En un post anterior presentamos a los Challengers, un perfil comercial que logra vender gracias a que consigue que los clientes piensen de forma diferente sobre su negocio. En este post descubrimos cómo el Challenger toma la iniciativa y consigue el control de la conversación con los clientes.

El Challenger  usa ideas provocadoras y un conocimiento detallado del cliente para encontrar maneras innovadoras de aportar valor y crear una tensión constructiva durante la venta.  Según un estudio del Corporate Executive Board, plasmado en el libro “The Challenger Sale” de M. Dixon y B. Adamson, el perfil tipo Challenger es el más habitual entre los vendedores de alto rendimiento, llegando a casi el 40% de la población de «vendedores estrella» en general – y elevándose al 54% en entornos de venta compleja. (Aunque a alguien con espíritu crítico le habría resultado más interesante conocer la proporción de Challengers que son vendedores estrella).

Estos vendedores excepcionales han abandonado la mayoría de las ideas que comúnmente se  enseñan en las organizaciones de venta: no hacen las mismas cosas mejor, sino que hacen las cosas de forma diferente. Según los autores, los comportamientos y habilidades de los Challengers se resumen en las “3 Ts”: Teach (enseñan a sus clientes cosas que no saben), Tailor (adaptan su discurso a las personas y organizaciones cliente), Take control (asumen el control de la conversación).

Sin duda el atributo más definitorio de los Challengers es que enseñan a sus clientes y les abren nuevas perspectivas. Centran la conversación no en características o beneficios de los productos, sino en ideas a menudo provocadoras que proporcionan una visión única sobre el propio negocio del comprador. Aportan ideas frescas para que el cliente gane o ahorre más dinero, oportunidades que a menudo el comprador ni siquiera se había dado cuenta de que existían.

Este enfoque, que algunos han denominado “venta basada en la provocación”, fue avanzado por P. Lay, T. Hewlin y G. Moore en su ya clásico artículo “In a Downturn, Provoke Your Customers” y consiste en ayudar a los clientes a ver sus retos desde un nuevo prisma que hace que abordar ciertos problemas pase a ser inevitablemente urgente. Según Geoffrey Moore y sus colegas, para iniciar una venta basada en la provocación hay que hacer tres cosas:

1. Identificar un problema grave que encuentre eco en un directivo de la organización objetivo. Debería ser un problema tan importante que incluso en una recesión debería obtenerse el dinero para resolverlo.
2. Desarrollar un punto de vista original y provocador sobre dicho problema (uno que conecte, naturalmente, con lo que nuestra empresa ofrece) y que aporte una nueva visión.
3. Presentar la provocación a un decisor que pueda iniciar la acción adecuada, resaltando la magnitud del problema y la dificultad de resolverlo con los procesos y sistemas actuales, pero teniendo cuidado de no poner al directivo a la defensiva.

En lugar de “venta basada en la provocación”, M. Dixon y B. Adamson usan el término “venta basada en insights” (pero reconocen estar hablando esencialmente de lo mismo). Básicamente se trata de introducir nuevas perspectivas en los clientes, llevarles a pensar de forma diferente sobre su negocio y hacerles conscientes de necesidades desconocidas. El objetivo es provocar en ellos una reflexión del tipo “Nunca había pensado en ello de esa manera” y el deseo de saber algo más.

Otros aspectos definitorios del Challenger, según “The Challenger Sale” y el reciente artículo “The End of Solution Sales” son:

• Los Challengers evalúan a los prospects en función de criterios diferentes a los que usan los otros vendedores. Tratan de evitar caer en la trampa de la “demanda establecida” y, para ello, en lugar de dirigirse a empresas con una necesidad reconocida, procesos de compra definidos, etc. se enfocan en empresas ágiles y flexibles, que tienen necesidades emergentes o se encuentran es transición (cambios organizativos, competitivos, regulatorios…). Es decir, en organizaciones con potencial para cambiar, más que de comprar.
• Los Challengers personalizan su mensaje de ventas al cliente. Poseen un sentido muy afinado para los objetivos y los elementos que crean valor para cada prospect particular y usan este conocimiento para presentar eficazmente su discurso de ventas ante los diferentes grupos y personas involucrados de la organización cliente.
• Los Challengers se mueven alrededor de un tipo diferente de contactos/involucrados en la organización cliente. En lugar de elementos amistosos, informadores y “habladores”, prefieren a agentes con un sano escepticismo, divulgadores y creadores del cambio y otros “movilizadores”. Este segundo grupo es el que tiene el liderazgo y la capacidad para construir los consensos necesarios para la compra.
• Los Challengers toman el control de la conversación. Aunque no son agresivos, sí que son asertivos. Se sienten cómodos en la tensión y no es probable que transijan con todas las exigencias de los clientes. Cuando resulta necesario pueden llegar a presionar ligeramente al cliente – no sólo en cuanto a nuevas ideas y enfoques, sino alrededor de cosas como el precio. Han aprendido de situaciones similares en otros clientes y en lugar de consultar cuál es el proceso de compra orientan a sus prospects sobre cómo comprar.

