Antonio Matarranz

¿Marketing de contenidos? ¿Inbound? ¿Social? Lo importante son los objetivos

por Antonio Matarranz en 3 marzo 2012

Recientemente hemos asistido a una nueva edición del debate sobre si son mejores unos enfoques de marketing u otros. Pero ese es un debate interesado -promovido por los vendedores de metodologías y herramientas- y estéril. Lo importante es no perder de vista nuestros objetivos de marketing.

Últimamente hemos asistido a un debate en la Red que ha versado sobre dos de los enfoques del marketing (con permiso del marketing social y el móvil) más actuales: el marketing inbound y el marketing de contenidos. Los dos bandos en contienda han sido liderados respectivamente por representantes de HubSpot y del Content Marketing Institute (antes conocido como Junta42) y se han manifestado a través de artículos como “Confessions of a Content Marketer” o “The 7 Business Goals of Content Marketing: Inbound Marketing Isn’t Enough”.

En esencia se trataba de dirimir qué enfoque es mejor y si uno puede considerarse como un subconjunto del otro. Las opiniones han sido para todos los gustos y os animo a acudir a las fuentes originales (aunque sin tomároslas demasiado en serio). Por nuestra parte vamos primero a poner un poco de perspectiva.

Antes que nada, admitamos que la gente de marketing nos dejamos impresionar fácilmente por el “artilugio brillante” que más recientemente ha caído en nuestras manos -ya se trate de la (pen)última red social o de la aplicación móvil del día- y que muchas veces nuestros planes se expresan como poco más que presupuestos para las diversas tácticas y medios, en lugar de como objetivos y estrategias para alcanzarlos.

En este punto puede ser oportuno recordar cuales son los grandes objetivos generales de nuestra actividad: una clasificación bastante aceptable es la de Mark Jeffery, de la Kellogg School of Management, en su galardonado libro “Data-Driven Marketing” (es interesante lo que un tipo súper-analítico como Mark puede hacer con el marketing, incluso si no ha ejecutado una campaña en su vida ;- ).

Adaptado de Mark Jeffery, “Data-Driven Marketing”, 2010

Y esos objetivos son lo verdaderamente importante. Nuestro propósito no debe ser gastarnos X millones en marketing inbound o móvil, sino generar demanda, construir marca o dar forma a un mercado. Pero ahora vamos a repasar lo que ya sabemos de nuestros dos enfoques de marketing en liza:

Marketing Inbound

El Marketing Inbound (que podemos traducir como “marketing de atracción” o “marketing magnético”) es un enfoque opuesto al marketing outbound o de interrupción, y deudor de conceptos como el marketing basado en la atención o en permiso. La popularidad del enfoque inbound creció a medida de que las tácticas tradicionales se hacían menos eficaces y los compradores acudían a los buscadores y medios sociales en Internet para encontrar información y consejo sobre productos. Inicialmente estaba guiado por la consigna “Get Found Online” y muy centrado en la «boca del embudo» de marketing/ventas (captura de leads). El marketing inbound se basa en dos principios:

Generar contenidos atractivos (nunca mejor dicho) alrededor de los cuales tienden a “gravitar” nuestros clientes.
Optimizar, difundir y promocionar dichos contenidos de modo que siempre aparezcan en buscadores y medios sociales cuando nuestra clientela potencial busca información o participa en la conversación online sobre las necesidades, productos, etc. de nuestro mercado.

Como hemos explicado en este blog, a veces el marketing inbound es inútil o insuficiente, p. ej., cuando los clientes no buscan o conversan online sobre nuestros productos. Por ello, para obtener la máxima eficacia, en general este enfoque debe ser complementado o amplificado con otras tácticas. En particular, ya sabemos que en general la mayoría de nuestros nuevos leads no están preparados para comprar (y en productos de compra compleja esta mayoría es abrumadora) por lo que el marketing inbound tuvo que evolucionar para extenderse desde la boca hacia zonas más profundas del funnel incorporando actividades de gestión de leads en muchos casos implementadas mediante tácticas outbound (p.ej., email).

Marketing de Contenidos

El Marketing de Contenidos (o tal vez deberíamos llamarlo, “basado en contenidos”) consiste en proporcionar a nuestros clientes (potenciales y actuales) la información más adecuada para poder conseguir nuestros objetivos. Específicamente, cuando se trata de generar demanda y vender, estos contenidos deben ayudar a nuestro cliente a recorrer su “viaje del comprador”, desde sus fases iniciales de descubrimiento de su problema / necesidad hasta las finales de toma de decisión de compra.

Fuente: SiriusDecisions

Para ello, como veíamos con más detalle en otro post, el marketing de contenidos debe:

Identificar las marketing/buyer personas de los agentes involucrados en el proceso y su papel y nivel de participación en cada fase
Descubrir los problemas/necesidades, actitudes, motivaciones, necesidades de información, preferencias de contenidos… de cada persona relevante en cada momento clave
Desarrollar la mejor respuesta tanto en términos de mensajes como de medios y formatos para resolver esas necesidades de información (content mapping)

El auge del marketing de contenidos ha venido provocado porque nunca habíamos tenido a nuestra disposición tal variedad y riqueza de medios y formatos (video, infografías, aplicaciones móviles, microblogging…) asequibles incluso para los bolsillos más pequeños y por la dilatación de los procesos de compra, que nos obliga a proporcionar a los potenciales compradores un flujo constante de contenidos informativos que les ayude a avanzar.

Evidentemente, el marketing de contenidos no es útil únicamente para capturar leads o cultivarlos durante el proceso de compra y se puede aplicar en todas las fases del ciclo de vida de un cliente: desde para darle soporte, hasta para fidelizarlo o convertirlo en nuestro evangelista o recomendador (como explica Joseph Jaffe en su libro “Flip the Funnel”). Y por supuesto el contenido es un componente esencial para cualquier objetivo de marketing, sea construir marca o dar forma a un mercado.

Joseph Jaffe, “Flip the Funnel”, 2010

Un debate inexistente

Volviendo a nuestro debate sobre si el marketing de contenidos es mejor que el inbound o si uno es parte del otro, algunos podrán argumentar que el contenido no es más que la materia prima del marketing inbound (aunque no basta con un contenido interesante, sino que hay que difundirlo) y otros subrayarán que el contenido es el ingrediente clave durante todo el ciclo de vida de los clientes y para todos los objetivos del marketing (y no solo de una estrategia de generación de demanda). Aparentemente, no hay un vencedor claro en la disputa.

