Crecimiento de productos tecnológicos

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Mejor que orientarse al mercado, darle forma (1)

por en 20 noviembre 2010

En mercados turbulentos (y hay pocos que no lo sean) no basta con escuchar a nuestros clientes y satisfacer sus necesidades. Es imprescindible una orientación al mercado proactiva en la detección de nuevas necesidades, en la comprensión del mercado con un alcance más amplio y en la adaptación a él. Pero incluso esto puede hacernos perder oportunidades que se basan no en aprovechar la estructura y la evolución propias del mercado, sino en darles forma deliberadamente.

En otros posts hemos hablado de las limitaciones de una orientación al cliente clásica (customer-led) y de los beneficios que se obtienen de una orientación al mercado anticipativa, enfocada en el largo plazo y en las necesidades latentes y futuras tanto de clientes como no usuarios.

Que nuestro negocio esté orientado hacia el mercado (market-oriented) significa ir aprendiendo sobre los desarrollos del mercado, compartir ese conocimiento entre las diferentes áreas de la organización y adaptar la oferta a un mercado cambiante. Sin embargo, interpretada de forma poco ambiciosa la orientación al mercado suele traducirse en una adaptación de la oferta a las preferencias de los usuarios y a la estructura del mercado existentes, es decir, en aceptar la estructura del mercado y el comportamiento de los agentes como una constricción dada y a esforzarse para mejorar el valor para el cliente dentro de esos parámetros.

Generalmente sufrimos un sesgo hacia una aceptación de (¿o resignación con?) el statu quo -agentes, relaciones, preferencias, comportamientos… actuales- en lugar de a “dar forma” proactivamente al mercado y los clientes. Por eso algunos diferencian entre dos enfoques de orientación al mercado: uno “guiado por el mercado” (Market-Driven) y otro que busca “conducir al mercado” (Market-Driving). Vamos a analizar algunas perspectivas sobre esta idea.

En “From Market Driven to Market Driving”, N. Kumar, L. Scheer y P. Kotler presentan los resultados de un estudio acerca de 25 empresas pioneras, la mayoría de ellas en el sector consumo (B2C): Amazon.com, Benetton, Charles Schwab, CNN, Dell, FedEx, IKEA, SAP, Sony, Southwest Airlines, Starbucks, Swatch, Virgin, Wal-Mart, etc.

Los autores afirman que el éxito de muchas de estas empresas pioneras -que han creado nuevos mercados y han revolucionado industrias existentes aplicando una innovación de negocio radical- no se puede explicar exclusivamente por un enfoque market-driven clásico, sino que debe atribuirse más adecuadamente a una filosofía market-driving. Y en este aspecto es vital la “visión” del emprendedor o de los directivos.

La inspiración para las ideas de negocio radicales de estas empresas suele venir de visionarios que miran el mundo con otros ojos y cuya visión aborda una necesidad latente o emergente de los clientes. En lugar de centrarse en ganar cuota en los mercados existentes, estos “conformadores de mercados” crearon otros nuevos (p.ej.: CNN, Federal Express, SAP) o redefinieron sus categorías de un modo tan fundamental que llegaron a convertir a sus competidores en algo obsoleto (p.ej., Wal-Mart). Esencialmente, estas compañías revolucionaron sus industrias cambiando las reglas de juego y “guiando” a sus mercados.

Según Kotler y sus colegas, el éxito de las empresas que son capaces de dar forma a los mercados se basa en la innovación radical en dos dimensiones: un salto cualitativo en la propuesta de valor y la implementación de un sistema de negocio único:

  • El salto radical en el valor proporcionado al cliente puede provenir de la innovación tanto en tecnología como en marketing, aplicación, etc.: el éxito de FedEx, CNN o Wal-Mart no se basa tanto en una nueva tecnología como en explotar decididamente la tecnología existente para ver el mercado de forma diferente y servir a los clientes de manera no convencional.
  • En cuanto a la innovación en el sistema de negocio es importante resaltar que -a diferencia de la propuesta de valor, que es visible en el mercado- aquél es más difícil de identificar y esto hace que a menudo pase desapercibido para los competidores y sea menos imitable.