Este enfoque ha llegado a presentarse como contrapuesto en muchos aspectos a la tradicional venta de soluciones. Por ejemplo, el planteamiento básico de la venta tradicional es competir por ser el proveedor preferido dentro de un presupuesto existente y en ese sentido la relación se entabla una vez que el cliente ha identificado un problema que el proveedor puede resolver. Por el contrario, la venta basada en la provocación o el insight busca forzar la inversión en un proyecto para el que no existe presupuesto y la relación se entabla antes de que el cliente haya establecido con exactitud cuál es su problema.

Personalmente, no creo que contraponer unos comportamientos, habilidades y técnicas frente a otros sea útil. De hecho, ya sabemos que el Challenger es el “modo de funcionamiento” más habitual de muchos comerciales de éxito… aunque no el único. Pero estoy convencido de que incorporar a nuestro repertorio un componente de “venta basada en la provocación” sería muy útil en muchas situaciones, especialmente en venta de productos innovadores. Es evidente que cuando se trata de replicar y escalar los procesos comerciales para un producto desconocido en el mercado, la provocación y la venta basada de insights pueden ser de mucha ayuda para acelerar el proceso. Lo que sí puede resultar más controvertido es cómo aplicar estas mismas técnicas en las fases anteriores, cuando estamos descubriendo el mercado o validando nuestra oferta.

En un próximo post hablaremos de cómo implantar un modelo Challenger de marketing y ventas.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Los enfoques de venta para productos de compra compleja que venían funcionando durante las últimas décadas (venta consultiva, venta de soluciones) no funcionan en el actual escenario de crisis y medios sociales. Algunos estudios muestran el menor peso que una buena relación cliente-vendedor tiene en la decisión de compra. ¿Cuál es el perfil de los nuevos vendedores de éxito?

Vender se está poniendo últimamente muy difícil. Los que veníamos llamando productos de “compra compleja” (especialmente productos innovadores en mercados B2B, que constituyen el tema habitual de este blog) merecerían pasar a denominarse de “venta imposible”. Como hemos discutido aquí anteriormente, el cambio en los comportamientos de los compradores y la situación económica tienen mucho que ver:

• Los compradores actuales son mucho más autónomos y están mucho más conectados e informados. La profesionalización en la gestión de las compras y la amplia disponibilidad de información online -en los sitios web de los suministradores, pero también en blogs, foros y redes sociales- permiten a los clientes investigar soluciones y analizar proveedores sin necesidad de (en realidad, evitando) la participación de estos. Algunos estudios indican que los clientes B2B cubren en promedio el 60 % de su decisión de compra sin siquiera llegar a hablar con los proveedores en un proceso de compra esencialmente “invisible” para estos.
  Pero cuando se inicia ese contacto los compradores suelen tener una idea muy definida de la clase de solución y proveedor que desean y para los vendedores las posibilidades de influir en la decisión se reducen considerablemente. Para la mayoría de los suministradores que se incorporan en ese punto del proceso su destino es cumplimentar una detallada RFP, diseñada para adjudicar el suministro a un tipo de producto (o incluso a un proveedor con un nombre) que no es el suyo.
• La crisis económica y la necesidad de hacer más con menos provocan que los compradores están más ocupados y tengan menos dinero para nuevos proyectos que nunca. Enfocados en sobrevivir, los clientes ni siquiera “sienten el dolor” y suelen favorecer las decisiones que aparentemente conllevan menores riesgos y costes (habitualmente, preservar el statu quo). No se dedican recursos a resolver nada que no sean necesidades ineludibles o problemas insoportables y cualquier proceso de compra está sometido a un escrutinio extremo y requiere construir consensos interdepartamentales.

