades de éxito en el mercado.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Venta de productos tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

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¿Quiere ser un platform leader (2)?

por en 3 febrero 2008

Aunque en un post anterior ya hablé de productos plataforma vale la pena volver sobre el tema por la notoriedad que está alcanzando últimamente con la aparición de nuevas plataformas de todo tipo, en campos tan diversos como la creación de redes sociales o el desarrollo de servicios de telefonía móvil.

Una plataforma es una tecnología, producto o servicio que constituye la base de un ecosistema interdependiente integrado por diversos productos o negocios complementarios. Una plataforma no es ni debe gestionarse como un producto normal debido a esa interrelación con otros productos, que hace que no siempre esté bajo el control completo de su creador.

En muchos casos, la interrelación entre plataforma, consumidores y productos complementarios / aplicaciones da lugar a lo que se conoce como efectos indirectos de red: el disponer de más aplicaciones sobre una plataforma hace que ésta tenga más consumidores; del mismo modo, una base de consumidores mayor hace que se introduzcan más aplicaciones. Dado que los proveedores de plataformas deben ganarse tanto a consumidores como a complementadores se dice que estos son mercados de dos caras.

Por eso el llegar a ser un platform leader exige estrategias técnicas y de negocio diferentes a las de un producto independiente. Muchas empresas han terminado como perdedores en el campo de las plataformas porque protegieron demasiado su tecnología o su propiedad intelectual o porque no fueron capaces de reconocer el potencial como plataforma de sus productos.

Entonces ¿qué factores influyen en los mercados de productos plataforma y qué estrategias debe seguir una empresa que quiera alcanzar el liderazgo en ellos?

En “Dynamics of Platform Competition” Iansiti y Zhu exploran el papel que tienen la base instalada, la calidad de la plataforma y las expectativas de los consumidores en el establecimiento de una plataforma líder. La conclusión de su estudio es que la dinámica a largo plazo de estos mercados depende principalmente de dos factores: la intensidad de los efectos indirectos de red y el factor de descuento por parte de los consumidores de las aplicaciones futuras.

Michael Cusumano y Annabelle Gawer, en “How Companies Become Platform Leaders” sostienen que muchas empresas fracasan en su intento de convertirse en líderes plataforma porque sus estrategias no abordan adecuadamente tanto los aspectos tecnológicos como de negocio que implica ese liderazgo.

  • Los retos tecnológicos incluyen diseñar la arquitectura correcta, diseñar las interfaces y conectores adecuados y desvelar selectivamente su propiedad intelectual para de este modo facilitar la provisión de complementarios.
  • Los retos de negocio incluyen tanto elaborar complementarios clave como introducir incentivos para que otras empresas creen las innovaciones complementarias que se necesitan para impulsar el mercado y derrotar a las plataformas rivales.

Los autores hablan de dos escenarios básicos y de sus respectivos enfoques esratégicos:

  • Crear una nueva plataforma donde no existía ninguna: estrategia de coring – aquí la clave está en crear incentivos económicos para los miembros del ecosistema a la vez que se protege la capacidad para beneficiarse de la innovación.
  • Ganar una guerra entre plataformas: estrategia de tipping – en este caso resulta crucial encauzar la dinámica del mercado para vencer en esa competetición, creando impulso alrededor de la plataforma, formando coaliciones y gestionando las expectativas de todos los intervinientes en el mercado.

En la siguiente tabla se dan los elementos principales, tanto tecnológicos como de negoco, de dichas estrategias:

Opciones estratégicas para aspirantes a plataforma líderEn general, llegar a ser un platform leader requiere una visión de futuro y la capacidad de crear un ecosistema vivo mediante la evangelización de un modelo de negocio que funcione tanto para el aspirante a líder como para sus potenciales partners.

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¿Cómo romper el equilibrio de un mercado e introducir una innovación?

por en 26 enero 2008

Siempre ha sido difícil que los clientes adopten las innovaciones, pero esto está poniéndose cada vez peor… En un mundo tan interconectado como el actual, los mercados se comportan cada vez más como redes donde la gran interdependencia entre agentes (proveedores, clientes, competidores, partners, productos complementarios, etc.) está introduciendo barreras a la difusión de las innovaciones. En esencia, los mercados tienden por su propia naturaleza a alcanzar un statu quo caracterizado por un cierto equilibrio en las expectativas y los comportamientos y si algo caracteriza a las innovaciones (debido a la discontinuidad que introducen) es que socavan ese equilibrio.