Pero esa no es la respuesta. En realidad este es un debate interesado y estéril, promovido por los vendedores de las herramientas y metodologías que se usan para implementar estos enfoques en liza. El marketing inbound y el marketing de contenidos son visiones parciales (bien articuladas y muy útiles, en mi opinión) sobre cómo realizar nuestra tarea de marketing. Son dos facetas -que tienen evidentes solapamientos- de una misma función poliédrica y compleja: optar artificialmente por uno frente al otro dejaría esa actividad incompleta.

Lo que debemos hacer es no perder de vista nuestros objetivos y (con independencia de modas y gurús) utilizar los medios más adecuados para alcanzarlos.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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¿Para qué sirve Agile? (3)

por Antonio Matarranz en 18 febrero 2012

¿Es Agile válido para algo más que el desarrollo de software a medida? ¿Sirve para desarrollar productos no software?

En la segunda parte de este post hablamos de cómo las metodologías Iterativas y ligeras se vienen aplicando con éxito en la construcción de productos software… incluso desde mucho antes de la actual “fiebre Ágil”. ¿Quiere esto decir entonces que cualquier empresa de producto software se beneficiaría de Agile? ¿Nos deberíamos administrar todos la típica “receta Scrum+XP” (o la que esté de moda)?

Pues no necesariamente. Como ya sabemos, la flexibilidad de Agile no es gratis. Algunos factores a tener en cuenta:

Si los clientes, requisitos y tecnologías son conocidos y estables, las metodologías lineales siguen siendo una opción.
Si el equipo humano ya dispone de unos buenos mecanismos de gestión, coordinación y comunicación, el introducir algunas prácticas “extremas” de Agile puede resultar disruptivo y contraproducente.
Con su énfasis en codificar y en desarrollar features, algunas metodologías de Agile minimizan (o eliminan) aspectos cruciales como el análisis significativo del mercado, la visión del producto o el diseño de una experiencia integral de usuario, lo que puede llevar a innovaciones incrementales y a productos poco atractivos.

De todos modos, el papel de de Agile en el desarrollo de productos software sigue siendo objeto de debate: en un próximo post discutiremos algunas de sus limitaciones. Y esto nos lleva a la última cuestión que vamos a considerar en esta serie de posts.

¿Se puede aplicar Agile a productos no software?

La respuesta es “sí y no”. Trasplantar a otros sectores los aspectos más ligados al software (p.ej., el pair programming de XP) probablemente no tiene sentido ni es posible. Pero es evidente que muchas industrias se beneficiarían de la filosofía y los principios de Agile en cuanto que pueden aportar flexibilidad ante un entorno cambiante, mayor velocidad y calidad en el desarrollo y equipos humanos coordinados e involucrados.

En realidad, algunos elementos de la filosofía Agile están tomados de los enfoques de fabricación y calidad de productos de Edward Demming y del Lean Manufacturing System de Toyota. Particularmente Scrum, la metodología de gestión de proyectos más ligada a Agile, se inspiró en algunas ideas sobre el desarrollo de productos (por cierto, no software) de los años ochenta. En efecto, en su famoso artículo de 1986 “The New New Product Development Game”, H. Takeuchi e I. Nonaka argumentan que el enfoque secuencial tradicional del desarrollo de productos, que denominan “carrera de relevos”, colisiona con los actuales imperativos de velocidad y flexibilidad.

En su lugar proponen un enfoque holístico, que asimilan al deporte del rugby, donde los miembros del equipo interactúan constantemente y recorren juntos el proceso de principio a fin “desplazando la melé” (por cierto, melé en inglés se dice scrum ;- ). Los autores analizar los proceso de desarrollo de diversos productos de éxito en los sectores de las fotocopiadoras, los automóviles, los ordenadores y las cámaras fotográficas y descubren que esos procesos se caracterizan por el solapamiento entre las fases del desarrollo, la autoorganización, comunicación y multidisciplinariedad del equipo y un enfoque iterativo y dinámico de prueba y error. Algunos pioneros de Scrum, como J. Sutherland y K. Schwaber, han reconocido en numerosas ocasiones la influencia de estas ideas en su pensamiento.

Resumiendo, y teniendo en cuenta que muchos de los enfoques y prácticas de Agile provienen del mundo de los productos no software, la pregunta de si Agile puede aplicarse en ese campo no deja de ser algo retórica. Un punto crucial radica en el papel de la iteración en el proceso: en la primera parte de este post argumentamos que en el caso de desarrollos a medida en sectores intensivos en materiales (como por ejemplo la construcción de edificios, naves, etc.), los elevados costes de los cambios durante el desarrollo pueden limitar las posibilidades de iterar, ya que al tratarse de un proyecto singular se le deberían repercutir todos los costes de las iteraciones y el presupuesto podría incrementarse exageradamente.

Sin embargo, cuando se trata de desarrollar un producto (es decir, construir su “unidad 0”, que luego habrá que replicar en el proceso de fabricación) los costes de las iteraciones durante el desarrollo son menos relevantes ya que pueden ser repercutidos sobre un número mayor de unidades. El prototipado, la búsqueda del feedback de los clientes y la iteración se ha convertido en una constante en el desarrollo de productos materiales debido a la influencia del “pensamiento de diseño” y a la disponibilidad de tecnologías como la simulación, la realidad virtual o la impresión 3D que permiten generar, explorar y validar múltiples alternativas incluso en las fases de conceptualización y diseño, sin necesidad de esperar a la construcción propiamente dicha.

En un próximo post hablaremos de las limitaciones y problemas de Agile en el desarrollo de productos.

Este post en «Marketing & Innovación».

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Creación de modelos de negocio: los métodos del arquitecto, el diseñador y el científico (2)

por Antonio Matarranz en 4 febrero 2012

El “método científico” para la creación de modelos de negocio, basado en la validación mediante experimentos en el mercado, puede complementar a los enfoques centrados en el diseño y el análisis. Pero la generación y validación del modelo es solo el principio: después hay que construirlo.

Hace unas semanas, en la primera parte de este post, estuvimos hablando de cómo la creación de modelos de negocio está en auge como método de innovación y de un par de planteamientos “extremos” para concebirlos y generarlos: el enfoque del Arquitecto, basado en “planos” y análisis, y el enfoque del Diseñador, influido por el Design Thinking y basado en ideación, representaciones visuales y “prototipos”.

Sin embargo, como ya sabemos, ningún modelo que concibamos inicialmente para un nuevo negocio va a resistir el contacto con la realidad. Se hace necesario validar el modelo mediante incursiones controladas en el mercado antes de invertir en construirlo y llevarlo a la práctica. Y es aquí donde interviene el método científico.

El Científico y sus experimentos

La versión más formalizada y completa del “enfoque científico” para la creación de modelos de negocio es el Strategy Stack de Steve Blank y Alex Osterwalder, que integra dos herramientas/metodologías que han aparecido repetidamente en este blog: Customer Development y Business Model Canvas.