Los autores califican a esas empresas como conformadoras de mercados por tres razones:

  • Estas compañías líderes crean puntos de ruptura en la industria (o lo que Andrew Grove de Intel denomina “puntos de inflexión estratégica”) que cambian los fundamentos de una industria mediante una innovación de negocio radical.
  • En lugar de estar inspirados por una investigación de mercados tradicional, tal como recomiendan las prácticas más ortodoxas, la inspiración para sus radicales conceptos de negocio proviene habitualmente de un visionario.
  • En lugar de aprender de los clientes existentes, a menudo tienen que enseñar a los clientes potenciales a consumir sus discontinuas propuestas de valor.

En resumen, el artículo de Kumar, Scheer y Kotler presenta una perspectiva del market-driving como algo que nace de la visión de los promotores y que produce sistemas de negocio radicalmente nuevos. En un próximo post hablaremos de otras perspectivas sobre esta filosofía -menos sugestivas pero tal vez más estructuradas y sistemáticas- que nos ayudarán a plantear cómo ponerla en práctica.

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Las doce caras de la innovación

por en 28 marzo 2010

La innovación no puede ser tan sólo sinónimo de desarrollo de nuevos productos o de I+D tradicional. Las empresas que aplican un enfoque global de negocio a la innovación son las únicas capaces de revolucionar sus mercados o crear otros nuevos. Pero ¿cuántas dimensiones tiene la innovación de negocio?

La innovación de negocio es un concepto mucho más amplio que el desarrollo de nuevos productos o tecnologías, como ponen de manifiesto algunas de las empresas con más éxito. La mayoría de las personas que pagan 3 euros por un café en Starbucks probablemente no lo hacen atraídos por el sabor de la infusión o la (indudable) buena ubicación de sus tiendas, sino porque la empresa ha sido capaz de crear una singular experiencia de cliente que algunos denominan “el tercer lugar” (un espacio de encuentro entre el hogar y el lugar el trabajo).

Por citar un ejemplo más cercano, Zara ha llegado al liderazgo mundial en distribución y venta de moda no tanto por lo original (o no) de sus diseños como por la integración y flexibilidad de su cadena de suministro, que ha hecho posible el concepto de “fast fashion”. Gracias a ella el ciclo diseño-tienda se ha reducido a 15 días, con lo que la cadena suministra una mayor variedad a sus clientes y puede vender exactamente lo que está pidiendo el mercado.

Podemos definir la innovación de negocio como la creación de nuevo valor para los clientes (y consecuentemente para la empresa) mediante el cambio en una o más de las dimensiones de un sistema de negocio existente o la creación de un sistema de negocio completamente nuevo.

Por lo tanto, la innovación en el sistema de negocio no tiene que ver con “cosas nuevas”, sino con nuevo valor. De hecho, lamentablemente a veces la innovación tecnológica o de producto no se traduce necesariamente en valor para el cliente y ahí suele estar el origen de su frecuente fracaso.

Para tratar de entender cuántas dimensiones tiene la innovación en sistemas de negocio M. Sawhney, R. Wolcott e I. Arroniz, de la Kellogg School of Management, llevaron a cabo un estudio a lo largo de varios años que les permitió identificar los 12 ejes de la innovación, y que formalizaron en una herramienta llamada Innovation Radar (ver “The 12 Different Ways for Companies to Innovate”). El Radar tiene cuatro ejes principales: lo que la empresa ofrece, a quién, cómo y dónde lo ofrece; y sirve a las compañías tanto para hacer benchmarking y compararse con las de su sector como para identificar nuevas oportunidades de innovación. Las 12 dimensiones del Radar, y el modo en que la empresa puede innovar en ellas, son (ver gráfico):

  • Oferta: creando nuevos productos o servicios que sean valorados por los clientes.
  • Plataforma: definiendo agrupaciones de componentes o tecnologías comunes que permitan un eficiente desarrollo de líneas y productos derivados.
  • Solución: creando combinaciones integradas y personalizadas de productos y servicios que resuelvan extremo a extremo los problemas de los clientes.
  • Cliente: descubriendo necesidades no cubiertas (o incluso inarticuladas) o identificando nuevos segmentos de clientes.
  • Experiencia del cliente: rediseñando las interacciones con el cliente en todos los puntos y momentos de contacto.
  • Captura de valor: descubriendo nuevos flujos de ingresos para la empresa o redefiniendo el modo en que es remunerada.
  • Proceso: rediseñando y reagrupando actividades para conseguir mayor eficiencia, calidad o rapidez.
  • Organización: redefiniendo el ámbito de las actividades de la empresa así como las funciones, responsabilidades e incentivos de sus unidades e individuos.
  • Cadena de suministro: rediseñando el flujo de bienes, servicios e información desde el aprovisionamiento hasta la entrega, para una mejor coordinación y colaboración.
  • Presencia: creando nuevos canales de distribución o redefiniendo los puntos en los que los clientes compran o usan productos y servicios.
  • Red: aprovechar la red de conexiones en la que se integra la oferta de la empresa para aportar más valor al cliente.
  • Marca: expandiendo la marca o apoyándose en ella para entrar en otros dominios.