Cuando la adopción de un nuevo producto por un agente depende de su adopción por otros participantes, debe producirse una modificación de comportamientos en todo el sistema antes de que el cambio pueda tener lugar. Las palancas tradicionales que se utilizan para lanzar productos (enfoque en segmentos con potencial, propuestas de valor atractivas) no pueden asegurar que dicho cambio suceda. Si el marketing se concentra únicamente en cambiar el comportamiento de los early adopters pero no induce cambios de comportamiento entre los diferentes intervinientes, el mercado volverá a un status quo que se autorefuerza.

Para asegurar la adopción de un nuevo producto, el innovador debe analizar las causas del equilibrio actual y deconstruirlo cuidadosamente. A continuación, debe crear un nuevo statu quo consiguiendo que una gran parte de los participantes en la red elijan su producto como su nueva mejor opción. Para ello, el innovador debe orquestar un cambio de comportamiento a través de todo el mercado, de modo que un número suficientemente grande de agentes adopte su oferta o emprenda acciones que anime a otros a hacerlo. Pero ¿cómo conseguirlo? ¿Cómo convencer a todos los participantes de una red de que saldrán beneficiados si se adopta una innovación?

En “The New Rules for Bringing Innovations to Market”, Bhaskar Chakravorti aplica la teoría de juegos para darnos algunas claves:

  • Razona hacia atrás desde una situación de fin de partida deseada. Visualiza el final que deseas para el proceso, anticipa las respuestas y contrarespuestas de los otros agentes y a continuación desarrolla estrategias que sustenten ese resultado futuro.
  • Complementa a los participantes del mercado con mayor poder. Posiciona tu innovación como complementaria de las ofertas de los agentes más influyentes, de modo que ayuden a propagar las ventajas del nuevo producto.
  • Coordina los incentivos para el cambio. Alinea los incentivos para potenciales usuarios, distribuidores y otros agentes clave que los motive a optar por tu producto, de manera que cada uno salga ganando porque los otros lo adopten.
  • Mantén la flexibilidad. Diseña un producto y unos planes de marketing fáciles de adaptar.

En resumen, ninguna innovación es una isla y los directivos de marketing harían bien en concebir el proceso de difusión como el paso de una situación de statu quo a un nuevo equilibrio en el que la adopción de la innovación por unos agentes refuerza la adopción por parte de los otros.

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¿En qué piensan los Directores de Marketing?

por en 20 enero 2008

El CMO Council ha publicado su informe Marketing Outlook 2008, basado en las respuestas de 825 directivos senior de marketing en empresas de diferentes sectores (el 21% de ellas, de tecnología). Este informe constituye un excelente barómetro de las preocupaciones, prioridades y estrategias para 2008 de los CMOs (Chief Marketing Officer) así como del valor y la relevancia de esta función de la empresa. Resumo algunas de las conclusiones más interesantes:

Los principales logros de 2007 fueron un mayor control y responsabilidad (la tan comentada accountability) de la organización de marketing y el uso de datos y análisis de clientes para mejorar el enfoque y la eficacia.

El 39% de las respuestas dice que sus presupuestos anuales no cambiarán en 2008, mientras que el 33% espera un aumento inferior al 5%.

En cuanto al volumen de la inversión, el 52,6% dijo que sus presupuestos para el año pasado eran inferiores al 4% de los ingresos de la empresa y el 53,4% estaba entre el 4% y el 10%.

La asignación del presupuesto se está desplazando desde la publicidad y las relaciones públicas hacia la relación con los clientes y la generación de leads y respuesta.

El principal reto para 2008 sigue siendo cuantificar y medir el valor de los programas e inversiones de marketing, según el 53% de las respuestas. Otras prioridades clave son incrementar el conocimiento y el diálogo con los clientes y mejorar la eficiencia y eficacia de los grupos de marketing.

A la pegunta de cómo controlan y miden la rentabilidad del gasto en marketing, casi el 20% respondió que no lo hacía y el 34% dijo que estaba planeando introducir un sistema formal de control del ROI.

Mientras el 79% de los encuestados piensa que el marketing está haciendo progresos significativos o razonables para incrementar el valor percibido de la función, el 21% está todavía luchando para conseguir tracción o están estancados o perdiendo credibilidad dentro de sus organizaciones.