La idea básica es que el modelo de negocio que hemos visionado inicialmente no es más que un conjunto de suposiciones que hay que validar mediante experimentos en el mercado. Para ello el Strategy Stack utiliza el proceso de Customer Development como metodología de validación y Business Model Canvas como herramienta para describir el modelo de negocio, para estructurar las hipótesis/experimentos y como cuadro de mando para hacer un seguimiento del proceso de validación y de la evolución del modelo. Igual que en el método científico -en el que si los experimentos no corroboran las predicciones de una teoría esta debe ser refutada- cuando la realidad del mercado no valida una o varias de las suposiciones del modelo de negocio este debe ser reelaborado o sustituido. Así el proceso va avanzando mediante iteraciones (“pivotando”) hasta que se llega a un modelo validado que hay que implementar y escalar.

Combinando los enfoques

En realidad, los tres enfoques “extremos” que hemos descrito (los del Arquitecto, el Diseñador y el Científico) tienen elementos positivos, y utilizar las herramientas adecuadas de cada uno de ellos en el momento oportuno nos puede ayudar a plantear mejores modelos y a reducir costes y riesgos. Lo habitual es combinar técnicas de estos tres planteamientos, en una mezcla de desarrollo top-down y bottom-up:

En lugar de comenzar planteando un único concepto de nuestro modelo de negocio tentativo es muy valioso imaginar varias alternativas, cada una con su respectivo Business Model Canvas. Resulta útil considerar versiones radicales, escenarios extremos, etc. que ayuden a ampliar el “terreno de juego”, a entender el problema y a generar discusión.
Utilizando técnicas sencillas de análisis y simulación (financieras, operativas, comerciales) podemos someter a esos modelos tentativos a unos “experimentos mentales” y pruebas de sensibilidad iniciales -recordemos nuestra idea del Plan Máximo Inviable– que nos permitan descartar algunas alternativas y centrarnos en la/s más prometedora/s. (Alex Osterwalder incluye los dos anteriores puntos en lo que denomina “prototipado de modelos de negocio”, pero tal vez la denominación es un poco exagerada teniendo en cuenta que estos “prototipos” no van mucho más allá de una conceptualización del negocio.)
Finalmente, someteremos al modelo candidato (y a las hipótesis que recoge su Business Model Canvas) a una validación sobre el mercado real, y aplicando Customer Development lo iremos iterando para refinarlo.

¿Y cuando hayamos terminado las iteraciones y tengamos un modelo validado podemos decir que hemos terminado? Pues en realidad, no, porque un modelo validado únicamente es el fin… del principio.

Un modelo de negocio validado es solo el principio

No olvidemos que validar un modelo no es lo mismo que implementar un negocio. Si bien a veces es posible “hacer camino al andar” y construir mientras se va experimentando, lo normal es que aunque culminemos una validación con éxito no tengamos funcionando y ensambladas las piezas de nuestro modelo… por no mencionar que en este campo también se dan los “experimentos destructivos”.

De hecho -según la propia metodología de Customer Development- una vez que se ha validado el modelo y se ha construido un proceso de marketing y ventas replicable queda por delante la generación de demanda y la construcción de una organización más orientada a la ejecución (y menos al aprendizaje). Y en cierto modo este planteamiento está asumiendo un modelo de negocio relativamente innovador en el que lo más novedoso es el producto y donde los retos principales consisten en fabricarlo (y que funcione), conseguir que nos lo compren y construir nuestra empresa.

Sin embargo, para poner en marcha un modelo de negocio realmente nuevo habitualmente hay que involucrar (y sacar de su statu quo) no solo a los clientes, sino también a distribuidores, partners, proveedores… y a veces incluso estos agentes ni siquiera existen. Y en mercados con varias caras (productos plataforma) -donde cada lado significa un negocio diferente- este problema se multiplica por N. Sobre este asunto de la movilización inicial de los agentes y de la construcción / implementación de nuevos modelos de negocio nos hemos ocupado repetidamente en nuestro blog:

Hay empresas que no están guiadas por el mercado, sino que en lugar de aceptar el statu quo intentan “dar forma” proactivamente al sector y los clientes. Conformar un mercado implica cambiar dos ejes: su estructura o composición y el comportamiento de los agentes participantes en él.
Las relaciones, expectativas y comportamientos de los participantes en un mercado tienden a una situación de equilibrio. Para construir un nuevo modelo de negocio el innovador debe analizar las causas del equilibrio actual y deconstruirlo; a continuación debe orquestar un cambio de comportamiento a través de todo el mercado que conduzca a un nuevo statu quo. Para ello debe alinear incentivos para los potenciales usuarios, distribuidores y otros agentes clave.
Movilizar inicialmente a los diversos grupos de usuarios en un mercado con varias caras se enfrenta a una dificultad especial: si unos usuarios no entran, los otros, tampoco. Existen varias estrategias para romper ese círculo vicioso: subvención de uno de los grupos de usuarios (una vía costosa y arriesgada), movilización por fases, etc.
Los modelos de negocio exitosos generan círculos virtuosos o bucles de realimentación internos que los autorefuerzan. Es importante introducir estos efectos en el diseño y fomentarlos en la fase de implementación.

Espero que en los posts referenciados en los puntos anteriores encontréis pistas para construir y poner en funcionamiento vuestro nuevo modelo de negocio recién validado.

Finalmente, una pequeña digresión: estos símiles arquitectónicos sobre modelos de negocio me han hecho recordar la pasada burbuja inmobiliaria en España, cuando mucha gente invertía en viviendas que se compraban “sobre plano” sin que ni siquiera se hubiera empezado a construir el edificio. Ahora hay quien se pregunta si estamos ante una nueva burbuja tecnológica, con nuevos modelos de Negocios 2.0 brotando cada día… Y se me ha ocurrido que una pista para responder puede encontrarse en el comportamiento de los compradores: si sois inversores, business angels, etc. ¿estáis comprando estos negocios sobre plano?

Este post en “Marketing & Innovación”.

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¿Para qué sirve Agile? (2)

por Antonio Matarranz en 29 enero 2012

¿Es Agile válido para algo más que el desarrollo de software a medida? ¿Sirve para desarrollar productos?

En la primera parte de este post nos planteábamos si Agile sirve para proyectos singulares/desarrollos a medida más allá del software. Ahora nos preguntamos si se puede aplicar en el desarrollo de productos, tanto software como no.