Una de las conclusiones más interesantes del estudio es que las estrategias innovadoras de éxito tienden a enfocarse en unas pocas dimensiones de alto impacto del Radar, en lugar de intentar afectar a muchas de las dimensiones a la vez.

En el caso de algunas empresas que tienen entre manos nuevas tecnologías con potencial disruptivo o radicalmente innovador, un frecuente error es tratar de convertir esa tecnología en un producto para comercializarlo y explotarlo mediante un sistema de negocio convencional, cuando con frecuencia esos nuevos productos no encajan en los sistemas tradicionales y habría que diseñar nuevos sistemas que permitiesen capturar la oportunidad.

(Por cierto, la innovación en sistemas de negocio tal como la definen estos autores es prácticamente un sinónimo de la innovación en modelos de negocio, de la que hemos hablado repetidamente en este blog.)

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Innovación en modelos de negocio (2)

por en 25 octubre 2009

En un post anterior empezamos a hablar sobre innovación en modelos de negocio y mencionamos un artículo clave sobre el tema: “Reinventing Your Business Model”, del catedrático de Harvard Clayton Christensen, Mark Johnson y Henning Kagermann (este último co-CEO de SAP). Para los autores, un nuevo modelo de negocio puede ser un ingrediente indispensable de todo tipo de innovaciones y en muchas ocasiones la innovación de producto y de negocio van inseparablemente unidas.

Por ejemplo, el triunfo de Apple con su iPod no se debería exclusivamente a la novedad de la tecnología (por aquel entonces ya había varios competidores en el mercado), sino al hecho de envolver el producto base con un nuevo modelo de negocio que hacía fácil y barato el consumo de música digital (o, como dirían otros,  en proporcionar una “solución completa” a la necesidad de escuchar música). Otros casos notables de modelos de negocio innovadores han sido, por ejemplo, el comercio minorista de descuento y las aerolíneas de bajo coste.

De hecho, según Christensen la mayoría de innovaciones disruptivas son la suma de una tecnología que facilita o simplifica la resolución de un problema complejo y un nuevo modelo de negocio que permite entregar nuevas soluciones a los usuarios. El artículo proporciona un marco muy útil para identificar cuándo puede ser interesante reinventar un modelo de negocio y que, curiosamente, empieza por no pensar en modelos, procesos, etc. en absoluto, sino en las oportunidades para satisfacer a clientes reales.

En primer lugar, los autores definen el modelo de negocio como compuesto por cuatro elementos interconectados, que juntos crean y entregan valor. De entre estos elementos el primordial es la Propuesta de Valor para el Cliente, donde se define el problema que éste quiere resolver y qué ofrece la empresa para resolverlo. Los otros elementos son la Fórmula de Beneficio (cómo la empresa gana dinero) y los Recursos y Procesos Clave. Podéis encontrar el concepto analizado con más detalle en esta página del website de Innosight (la empresa fundada por Christensen).

Para crear o reinventar un modelo de negocio hay primero que identificar una propuesta clara de valor para el cliente (problema, oferta) y a partir de ahí definir el resto del modelo, desarrollando un esquema de fórmula de beneficios y de recursos y procesos clave. En el caso de una empresa establecida, con un modelo de negocio existente, hay que comparar si los modelos nuevo y existente son suficientemente parecidos como para que el modelo existente pueda continuar utilizándose (reorganización mediante) para capturar la nueva oportunidad o, por el contrario, es necesario desarrollar completamente el nuevo modelo (posiblemente en una unidad organizativa específica).

A la hora de lanzar un nuevo producto o entrar en un nuevo mercado no siempre es necesario desarrollar un nuevo modelo o modificar el existente. Sin embargo los autores han identificado algunos casos típicos donde la reinvención de modelo es prácticamente imprescindible, por ejemplo:

  • Democratización de productos (extensión a más clientes) en mercados emergentes.
  • Comercialización de nuevas tecnologías o de tecnologías existentes en nuevos mercados.
  • Respuesta a cambios competitivos.