Los directivos de marketing que están ganando credibilidad apuntan a los siguientes factores para subrayar el valor del marketing:

  • Branding y comunicaciones de impacto
  • Aumento de reconocimiento y reputación
  • Construir relaciones internas con Ventas y Finanzas
  • Mejora en las relaciones con los clientes
  • Calidad de los leads y las oportunidades.

Entre los cambios organizativos y operativos planeados para 2008 se incluyen:

  • Añadir nuevas competencias y capacidades
  • Mejorar la responsabilidad y el control (accountability) de la organización de marketing
  • Desplegar soluciones de gestión de contenidos y del web site
  • Implementar capacidades de gestión del ROI de marketing y/o de asignación de recursos.

Con este foco en la eficacia organizacional, las áreas principales de gasto en sistemas y soluciones están centradas en automatizar procesos, optimizar la generación de leads y mejorar el control:

  • Gestión de campañas de email
  • Gestión de las relaciones con los clientes (CRM)
  • Cuadros de mando de medida del desempeño de marketing
  • Inteligencia y soluciones de clientes
  • Marketing en motores de búsqueda
  • Herramientas de integración de marketing y ventas.

En definitiva, unos presupuestos y un entorno que obligan a «hacer más con menos», una preocupación por medir la aportación y el valor de la función y la sensación de que en 2008 una ejecución sólida y sin fallos va a ser más importante que nunca para las organizaciones de marketing.

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La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada…

por en 6 enero 2008

… ¡Lo que quiere son AGUJEROS de un cuarto de pulgada!

Con esta analogía el famoso guru del marketing Theodore Levitt enseñaba hace muchos años a sus alumnos de la Harvard Business School que la razón última de los productos es proporcionar resultados.

Hoy es oportuno recordarla porque según diversos estudios alrededor del 75% de todos los nuevos productos y servicios que las empresas establecidas introducen en sus mercados fracasan. Y todo ello después de cuantiosas inversiones (y de aplicar las técnicas de gestión que se aprenden en las más prestigiosas escuelas de negocios).

¿Qué está fallando? ¿Qué factores convierten el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto en un juego donde se apuesta fuerte pero hay muy escasas probabilidades de ganar el premio?

Según Clayton Christensen (otro catedrático de Harvard) en su artículo «Marketing Malpractice: The Cause and the Cure», la razón está en que muchos responsables de marketing se olvidan de la frase de Levitt y aplican enfoques centrados exclusivamente en unas características de sus clientes o de sus productos cada vez más irrelevantes. Sin embargo, los clientes aplican una perspectiva totalmente diferente: tienen un «trabajo» que hacer y buscan «contratar» el producto o servicio que mejor lo lleve a cabo. (Para Christensen, un «trabajo» es el problema fundamental que un cliente necesita resolver en una situación determinada).

Segmentar un mercado por tipo de cliente (en función de criterios demográficos u otros) lleva a definir e intentar comprender las necesidades de unos clientes supuestamente representativos y a crear productos que cubran esas necesidades. Sin embargo, en la realidad los clientes no se comportan como el cliente medio.

Del mismo modo, definir un mercado mediante categorías de producto lleva a comparar las características de un producto con las de los otros miembros de la misma categoría y a intentar batirlos en esas características, a menudo irrelevantes para el consumidor (que incluso puede estar buscando soluciones fuera de esa categoría).

Según Christensen, si el marketing es capaz de entender el trabajo que los usuarios quieren realizar (jobs-to-be-done), diseñar un producto -y sus experiencias asociadas en compra y uso- que desempeñe ese trabajo y proporcionarlo de un modo que refuerce ese uso deseado, entonces cuando los clientes se encuentren en una situación en la que necesiten realizar ese trabajo, seleccionarán dicho producto.

Cuando se utiliza el trabajo como unidad de análisis de un mercado (en lugar de categorías de clientes o de productos) se tiene una idea más clara de su tamaño potencial y de los competidores reales, ya que para realizar un cierto trabajo los usuarios pueden estar utilizando productos de naturalezas muy diversas, no sólo de una cierta categoría. Además, este enfoque puede dar acceso a los potenciales clientes que actualmente no son consumidores de ningún producto porque juzgan que ninguno realiza el trabajo adecuadamente.

La misión del Marketing es pues encontrar esos trabajos que la gente siempre ha querido hacer (incluso los que no sabe que se pueden hacer) y que probablemente viene realizando por medios no totalmente satisfactorios y diseñar productos que hagan dichos trabajos de un modo más cómodo, fiable y económico. La alternativa de diseñar productos que simplemente rellenen un segmento -a menudo irrelevante- lleva a resolver problemas inexistentes. Éste es el modo de realizar innovaciones disruptivas con mayor potencial de éxito.