Y antes que nada conviene aclarar una cuestión terminológica. Cuando la gente de Desarrollo/Tecnología Software habla de un “desarrollo a medida” o un “desarrollo de producto” se suele referir a lo que constituye el núcleo de su labor: a lo que -dependiendo de la metodología- cubre desde la captura de requisitos hasta la prueba final (pasando, obviamente, por el diseño técnico y la programación) del proyecto. En definitiva, estamos hablando de la “construcción” del sistema a medida o de la “unidad 0” de un producto.

Por el contrario, cuando la gente de Negocio habla del Desarrollo de un Nuevo Producto (NPD, New Product Development) se está refiriendo a un proceso más amplio, que incluye a la propia “construcción”, pero que también abarca desde la generación de ideas y detección de oportunidades hasta la prueba de mercado y el lanzamiento. Dependiendo de las características en cuanto a incertidumbre, velocidad y grado de innovación del producto/mercado serán aconsejables para el NPD unos enfoques y metodologías u otros, por ejemplo:

En casos de necesidades conocidas, mercados estables e innovaciones incrementales puede ser más eficiente utilizar un proceso lineal y faseado como por ejemplo el Stage-Gate clásico (siguiente figura)

Con necesidades emergentes, requisitos de cliente inestables, mercados nuevos o en evolución e innovaciones radicales resulta más eficaz aplicar un proceso iterativo (en el que las fases están interrelacionadas y se solapan) que facilite la involucración temprana y constante de los clientes. Estos procesos -cuyo objetivo primordial es descubrir espacios de mercado y validar nuevos modelos de negocio– están menos asentados y formalizados que los lineales. Y probablemente el que más atención está recibiendo últimamente es la combinación de Customer Development y -precisamente- Agile Development propuesta por Steve Blank y Eric Ries.

Por lo tanto, desde ese punto de vista la pregunta correcta no es si Agile constituye una solución o respuesta completa al Desarrollo de Nuevos Productos, sino si Agile es una herramienta útil para dicho proceso. En realidad, si bien las metodologías de Agile originalmente no cubren todas las actividades de estos procesos en los últimos tiempos se han ido extendiendo, llegando a abarcar algunas de las funciones de la Gestión de Productos más estratégica. Incluso se ha llegado a asimilar el papel del Product Owner de Scrum con el del Product Manager: hablaremos de ello en otro post.

¿Se puede aplicar Agile a productos software?

Este es un asunto bastante actual y polémico porque en los últimos años se ha vendido la filosofía Ágil (especialmente Scrum y XP) como la panacea para el desarrollo de productos software, eliminando la rigidez y la burocracia del modelo en Cascada. Pero vamos a revelar un pequeño secreto: las empresas de productos software de éxito llevaban aplicando metodologías de desarrollo incrementales/iterativas/en espiral/de prototipado rápido etc. desde antes de que se acuñara el término Agile y de que su uso se popularizara en los proyectos de software a medida.

Las metodologías más pesadas y rígidas fueron relegadas muy pronto del desarrollo de productos software para mercados innovadores y competitivos. ¿Por qué? Pues porque ese sector es el paradigma de clientes desconocidos, requisitos complejos y cambiantes, volatilidad competitiva y tecnológica… y todo ello con la imperiosa obligación de ganar dinero. Y en esa situación las metodologías ligeras pueden ayudar. Personalmente doy fe de que a principios de los años 2000 eso era así incluso en el sector de las aplicaciones corporativas (ERP, CRM, SCM…) ya que en aquella época trabajé en un par de multinacionales estadounidenses en ese campo. Y si quieres competir contra SAP -a eso es a lo que nos dedicábamos- más te vale introducir una absoluta flexibilidad en todo lo relacionado con el desarrollo de producto (empezando por su propia arquitectura).

Es evidente que desde principios de los pasados años noventa las empresas de producto software vienen aplicando filosofías de desarrollo iterativo y flexible. Por ejemplo, en su libro de 1995 “Microsoft Secrets”, M. Cusumano y R. Selby describen el proceso “Sync-and-Stabilize” usado en Microsoft. Posteriormente, un estudio realizado en 2000-2001 por M. Iansiti, R. Verganti y A. MacCormack sobre el volátil sector del software para Internet consiguió identificar las características que poseían los procesos de desarrollo aplicados en los productos con más éxito en el mercado. En “Product-Development Practices That Work: How Internet Companies Build Software” A. MacCormack analiza dichas prácticas de éxito, que se basan en un enfoque evolutivo del desarrollo:

Poner lo antes posible en manos de los clientes una versión preliminar del diseño, e ir evolucionando
Incorporar diariamente nuevo código software y conseguir un feedback rápido sobre los cambios en el diseño
El equipo humano debe poseer una amplia experiencia en la realización de proyectos diversos
Invertir en el diseño de la arquitectura del producto

En definitiva, las metodologías Iterativas y ligeras se vienen aplicando con éxito en la construcción de productos software desde antes de la “fiebre Ágil”. ¿Quiere esto decir entonces que cualquier empresa de producto software se beneficiaría de Agile? ¿Nos deberíamos administrar todos la típica “receta Scrum+XP”? Trataremos de responder en la tercera parte de este post.

Este post en Marketing & Innovación.

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B2B o B2C ¿es relevante? (2)

por Antonio Matarranz en 21 enero 2012

Las diferencias entre B2B y B2C se van difuminando, pero es no quiere decir que no tengamos que adaptar nuestro procesos de marketing y ventas a cada tipo de cliente.

En la primera parte de este post empezamos a hablar de mercados B2B (business-to-business) y B2C (business-to-consumer) y de cómo los cambios en las características demográficas, los comportamientos, las actitudes, etc. de particulares y empresas estaban difuminando las diferencias entre las formas de comprar de (y de vender a) ambos segmentos.

Personalmente opino que en muchos casos -y más que si el cliente es una persona o una empresa- lo que importa es algo que Kristin Zhivago en “Roadmap to Revenue” denomina el grado de escrutinio o consideración que se aplica en el proceso de compra. El grado de escrutinio es otra manera de referirse a la complejidad del proceso de compra (y, a menos que podemos evitarlo, del correspondiente proceso de venta) y se traduce en que

En el proceso hay más etapas y participan más personas, con diferentes perfiles y diversos grados de involucración en cada fase
La compra se basa más en criterios objetivos y racionales (o al menos se intenta darle esa apariencia)
Los diversos participantes tienen diferentes necesidades de relación e información (incluyendo el uso que hacen de los medios sociales) a lo largo de las etapas del proceso.