En estas circunstancias, los equipos de venta deben sacar el máximo partido de las técnicas que con tanto empeño han venido perfeccionando en los últimos treinta años: venta consultiva, venta de soluciones, venta estratégica… En sus múltiples variantes, estos enfoques se basan esencialmente  en descubrir las necesidades y el escenario del cliente, construir credibilidad y confianza, vender valor y generar compromiso con la solución que se está ofreciendo.

La clave está en entender al cliente para alinear una solución con un problema que éste reconoce que tiene y demostrar por qué esa solución es mejor que otras alternativas, y para ello el diálogo con el comprador (y, especialmente, las preguntas abiertas) es una herramienta indispensable. El desarrollo de una relación con diversos miembros de la organización cliente (venta relacional) también ha sido un componente esencial de las estrategias de venta compleja. Algunas de las metodologías más conocidas son SPIN Selling (de Neil Rackham, autor del primer gran estudio sobre los factores de éxito en venta compleja y evangelista de la venta consultiva), R.A.D.A.R. o Strategic Selling. Lamentablemente,  un uso mal entendido de estas técnicas y de lo que constituye la “orientación al cliente” ha conducido a una venta pasiva en las que el comprador lleva la iniciativa y tiene el control y el proveedor escucha y se adapta. Pero, como decía un jefe mío, a veces nos olvidamos de que “hay que hacerse respetar por el cliente”.

El problema es que las cosas ya no funcionan como antes. Desde hace unos años, multitud de vendedores con una agenda de contactos del tamaño de una enciclopedia, capaces de dejarse ganar al golf en cualquier campo y de “leer” la oportunidad de venta más enrevesada y con el aura de ese animal mitológico conocido como “Comercial Cerrador” (si habéis trabajado en alguna multinacional de software empresarial sabréis a lo que me refiero) van deambulando con sus números a cero.

¿Quiere esto decir que no se está salvando nadie? Pues la verdad es que no: a pesar de las circunstancias hay vendedores que logran sobresalir… pero no son precisamente quienes siguen a rajatabla los enfoques que han sido válidos durante las últimas décadas. Recientemente, el Corporate Executive Board ha llevado a cabo un estudio sobre el rendimiento en venta compleja en el que analizó a 6.000 comerciales de 83 empresas repartidas en los principales sectores de actividad y que se ha plasmado en el libro “The Challenger Sale” de M. Dixon y B. Adamson. Encontraron que todo vendedor se puede clasificar en función de cinco perfiles tipo, que definen su modo básico de interacción con los compradores. Estos perfiles tienen aproximadamente la misma frecuencia entre la población de vendedores y reciben los expresivos nombres de:

• Relationship Builder
• Hard Worker
• Lone Wolf
• Reactive Problem Solver
• Challenger

No vamos a entrar a describir las características de cada uno, pero sí a resaltar un resultado inesperado del estudio: de todos los perfiles, aquel con una menor presencia entre los vendedores de éxito (con sólo un 7%) es… el Constructor de Relaciones – posiblemente el tipo de comercial en el que más estaría dispuesto a invertir cualquier director de ventas. Pero entendamos bien este resultado: no implica que tener una buena relación con el cliente no sea importante (del mismo modo que ofrecer soluciones que resuelvan los problemas de los clientes es imprescindible). Lo que quiere decir es que las relaciones no son lo único y que desde luego ya no son el factor principal.

Y es que en los últimos tiempos la relación y la decisión de compra se han desacoplado y aunque un cliente pueda tener una excelente relación con un vendedor al final acaba comprando al competidor que le aporta más valor. Los vendedores que priorizan la relación acaban convirtiéndose en una especie de “facilitadores”, que hacen cómodo el trabajar con ellos y que se esfuerzan en aliviar las inevitables fricciones y tensiones negativas en la interacción proveedor-cliente. El estudio del Corporate Executive Board muestra sin embargo que el factor de éxito más importante en la venta no es reducir fricciones sino crear una tensión constructiva, fruto de ofrecer puntos de vista provocadores y propuestas originales. Y esa es la principal característica del perfil denominado Challenger  («Retador»), que consigue que los clientes piensen de forma diferente sobre su negocio. Al Challenger y a sus enfoques de “venta basada en la provocación” o “venta basada en insights” dedicaremos un próximo post.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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