Una de las empresas con mejores resultados en la aplicación de este enfoque fue Sony durante la época de Akio Morita, cuando el análisis de lo que la gente quería hacer y la aplicación de la tecnología electrónica para realizarlo de manera cómoda y barata le permitió crear decenas de nuevos productos de gran crecimiento, desde la radio de bolsillo a transistores hasta el Walkman.

El artículo de Christensen pone el dedo en la llaga sobre algunas malas prácticas del marketing actual (donde a veces por mirar los árboles no vemos el bosque) y propone una vuelta a los fundamentos.

Pero en ese camino hay un aspecto de gran importancia y dificultad: encontrar esos trabajos que los propios usuarios quieren hacer pero que pueden ser incapaces de articular. Porque como (supuestamente) dijo Henry Ford «Si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían contestado que un caballo más rápido».

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Landing pages: pónselo fácil a tus visitantes

por en 30 diciembre 2007

El website de una compañía, especialmente si se mueve en mercados de productos tecnológicos para la empresa, es el centro de su estrategia de marketing. Ahora que los clientes opinan que son ellos los que encuentran a sus suministradores (y no al revés), el website es el punto de destino para aquellos usuarios que buscan soluciones a sus problemas en los resultados ofrecidos por los motores de búsqueda (tanto en los orgánicos como en los enlaces patrocinados), que hacen clic en anuncios online o leen noticias sobre nuevas tecnologías y productos.

En mercados tecnológicos B2B, el website de un proveedor es la herramienta principal tanto para evangelizar y educar al mercado potencial en los beneficios de su solución como para convertir el interés y las visitas de los potenciales clientes en leads que puedan llegar a ser clientes (esta nomenclatura tan «bíblica» que estoy usando sin duda ha sido influida por el ambiente de las fechas navideñas en las que escribo esto).

Sin embargo, las empresas invierten mucho dinero en generar tráfico (el PPC es el concepto de marketing online con mayor presupuesto) pero poco en captar la atención y convertir ese tráfico en leads, lo que provoca que los ratios de conversión estén en el orden del 2%. Cuando alguien llega a nuestro website disponemos de unos pocos segundos para convencerle de que se quede, de que siga leyendo y tal vez de que comparta con nosotros su información de contacto. ¿Cómo conseguirlo?

Para ello no basta enviar a los visitantes hacia nuestra home page o una página genérica, sino que resulta clave disponer de landing pages relevantes y específicas del tema de la búsqueda, el anuncio, o el emailing de que se trate. Un repertorio de landing pages adecuadamente enfocadas

  • ayuda a proporcionar contenido útil y adaptado para cada audiencia y cada fase en el ciclo de compra, convirtiendo a nuestra empresa en una fuente fiable de información
  • permite capturar, a cambio de una oferta suficientemente atractiva, información de contacto y obtener permiso para iniciar un diálogo con el potencial usuario.

Unas landing pages optimizadas pueden, según el recientemente publicado «Landing Page Handbook» de MarketingSherpa, aumentar el ratio de conversión hasta en un 55% (otros estudios hablan incluso de duplicarlo). Sin embargo, según dicho manual, el 44% de los clics hacia websites de empresas en mercados B2B se dirigen a la home page (y no a una página específica). ¿Por qué esta técnica se aplica tan poco, pese a sus beneficios potenciales? Probablemente porque significa construir y mantener decenas -o centenares- de landing pages y eso es difícil de hacer eficientemente (de hecho, en los últimos tiempos han aparecido proveedores de herramientas que automatizan el proceso).

Para quien quiera empezar a aplicar o mejorar sus landing pages, aquí se resumen algunos consejos extraídos del mencionado manual de MarketingSherpa y de «Ten Tips for Lead Generation Landing Pages»:

  • Conseguir que la página -y especialmente su cabecera- sea relevante en relación al tema de la búsqueda, el emailing, etc. Si no, los visitantes la abandonarán rápidamente. Además esto tiene ventajas adicionales: (a) mejora su ranking en los listados orgánicos de los buscadores y (b) en el caso de PPC Google ordena los anuncios no sólo por el precio de la puja, sino también por la relevancia de la página destino en relación al término buscado, con lo que una buena landing page puede aumentar el tráfico sin aumentar el coste.
  • Hacer que la página sea sencilla y fácil de recorrer de un vistazo (la intención de los visitantes no es leerla de principio a fin). Algunas buenas prácticas son reducir el número de columnas a una o dos, utilizar bullets, resaltar el texto clave y evitar los tamaños de letra pequeños.
  • En páginas orientadas a la generación de leads, donde el objetivo final es la conversión
    • Construir la página alrededor de una oferta atractiva (un white paper, un webinar…) y evitar distracciones. El objetivo de la página no es vender la empresa o el producto, sino conseguir que los visitantes se registren. Cada link en la página es una invitación a que al visitante la abandone sin convertir. Un buen consejo es eliminar los típicos menús de navegación que existen en las otras páginas del website.
    • En el formulario de registro solicitar únicamente los datos que se necesitan: cada dato adicional reduce las probabilidades de que el formulario llegue a cumplimentarse. Ya habrá oportunidad de conseguir la información pertinente durante futuras interacciones con el lead.
    • Dar razones para que la información proporcionada por el visitante sea veraz: una buena práctica es aclarar que el white paper, la información de acceso al webinar, etc. se enviarán a la dirección que se proporcione.
  • Medir, analizar, probar y optimizar sistemáticamente las landing pages.
  • Aplicar estos consejos no sólo para los anuncios de PPC, banners o emails, sino para todas aquellas páginas más visitadas, sea desde el listado orgánico de los buscadores, desde las notas de prensa publicadas online, etc.

En resumen, crear y optimizar unas landing pages enfocadas aporta una enorme mejora en la generación de leads pero sobre todo (y tal como se decía al principio) es probable que tu competencia no lo esté haciendo todavía.

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Empieza el nuevo año ¿Cuántos leads necesito generar?

por en 15 diciembre 2007

En estas fechas de final de año muchos directores de Marketing están negociando sus presupuestos para el año que viene y una de las preguntas clave es “¿Cuánto dinero necesito para mis campañas de generación de demanda?” Se puede dar una respuesta aproximada conociendo los objetivos de venta para el próximo año y tres o cuatro ratios básicos.

La primera cuestión es cuántos de los leads van a ser generados por el esfuerzo de marketing y cuántos inducidos (por la actividad de los vendedores, boca a boca, referencias, relaciones públicas, partners…). En “The sales/marketing gap” se aporta un dato interesante sobre este tema: si bien cualquier director de Marketing respondería a esta pregunta con algo así como  “El 60-70% del pipe de ventas es atribuible directamente a nuestras campañas de generación de leads” un benchmarking hecho por SIRIUSDecisions entre grandes proveedores de software para empresas (con facturación superior a mil millones de dólares) indica que en promedio sólo el 18% del pipeline es directamente atribuible a las campañas de generación. Probablemente este dato no es extrapolable a empresas más pequeñas o de creación reciente (como es el caso de muchas compañías innovadoras) pero resalta la necesidad de un mejor control de las actividades de marketing.

La segunda pregunta es cuántos de esos leads en bruto (o inquiries) que llegan acaban convirtiéndose en leads cualificados. En “¿Generar más leads o MEJORES leads?” se aportan algunos datos para mercados B2B de tecnología.

La tercera cuestión es cuántos de esos leads cualificados progresan a través de los funnels de marketing y ventas y terminan convirtiéndose en operaciones cerradas. Igualmente, en “¿Generar más leads o MEJORES leads?” se daban algunas cifras.

Finalmente, el tamaño medio de la operación nos dirá qué ingresos nos producen esas operaciones cerradas.

Imaginemos el caso de una empresa que después de analizar sus procesos de venta encuentra que éstos se caracterizan por los siguientes números:

  • Ratio de leads generados por marketing: 40%
  • Ratio de conversión lead en bruto – lead cualificado: 10%
  • Ratio de conversión lead cualificado – operación cerrada: 5%
  • Tamaño medio de la operación: 100.000 €

Suponiendo que sus objetivos de venta para el próximo año son 3 millones € ¿aproximadamente cuántos leads en bruto necesita generar directamente?

La respuesta es 2.400 leads  ya que

2.400 / 0,4 * 0,1 * 0,05 * 100.000 = 3.000.000

(obviamente en todo este proceso se están haciendo algunas simplificaciones)

¿Y cuánto podría costar generar todos estos leads? La clave aquí es el coste medio por lead en bruto, que típicamente puede estar entre 20 y 200 €, dependiendo del mercado, los clientes, las economías de escala, etc.