Hay muchos aspectos que contribuyen a que una compra esté sujeta a una mayor consideración o escrutinio, especialmente si se trata de productos tecnológicos e innovadores:

Productos caros o -lo que viene a ser lo mismo- compradores con menos dinero en el bolsillo. P.ej., la crisis económica hace que todas las compras se evalúen con más detalle (o directamente se aplacen)
Productos inherentemente complejos, cuyo valor es difícil de comunicar y demostrar
Productos innovadores y diferentes, que abren nuevas categorías y son desconocidos por los compradores (y para los que todavía no se han creado circuitos de compra)
Productos de alto impacto y visibilidad
Productos de alto riesgo para la organización y las personas implicadas (“si esto sale mal me despiden”)
Productos transversales (entre áreas organizativas y/o personas) o que avivan factores políticos y agendas ocultas
Productos de alta involucración personal
Productos en los que los usuarios no son los mismos que los compradores (o que los prescriptores)
Necesidad de “prueba social”, referencias
Resistencia al cambio, defensa del statu quo por los involucrados
La tecnología ya no la compran (solo) los tecnólogos, sino que los directivos de negocio quieren involucrarse
El producto implica una relación proveedor-cliente a largo plazo (p.ej., servicios de consultoría o soporte posteriores a la compra).

Estos factores, independientemente o combinados, contribuyen a que el proceso de compra se caracterice por un mayor grado de consideración. Y para responder a esta situación es imprescindible adaptar los procesos de marketing y ventas a los procesos de compra, aceptando, gestionando o minimizando esa complejidad. En estos escenarios los proveedores deben estar preparados para:

Entender que los procesos de venta deben ser esfuerzos a largo plazo, que van a requerir la involucración de equipos multidisciplinares y multinivel dentro de la organización (p.ej., marketing, ventas, servicio, ejecutivos) e incluso con partners.
Aceptar que en el proceso de compra van a intervenir diferentes agentes (usuario, comprador funcional, comprador técnico, comprador económico, prescriptor, influenciador) y crear propuestas de valor, posicionamientos y mensajes específicos para cada uno, enfocándolos en las representaciones arquetípicas (buyer personas) de dichos agentes.
Adaptar la inversión en marketing y ventas, el esquema de colaboración y relación con el cliente y la información a proporcionarle a cada fase de ciclo de compra. La gestión (scoring, cultivo) de leads y el marketing de contenidos pueden ser herramientas decisivas.
Reformular las propuestas de valor y los modelos de despliegue, prestación y cobro de sus productos, para minimizar los riesgos, el número de departamentos del cliente afectados, etc. y así reducir el nivel de escrutinio de la compra (p.ej.: introduciendo modelos fremium o SaaS).

Hay que resaltar, sin embargo, que incluso en procesos de compra con un alto escrutinio no todo es racional. Los participantes en la compra siguen siendo personas que no se pueden despojar de sus propias emociones y sentimientos: deseos, aspiraciones, temores, etc. Aspectos tales como la ambición de escalar peldaños profesionales, el pánico a que algo salga mal (y a perder el empleo) o los sesgos irracionales en contra de alterar el statu quo contaminan constantemente los comportamientos y decisiones de los involucrados. Es imprescindible identificar las necesidades emocionales no cubiertas de los compradores y resolverlas.

En el caso de B2B, además, por el hecho de pertenecer a una misma empresa no se puede contar con que esas personas van a perseguir unos mismos fines y la organización se va a comportar como un comprador colectivo con criterios homogéneos. Antes al contrario son frecuentes las rivalidades entre departamentos, conflictos políticos, agendas ocultas… conformando un campo de batalla que es necesario descubrir, entender y gestionar si queremos llevar a buen término nuestro proceso de venta.

De hecho, en negocios B2B donde hay cuentas objetivo estratégicas, es imprescindible implementar programas y campañas de marketing dedicados a (y a medida de) esas cuentas clave. El objetivo es crear conocimiento, construir la relación, cultivar oportunidades y facilitar los procesos de compra mediante interacciones de marketing muy enfocadas en las personas, los retos, las necesidades… específicos de la organización.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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¿Para qué sirve Agile? (1)

por Antonio Matarranz en 15 enero 2012

El Desarrollo Ágil se ha venido postulando como la solución a todos los problemas del desarrollo de productos. Pero ¿es Agile válido para algo más que el desarrollo de software a medida?

En el transcurso de los últimos diez años, Agile se ha convertido en un enfoque practicado por muchos departamentos de TI y Desarrollo: en la encuesta Global Developer Technographics publicada por Forrester y Dr. Dobbs, casi el 39% de los profesionales de TI consultados afirmaba seguir un método Agile (con Scrum, Agile modeling y Test-driven development a la cabeza). Y con esta explosión del Desarrollo Ágil uno de los temas de debate es si sus principios y metodologías son válidos en entornos diferentes al del software a medida, que es donde nació. ¿Funciona en desarrollos a medida no software? ¿En desarrollo de productos software? ¿Y en productos no software?

Dejemos a un lado la obviedad de que el Agile Manifesto se refiere exclusivamente al software y analicemos si su filosofía y principios y las diversas metodologías asociadas con Agile (Scrum, XP…) se pueden aplicar en otros entornos. Y vamos a empezar sintetizando las diferencias entre estos diversos escenarios:

Por resumir, las diferencias entre un desarrollo a medida y uno de producto es que el primero es un desarrollo más o menos singular, definido para resolver el problema de un cliente dado. Por el contrario el desarrollo de producto va dirigido a resolver las necesidades –a veces latentes– de un mercado de clientes en general desconocidos (individual y, muchas veces, colectivamente). Además, lo que se conoce como Desarrollo de Nuevos Productos (NPD, New Product Development) abarca varias fases previas a (o concurrentes con) su “construcción”, que incluyen el descubrimiento de la oportunidad, la comprensión del mercado, la identificación de necesidades, la validación del modelo de negocio o la elaboración del caso de negocio. Finalmente, la vida de un producto abarca esas fases previas y otras posteriores como su lanzamiento, comercialización, evolución o retirada del mercado (generalmente a través de una sustitución ordenada mediante nuevos productos de la empresa)… lo que tradicionalmente constituye el área de Product Management y Product Marketing.

En cuanto a las diferencias software – no software, la más evidente es la posibilidad de replicar (“fabricar” y “entregar”) unidades adicionales de un producto software a coste prácticamente cero. Pero desde el punto de vista de desarrollo de un proyecto singular o de la primera unidad de un producto, una diferencia vital es que los costes de realizar cambios a mitad del proceso son mucho más bajos en el software que en otro tipo de industrias más intensivas en materiales y equipamiento. Esto hace viables los enfoques iterativos de desarrollo.

Finalmente, entre un desarrollo a medida de software y un producto software aplican las diferencias generales entre desarrollos a medida y producto, pero además en un desarrollo a meda lo importante es la cobertura funcional mientras que en un producto (especialmente en B2C) adicionalmente resultan clave aspectos como la experiencia de usuario y otras medidas de calidad.