En resumen las oportunidades de crecimiento no sólo están en las innovaciones tecnológicas o de producto, sino en envolver tecnologías y productos con modelos de negocio adecuados.Podéis ver una entrevista con Christensen hablando de innovación disruptiva y reinvención de modelos de negocio aquí.

Finalmente, el comentario de Bob Higgins, un reputado venture capitalist, nos da una idea del potencial de este modo de innovar: “Históricamente, donde fallamos es cuando respaldamos nuevas tecnologías. Donde tenemos éxito es cuando apoyamos nuevos modelos de negocio.”

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Innovación en modelos de negocio (1)

por en 26 septiembre 2009

Recientemente cayeron en mis manos un par de artículos que tratan de manera complementaria (incluso antagónica, como veremos) un asunto de gran actualidad: la innovación en modelos de negocio.

El modelo de negocio es algo sobre lo que casi todos tenemos una noción más o menos informal, del tipo “es el modo en que un negocio aspira a ganar dinero de manera sostenible y escalable” (ésta es mi versión). Es también un concepto que cuando se habla de innovación ha permanecido tradicionalmente en un segundo plano, eclipsado por las innovaciones de producto / servicio (más o menos radicales) y las de proceso. Sin embargo, recientemente ha adquirido protagonismo como uno de los caballos de batalla de la innovación en el presente siglo, gracias a su capacidad para dar nueva forma a sectores enteros.

En 2005, el informe “Business 2010: Embracing the challenge of change” elaborado por la  Intelligence Unit de The Economist (y patrocinado por el gigante del software SAP) a partir de una encuesta a 4,000 ejecutivos senior de todo el mundo reveló que según el 54% de los encuestados, los nuevos modelos de negocio constituirán una fuente de ventaja competitiva  más importante incluso que los nuevos productos y servicios. Es decir, el modo en que las organizaciones hacen negocios será a menudo más importante que lo que ofrecen al mercado. Las empresas tendrán que revisar y adaptar regularmente sus modelos de negocio y la tecnología estará en el centro de los esfuerzos para conseguirlo: según el 41% de los encuestados, los avances tecnológicos serán los que ejerzan la mayor influencia sobre estos modelos.

En el primer artículo al que me refería “Darwin and the Demon: Innovating Within Established Enterprises” Geoffrey Moore (el célebre autor de “Crossing the Chasm” y otros títulos) presenta una taxonomía de la innovación que va desde su versión más radical (discontinuidad tecnológica, creación de nuevos mercados), pasando por la innovación de aplicación, la de producto, la de proceso … hasta llegar a la de modelo de negocio. Y la pregunta es: con todas estas clases de innovación ¿cómo pueden decidir los directivos de las empresas cuál es la más adecuada y dónde concentrarse?

Para Moore, la respuesta está en el ciclo de vida de desarrollo de un mercado, que favorece diferentes tipos de innovación en cada una de sus fases:

  1. Las fases iniciales de un mercado (que coinciden con el ciclo de vida de adopción de una tecnología) suelen ir unidas a la innovación más radical, de aplicación o de producto.
  2. Las fases medias de un mercado se caracterizan por innovaciones de procesos, de experiencia de cliente o de marketing.
  3. Finalmente, durante las fases de declive y fin de ciclo las empresas sólo pueden escapar de la “comoditización” de su mercado reinventándose,  innovando en su modelo de negocio o alterando la estructura del sector.

Por lo tanto -según el punto de vista expresado por Moore en este artículo- la innovación de procesos de negocio no sólo no es habitual en las fases iniciales del ciclo de vida de un mercado, sino que su principal aplicación estaría en un uso defensivo orientado a evitar la banalización de la oferta en las fases finales del ciclo.

Por el contrario, en el artículo “Reinventing Your Business Model” el catedrático de Harvard Clayton Christensen, junto a Mark Johnson y Henning Kagermann (este último co-CEO de SAP) presentan una perspectiva más amplia. Para ellos, un nuevo modelo de negocio puede ser un ingrediente indispensable de todo tipo de innovaciones y en muchas ocasiones la innovación de producto y de negocio van inseparablemente unidas.

En un próximo post entraremos a analizar con más detalle estas ideas.

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