En nuestro caso, suponiendo un coste medio de 75 € / lead, el presupuesto orientativo a invertir en generación directa durante el próximo año resulta ser de 180.000 €.

Ahora sólo queda aplicar ese presupuesto a las campañas y técnicas que mejor resultado vayan a producir. ¿Alguna idea?

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¿Cómo puedo ganar dinero si mi producto se regala?

por en 8 diciembre 2007

Cualquiera que se plantea producir y comercializar un producto innovador lo hace pensando en llegar a dominar un mercado y obtener una generosa cantidad de dinero en el proceso. Sin embargo, en muchos mercados relacionados con las tecnologías electrónicas, de la comunicación y de la información los productos experimentan pronto grandes caídas de precio y llegan casi a regalarse. Pensemos por ejemplo en los chips, en el software o en los productos que se analizan en  “The Technology Paradox” (un artículo de Business Week un poco antiguo, pero un verdadero clásico) ¿Cómo se ha llegado a esta situación y cómo podemos contrarrestar sus efectos?

Algunas de las fuerzas que actúan en los mercados relacionados con las TICs y que han llevado a esta paradójica situación son las siguientes:

  • Aumento exponencial de las prestaciones de las tecnologías de base (especialmente hardware). Una forma de cuantificarlo es la conocida ley de Moore, que postula que esas prestaciones se duplican aproximadamente cada dos años sin aumento de coste. Esta evolución permite grandes reducciones de coste y habilita el desarrollo de nuevas soluciones y servicios cada vez más exigentes en cuanto a infraestructura.
  • Suele tratarse de tecnologías dominadas por los costes de la primera unidad: es mucho más difícil y costoso desarrollar la primera unidad de un producto, comparado con los costes incrementales de producir las siguientes (que son mucho más bajos). El ejemplo más evidente es cualquier contenido digital, cuya replicación una vez diseñado es prácticamente gratis.
  • En muchos casos las externalidades de red tienen una importancia clave en la dinámica de la adopción: el valor del producto para un usuario aumenta con el número de usuarios que ya lo están utilizando.
  • Generalmente el establecimiento de un estándar ayuda a que el mercado se consolide (aunque con muy diferentes consecuencias para los intervinientes si se trata de uno abierto o uno propietario).
  • Mercados de rápida evolución, con ciclos de vida de productos cortos (habilitados por la rápida evolución de las tecnologías de base).
  • Contenidos, servicios, productos, etc. generados por la comunidad y de uso libre (p.ej., software open source), que marca la referencia en cuanto a funcionalidad y precio.
  • Gran competencia y volatilidad.
  • En una economía basada en la atención, el recurso más escaso (y más valioso) es el tiempo que pueden prestar los potenciales clientes.

Todas estas fuerzas (por otra parte muy interrelacionadas) contribuyen a que muchos proveedores de tecnología decidan -bien como estrategia ofensiva o defensiva- bajar los precios de sus productos y provocar su rápida caída.

La pregunta entonces es ¿cómo ganar dinero cuando los precios están en caída libre? A continuación se dan algunas ideas:

  • Un mercado con enorme demanda puede compensar el exiguo beneficio obtenido con cada unidad. Mercados de altísimo volumen aunque con precios bajos pueden ser enormemente rentables si los costes se reducen al mínimo.
  • Evitar la comoditización de nuestro producto: dotarlos de diferenciadores y valor adicional para los clientes o aplicar técnicas de mass customization (adaptando los productos a las necesidades de los clientes individuales).
  • Tener la agilidad y velocidad necesarias para sacar rápidamente productos al mercado. Anticiparse a la competencia y aprovechar las dinámicas del mercado inicial para dominarlo.
  • Desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes y entender sus necesidades, de modo que podamos seguir vendiéndoles productos adicionales.

En este escenario tiene todo el sentido optar por una estrategia de precios bajos (incluso, regalar el producto) para conseguir una base de clientes que oriente a nuestro favor las fuerzas del mercado y sea una fuente de negocio continuado. En cierto modo, la frase del chiste “Estamos perdiendo dinero en cada venta, pero lo ganamos con el volumen” puede llegar a hacerse realidad.

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Inteligencia Competitiva: aquello que no sabes puede acabar contigo

por en 1 diciembre 2007

Aprovechando que los días 29 y 30 de noviembre se ha celebrado en Madrid la conferencia internacional “La Inteligencia Competitiva: factor clave para la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones”, es útil hacer una reflexión sobre el papel que debe desempeñar esta disciplina en las empresas innovadoras.