¿Se puede aplicar Agile a desarrollos a medida más allá del software?

Por desarrollo a medida entendemos un proyecto nuevo y diferente que se ejecuta para cubrir una necesidad identificada de un cliente dado -no la replicación de un desarrollo previo- por ejemplo, la construcción/ elaboración de un edificio, un barco, un informe de consultoría… o un coche de Formula 1.

Por supuesto que algunos principios de Agile y aspectos de sus diferentes metodologías pueden beneficiar a proyectos de muy diversa naturaleza. De hecho, marcos de gestión de proyectos como Scrum no nacieron ligados inicialmente al software. Por otra parte es obvio que metodologías específicamente de programación como XP (con su pair programming y otras prácticas) no van a encontrar un acomodo fácil en otros ámbitos.

Los principios básicos de Agile (iteración, desarrollo incremental, feedback continuo de cliente…) proporcionan los mejores resultados en escenarios donde existe gran incertidumbre e incógnitas que deben ir despejándose durante el proyecto, en los que es imposible recabar todos los requisitos del cliente al principio o estos no son estables y donde el coste de realizar cambios durante el desarrollo no es prohibitivo. Pero ya sabemos que la flexibilidad que aporta Agile no es gratis: si no se dan las anteriores circunstancias es menor aplicar una gestión “predictiva” (no evolutiva) basada en definir-planear-ejecutar.

Por ejemplo, con el estado actual de la tecnología no podemos de manera eficiente “iterar” durante la construcción de un edificio, so pena de que un presupuesto de 27 millones se convierta en 110 (aunque si el cliente es la administración pública y quien paga es el contribuyente todo es mucho más “flexible”, como bien sabemos en nuestro país). Por contra, sí que es más sencillo iterar y aprovechar la flexibilidad de Agile en proyectos más inmateriales, como los relacionados con contenidos digitales. No obstante las tecnologías de simulación, prototipado rápido, realidad virtual, etc. pueden facilitar el feedback y la iteración desde la fase de diseño en muchos tipos de desarrollos a medida, sin necesidad de esperar a la construcción.

En la segunda y tercera partes de este post analizaremos si Agile es útil para el desarrollo de productos, tanto software como no software.

Este post en «Marketing & Innovación».

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B2B o B2C ¿es relevante? (1)

por Antonio Matarranz en 11 diciembre 2011

Los mercados de empresas y consumidores (B2B y B2C) son diferentes, pero desde el punto de vista de los procesos de compra las fronteras entre ambos son difusas. Al final la diferencia clave no está en si el comprador es un particular o una organización, sino en cómo compra el producto de que se trate.

Recientemente he estado impartiendo un curso de Conversis en un operador de telecomunicaciones, un sector que conozco de etapas profesionales anteriores. En este, como en otros sectores, los proveedores deben organizarse para vender tanto a particulares como a empresas, en los mercados que tradicionalmente se conocen como B2B (business-to-business) y B2C (business-to-consumer). Mantuvimos un interesante debate sobre si las diferencias que definen estos segmentos son relevantes en el mundo actual de medios sociales y clientes más autónomos que nunca y cómo se pueden utilizar desde el punto de vista de marketing y ventas.

Como sabemos, la diferencia esencial entre B2C y B2B es que el usuario final de los productos en el primer caso es un consumidor y en el segundo es una empresa. Por centrar más el tema, el siguiente cuadro resume la visión tradicional y muy simplificada (podríamos decir “de manual”) de las otras diferencias B2B / B2C:

	B2C	B2B
Quién compra	Consumidor / familia	Empresa / organización
Mercado	Habitualmente grande, general	En muchos casos pequeño, nicho
Cómo compra	Emocional, impulsiva	Racional, deliberada
Qué busca	Satisfacción	Beneficio, ROI
Agente de compra	Individuo	Comité
Proceso de compra	Corto, monoetapa	Largo, multietapa
Driver de compra	Reconocimiento marca, repetición	Relación, información detallada
Marketing y Ventas	Publicidad masiva, promociones, merchandising, POS	Educar, entablar contacto, desarrollar relación, fuerza de ventas directa

–

Sin embargo, en la realidad las fronteras entre los productos y procesos de compra B2C y B2B no están tan claras y últimamente (olvidándonos del detalle de si la factura va a nombre de un particular o una empresa) se van difuminando. Por ejemplo

Cuando un particular/familia compra una casa, un coche u otro bien similar el proceso se parece más a una compra B2B
En el caso de una gran empresa que compra consumibles de oficina el proceso es simple y no requiere de comités, igual que en muchas compras B2C
El segmento SOHO (Small Office, Home Office) -predominante en muchos mercados- combina características de B2B y B2C, aunque en general tiende hacia productos sencillos y baratos, precios bajos y procesos de compra simplificados
Los compradores B2B están trasladando cada vez más sus patrones de compra B2C a sus procesos de selección de soluciones corporativas, buscando información y comparando opciones a través de medios sociales, exigiendo maneras sencillas de probar los productos y dependiendo menos de las restricciones impuestas por unos presupuestos formales.
Algunas innovaciones de productos y negocios, con nuevos modos de despliegue, prestación y cobro (p.ej.: SaaS, freemium) están modificando los procesos de compra en B2B y B2C, simplificándolos y acelerándolos

Esta tendencia a unas fronteras entre B2B y B2C cada vez más difusas ha provocado que algunos autores se hayan fijado en lo que ambos segmentos tienen en común (están formados por personas) para declarar que B2B y B2C son esencialmente lo mismo. Como sostiene David Meerman Scott (autor de “The New Rules of Marketing and PR”) en esta entrevista, B2B al final consiste en “gente haciendo negocios con otra gente… Una compañía B2B se cree que está vendiendo a las empresas X, Y o Z, pero en realidad está vendiendo a la gente que trabaja en X, Y o Z”. (Por cierto, en el video David vierte algunas interesantes opiniones sobre el ROI de los medios sociales.)

Ello implica que ese concepto de la empresa cliente como un “evaluador y comprador colectivo” que exhibe un comportamiento fundamentalmente racional no es cierto: los clientes en B2B son personas, con su carga de necesidades no solo funcionales sino también emocionales y sus comportamientos irracionales. Entonces ¿tiene razón David M. Scott? ¿Los mercados B2B no son más que personas y para vender debemos olvidarnos de las organizaciones y apelar principalmente a las relaciones y las necesidades emocionales?

Es un asunto complejo que requiere una respuesta detallada. Es cierto que para vender en mercados B2B hay que tener muy en cuenta los aspectos personales y emocionales. Pero lo que realmente diferencia unos procesos de venta de otros no es tanto si el comprador es una persona o una organización como el hecho de que (por múltiples motivos) dicho comprador está aplicando un mayor o menor grado de escrutinio o consideración al proceso. Lo veremos con más detalle en la segunda parte de este post.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

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Creación de modelos de negocio: los métodos del arquitecto, el diseñador y el científico (1)

por Antonio Matarranz en 27 noviembre 2011

La arquitectura/diseño de nuevos modelos de negocio es el trabajo de moda. Pero ¿realmente se puede generar un nuevo modelo de negocio aplicando métodos de trabajo análogos a los de un arquitecto o un diseñador?

Tengo algunos amigos americanos en cuya tarjeta profesional se lee el título “Business (Model) Architect”. Esta circunstancia y el renovado interés por la innovación en modelos de negocio que estamos viviendo me hacen temer que dentro de unos meses tendremos por estos lares una epidemia de “autocertificados” en esta especialidad. Y también me lleva a preguntarme si en este campo deberíamos hablar de “arquitectura” o más bien de “diseño” (o algún otro término).

Lo que sí parece claro es que este énfasis en el glamuroso mundo de la concepción de modelos de negocio nos está haciendo perder de vista aspectos más prosaicos como su implementación/puesta en marcha/construcción (¿para cuándo el puesto de Albañil de Modelos de Negocio? ; – ).

De modo que en este y en un próximo post vamos a intentar abrir el diálogo sobre un par de preguntas: ¿Es el modelo de negocio algo que se puede plantear sobre el papel, como en un plano, para luego pasar a construirlo? ¿Cuál es la mejor manera de poner en marcha un nuevo modelo de negocio? En realidad, como veremos, son dos caras de la misma moneda.

Vamos a empezar presentando un par de enfoques “extremos” (y hasta cierto punto, irreales) de generación de nuevos modelos de negocio y en el siguiente post hablaremos de algunas nuevas prácticas que se van definiendo en este campo.

El Arquitecto y sus planos

Teóricamente es posible definir un nuevo modelo de negocio sobre el papel. En muchas ocasiones el proceso parte de analogías y datos acerca de negocios más o menos relacionados; en otras, la experiencia e intuición de un emprendedor visionario dan con un enfoque radicalmente nuevo. A partir de ahí, las técnicas habituales de análisis y simulación (o, en el caso de modelos complejos, herramientas más sofisticadas como la Teoría de Juegos) nos pueden ayudar a configurarlo y optimizarlo, tratando de asegurar su alineamiento con las metas de nuestra empresa, su consistencia, rentabilidad, escalabilidad, etc. En este enfoque top-down, el siguiente paso es implementar el modelo definido.

Sin embargo, ya sabemos lo que suele ocurrir con la primera versión de cualquier nuevo modelo de negocio. Como afirman J. Mullins y R. Komisar en “Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model”, los planes/modelos concebidos inicialmente tienen una cosa en común: TODOS FALLAN. En modelos de negocio mínimamente nuevos y complejos (y, especialmente, en negocios con varias caras) el número de variables y decisiones, las incertidumbres, las interacciones internas y externas, las dinámicas competitivas… son tantas y tan imprevisibles que el enfoque de “pizarra y análisis” en general no va a funcionar.

Posiblemente el único caso de modelo de negocio (relativamente) innovador que puede formularse sobre el papel con ciertos visos de éxito es el que consiste en adaptar, ajustar -o copiar sin mayores miramientos- un negocio que ya esté funcionando en otro segmento/categoría de producto/geografía. Sin embargo, a la hora de llevar el “plano” a la práctica es cuando empiezan las dificultades: ¿Están presentes todos los participantes en el modelo: clientes, suministradores, partners…? ¿Van a querer participar? ¿Cómo mover el statu quo? En estos casos, es la ejecución -y sobre todo, cómo se reacciona cuando las cosas empiezan a ir mal- lo que marca las diferencias.

El Diseñador y sus prototipos

Desde hace algunos años, los practicantes del design thinking se están postulando como expertos en la generación de nuevos modelos de negocio. Tal como ya hemos explicado en este post, este movimiento propone aplicar la mentalidad y las técnicas del diseño no solo para construir nuevos objetos y productos que sean funcionalmente eficaces y emocionalmente significativos, sino también para concebir nuevos negocios.

Autores como Roger Martin en “The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage” y su colega Heather Fraser en “Designing Business: New Models for Success” abogan por la comprensión profunda de los usuarios, la resolución creativa de tensiones, el prototipado colaborativo y la modificación y mejora continuas de ideas y soluciones como la base para diseñar productos y negocios, en un proceso iterativo de innovación que ya hemos descrito (y alguno de cuyos límites hemos identificado) en este blog.

Sin duda, todas esas técnicas son extraordinariamente útiles para diseñar modelos de negocio realmente nuevos, especialmente por su capacidad para generar nuevas alternativas (y no sólo para escoger entre opciones predefinidas). Tanto por su habilidad para producir nuevas visiones de lo que sería posible como por el uso de prototipos para ir refinando la solución, el design thinking nos puede ayudar a explorar los problemas de una forma creativa y a gestionar riesgos y constricciones.

Sin embargo, resulta evidente que este movimiento todavía no ha desarrollado su faceta de diseño de negocios tanto como la de productos (recordemos que un modelo de negocio es mucho más que el producto o servicio que se ofrece a los clientes). Cuando se diseña un modelo de negocio la comprensión debe ir más allá del usuario y alcanzar a todos los elementos del modelo. Y si bien el “pensamiento de diseño” ha producido una larga lista de productos y experiencias de usuario excepcionales, su historial en generación de negocios realmente nuevos es escaso. Aparentemente, el design thinking ha venido adoleciendo de una incompleta conceptualización y aplicabilidad en el campo de los modelos de negocio.

Y probablemente se debe a que, del mismo modo que el “pensamiento de diseño” aplicado a productos y servicios implica un foco en la deseabilidad y en el significado emocional (algo que contraviene la óptica de muchos gestores tradicionales), el diseño de modelos de negocio debe hacer énfasis en su rentabilidad, consistencia, sostenibilidad y escalabilidad (probablemente, algo ajeno a muchos diseñadores). Y es que -por expresarlo en términos un poco crudos- los modelos de negocio no tienen que ser bellos o “deseables”: tienen que ganar dinero.