La Inteligencia Competitiva es un proceso sistemático de observación y recogida de información relevante acerca del entorno de la empresa, seguida de su tratamiento, análisis y difusión para incorporarla a la toma de decisiones. Dependiendo del objeto de su análisis la Inteligencia Competitiva puede tener más foco en el mercado, los competidores, los clientes, el entorno económico, tecnológico, regulatorio-legal, etc. En cualquier caso, el objetivo final es obtener información sobre la que basar las acciones de la empresa. Éste es un aspecto clave, que hace que la Inteligencia Competitiva no consista únicamente en una vigilancia más o menos pasiva, sino una actividad proactiva que va a permitir detectar amenazas y descubrir oportunidades y actuar en consecuencia.

Las fuentes de información a incorporar al proceso de Inteligencia Competitiva son muy variadas y van desde bases de datos de patentes a páginas web de noticias, pasando por informes de analistas. La explosión de información generada por los usuarios que se está produciendo en la llamada Web 2.0 en forma de blogs, foros, wikis y redes sociales donde se opina sobre productos y empresas ha multiplicado la importancia de este factor. Esta mayor cantidad y diversidad de las fuentes de información relevantes para la labor de Inteligencia ha llevado a la situación que se conoce como “infoxicación” y a la necesidad de aplicar herramientas sofisticadas de recogida, procesado y análisis automáticos de esa información.

En sectores innovadores, caracterizados por la aparición de nuevos competidores y la agresividad de los actuales, por ciclos de vida de producto cortos, por tecnologías con capacidad de disrupción, por largos y costosos proyectos de I+D, por nuevas legislaciones que redefinen industrias enteras, etc. la Inteligencia Competitiva es si cabe más importante que en sectores más estables o maduros. Para las empresas en esos sectores, tener en su rádar todo lo que ocurre en su entorno en relación a los movimientos de sus competidores o las necesidades de sus clientes no es opcional, sino indispensable.

Se ha relacionado a la Inteligencia Competitiva con otras disciplinas tales como la Inteligencia de Negocio (más conocida por su nombre en inglés de Business Intelligence) y la Gestión del Conocimiento. Se diferencia de ellas en que el ámbito de la Inteligencia Competitiva es el entorno de la organización, se nutre de fuentes de información de todo tipo, principalmente externas y no estructuradas (en formato libre), y su enfoque es anticipativo y orientado al futuro, con el ánimo de detectar oportunidades y amenazas. Por el contrario la Gestión del Conocimiento se ocupa de este importante activo interno de la empresa, con un énfasis en la compartición y la reutilización del conocimiento generado con anterioridad. Por su parte el Business Intelligence, aunque también persigue generar información útil para la toma de decisiones, se centra en datos casi exclusivamente internos a la organización y estructurados (p.ej., data warehouse), de modo que las técnicas para su tratamiento son muy diferentes.

Una de las conclusiones de la conferencia de Madrid es que en España -con un tejido empresarial formado mayoritariamente por PYMEs- si bien las grandes empresas han adoptado las prácticas de Inteligencia Competitiva, el resto de organizaciones distan mucho de estar al mismo nivel de  adopción que en otros países de nuestro entorno. La aparición de empresas especializadas que proporcionaran profesionalmente este tipo de servicio y un cierto apoyo a su aplicación por parte de las administraciones públicas permitirían paliar este problema.

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¿Cómo me van a encontrar si nadie sabe que mi producto existe?

por en 18 noviembre 2007

El marketing en motores de búsqueda en sus diferentes formas (SEO, PPC) es una de tácticas más rentables de marketing en mercados B2B. Los buscadores han sustituido a las ferias como el lugar donde se recaba información sobre productos y soluciones y cada vez más son los potenciales compradores que inician su investigación en la caja de Google y similares. No es de extrañar que los proveedores de productos tecnológicos en mercados B2B lo hayan adoptado masivamente y que el PPC signifique en promedio el 40% del presupuesto de marketing online.

Sin embargo, muchas de las técnicas y proveedores de servicios de marketing en buscadores provienen y están especializados en mercados B2C. ¿Quiere esto decir que no van a funcionar cuando se trata de comercializar tecnología innovadora para empresas? ¿Qué peculiaridades tiene el marketing en buscadores para mercados B2B de nuevos productos?

Todo tiene que ver con cómo se realiza la compra de este tipo de productos, inherentemente complejos (incluso desconocidos, si se trata de tecnologías innovadoras) y caros, sujetos a unos procesos de compra más racional que emocional que llevan a cabo comités integrados por personas con perfiles, motivaciones, implicación en la compra y necesidades de información diferentes, a lo largo de procesos que pueden llegar a durar meses e incluso años.

Esto lleva  a diferencias en el enfoque del marketing en buscadores en mercados B2B como las que resumo a continuación (algunas de ellas sacadas de “2008 B2B Search Marketing Strategy Guide” y “Optimize Pay Per Click Campaigns for B2B Marketing”).

Cuando se trata de productos innovadores -que están creando una nueva categoría- los potenciales usuarios desconocen su existencia y su aplicabilidad y por lo tanto no van a buscar términos relacionados con el nuevo tipo de producto o solución. Para romper este círculo vicioso el marketing en buscadores debe inicialmente enfocarse más en el problema o la necesidad que el nuevo producto resuelve y no tanto en el propio producto o solución. En este escenario es imprescindible complementar el marketing en buscadores con otras tácticas que aumenten rápidamente el nivel de conciencia del problema y de conocimiento de la nueva solución.

Estos productos se suelen dirigir a un target limitado y específico. Centrar el marketing en buscadores generalistas lleva a dificultades en la elección de palabras clave y en la segmentación posterior. En este caso puede ser útil hacer marketing en buscadores verticales y especializados.

El tráfico es menos importante que los leads. No se trata de conseguir visitas que no van a traer ningún negocio, sino de atraer a personas que estén dentro de nuestro target y que encuentren en nuestro sitio un mensaje suficientemente atractivo como para que (en esa o en una posterior interacción) nos confíen sus datos y empiece a desarrollarse una relación de confianza. La conversión de esas visitas es clave y en ese aspecto el disponer de landing pages específicas es primordial, pues pueden mejorar los ratios de conversión en un 40%.

En mercados B2B la búsqueda se realiza para recabar información e investigar, no para comprar inmediatamente. Una estrategia efectiva de marketing en buscadores debe contribuir a evangelizar y educar al mercado. Si además  estamos en una fase en que nos interesa difundir una nueva solución debemos considerar no solicitar el registro del visitante a cambio de la información, ya que eso reduce el número de descargas (según MaketingSherpa, en un 75%-85%) o, lo que es peor, hace que los visitantes empleen contactos falsos creando un enorme problema de calidad de datos. Hay que pedir información a cambio de la nuestra, pero a su debido tiempo.

Tan sólo el 25% de los visitantes que llegan a nuestro website están en situación de hablar con un vendedor. El 75% restante debe ser incorporado a un pipeline de marketing que los cualifique, desarrolle y cultive (nurturing) y los evalúe y clasifique continuamente (scoring) hasta que, llegado el caso, estén listos para comprar. El marketing en buscadores debe tener en cuenta las diferentes necesidades de los leads en diversas etapas de desarrollo.

Una vez que el prospect está en situación de comprar, los diversos participantes en el proceso van a necesitar diferentes tipos de información a lo largo de las diversas etapas del procedimento. Por ejemplo, un usuario tiene un problema y usa la búsqueda para saber si existe una solución. Otro busca posibles suministradores de ese tipo de solución para construir una lista de proveedores a evaluar. Otro busca información técnica detallada sobre ciertos productos de determinados fabricantes para comparar alternativas. Otro busca casos de clientes o estudios de ROI sobre un producto para elaborar un informe. Finalmente, alguien puede buscar información corporativa sobre el suministrador. Una estrategia de marketing en buscadores debe ayudar a que todos estos participantes vayan encontrando en cada momento la información más adecuada, contribuyendo así a crear una relación de confianza entre cliente y suministrador a medida que avanza el proceso.

Finalmente, la búsqueda en mercados B2B se caracteriza por términos de alto volumen y bajo valor (al contrario que en B2C). Por ejemplo, la palabra “CRM” es más cara y tiene menos tráfico que “reproductor MP3”. Optimizar el marketing para este tipo de búsquedas tiene implicaciones en qué términos se seleccionan y cómo se puja por ellos.

En definitiva, algunas características de los mercados tecnológicos B2B -especialmente las relacionadas con sus procesos de compra- difieren de los B2C y llevan a objetivos, estrategias y prioridades tácticas diferentes en el campo del search marketing.

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