La mentalidad y las técnicas del design thinking son útiles, pero en el campo de los modelos de negocio es necesario aplicarlas de otro modo. En esta línea, el “Business Model Generation” de A. Osterwalder e Y. Pigneur es un paso en la dirección correcta hacia la aplicación de una “actitud de diseño” en la generación de nuevos negocios, con su énfasis en la empatía, el storytelling, el pensamiento visual, los escenarios… y algo que los autores llaman (por seguir con la terminología del diseño) «prototipos de modelos de negocio». Estos prototipos pueden tomar diversas formas: descripciones sobre el papel de modelos de negocio tentativos, simulaciones financieras de su funcionamiento, pruebas parciales del modelo sobre el mercado, etc.

En la segunda parte de este post hablaremos del “método científico” aplicado a la creación de modelos de negocio y de cómo combinar estas diversas filosofías para obtener mejores resultados.

Este post en «Marketing & Innovación».

[Muchos nuevos productos y tecnologías disruptivas fracasan porque no se los envuelve en un modelo de negocio que optimice la creación, entrega y captura de valor. Descubre en este documento cómo innovar en modelos de negocio.]

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Cómo movilizar mercados con varias caras (2)

por Antonio Matarranz en 20 noviembre 2011

Movilizar inicialmente a los diversos grupos de usuarios en un mercado multicara se enfrenta a una dificultad especial: si unos usuarios no entran, los otros, tampoco. En este post analizamos algunas estrategias para romper ese círculo vicioso.

Como decíamos en nuestro anterior post, las fórmulas para construir una plataforma propietaria y romper la situación inicial de “el huevo o la gallina” se suelen basar en subvencionar a un grupo de usuarios, catalizando la realimentación positiva que alimentan los efectos de red. Posteriormente, cuando otros usuarios se unen, el proveedor de la plataforma les cobra cuotas que le permiten recuperar los subsidios.

Sin embargo, los altos costes y riesgos asociados a esta estrategia han provocado que hayan ido apareciendo enfoques alternativos y complementarios. En “Managing Proprietary and Shared Platforms”, Tom Eisenmann ofrece una panorámica de estos métodos que os resumo a continuación, junto a algún otro que ya ha aparecido en este blog:

Precio de penetración. Subvencionar a los early adopters -mediante precios de penetración o promociones agresivas- acelera el crecimiento inicial de la base de usuarios de la red y aumenta la disposición a pagar de los late adopters.
Exclusividad. Asegurar la afiliación exclusiva de los “usuarios reclamo” -aquellos con los que quieren interactuar muchos otros usuarios- puede impulsar el crecimiento inicial de la red.
Subvenciones permanentes. Subsidiar a los usuarios de una de las caras permanentemente, mediante precios por debajo de los costes marginales (o directamente regalando los servicios de la plataforma) atrae más usuarios a ese lado de la plataforma, lo que a su vez incrementa la disposición a pagar de las otras caras. El proveedor puede cobrarles entonces un precio premium que recupere la inversión en subvenciones.
Desarrollo de productos complementarios por parte del proveedor de la plataforma. Integrar las funciones de los usuarios de una de las caras, asegurando el suministro de los productos complementarios que requieren los usuarios de las otras caras. Esta es una estrategia que ya tocamos en otro post. El proveedor de la plataforma puede justificar el perder dinero en el desarrollo interno de complementarios ya que su disponibilidad atrae a más usuarios de pago.
Movilización por caras (staging). Esta estrategia es una generalización de la del punto anterior y está pensada para contrarrestar el dilema del alto coste y los riesgos que conllevan las estrategias de subsidios y de exclusividad. En este enfoque el propietario de la plataforma desarrolla el mercado como si se tratara de uno con una sola cara (un solo grupo de usuarios) asumiendo el papel de los otros grupos de usuarios. Por ejemplo, en una plataforma que pone en contacto a suministradores y compradores el propietario puede asumir el papel de suministrador, ofreciendo productos hasta que la plataforma resulta atractiva para los compradores. O, análogamente, puede asumir el papel de comprador, hasta que la plataforma resulta atractiva para los suministradores. Una vez que el primer lado se ha consolidado es más fácil atraer usuarios hacia los otros lados de la plataforma.
Movilización enfocada. Es posible que el propietario de la plataforma no tenga recursos para desarrollar ofertas atractivas para todos los grupos de usuarios ni para llegar comercialmente a toda la población de cada grupo. Pensemos, por ejemplo, en desarrollar una plataforma que congregara a proveedores de contenidos digitales variados para todos los segmentos de población. Lo normal es que inicialmente no se incorporen suficientes contenidos de un cierto tipo como para atraer a su público objetivo. O, análogamente, que no se incorporen suficientes espectadores de un cierto segmento como para atraer a los proveedores de contenidos para esa población. La solución puede estar en concentrar los recursos en desarrollar una “sub-plataforma” nicho (p. ej.: contenidos de ciencia-ficción para jóvenes) de modo que aparezcan cuanto antes los efectos de realimentación que aceleren el desarrollo de ese segmento. Una vez alcanzado, se puede aplicar sistemáticamente esa misma estrategia en segmentos contiguos (p .ej.: ciencia-ficción para adultos, documentales para jóvenes) e ir extendiendo la adopción hasta que se alcanza una masa crítica que multiplica los efectos de realimentación. Esta estrategia es análoga a la ya clásica de “cabeza de playa”, solución completa y “pista de bolos” definida por Geoffrey Moore.

Como ejemplo de estrategias de precio y movilización, consideremos los casos de la informática personal y las consolas de videojuegos tradicionales. A primera vista, ambos son mercados de dos caras parecidos: usuarios finales en uno de los lados que desean acceder a aplicaciones o juegos del otro lado y que adquieren plataformas consistentes básicamente en un sistema operativo que corre sobre un hardware (ordenador o consola), con presencia de intensos efectos de red positivos entre ambos lados. Sin embargo, tradicionalmente los mercados de ordenadores personales y consolas han mantenido esquemas de precios muy diferentes.

En consolas, los usuarios están subvencionados (los proveedores de plataformas como Sony PlayStation y Microsoft Xbox las han venido vendiendo por debajo de coste, si bien la aparición de la Nintendo Wii supuso un cambio en esa práctica) y los desarrolladores de juegos están en el lado de pago (pagan un royalty al fabricante de la consola de hasta el 20% del precio de venta del juego).

Por el contrario, en el mercado de PCs compatibles los usuarios finales están en el lado de pago (especialmente el precio pagado por el sistema operativo aporta un alto margen) y los desarrolladores de aplicaciones están en el lado subvencionado (no pagan royalties y reciben kits de desarrollo gratuitos del fabricante del sistema operativo).

¿Por qué estos mercados tan similares tienen estructuras de precios tan divergentes? La diferencia es que los usuarios de las consolas (típicamente jóvenes) son mucho más sensibles al precio, a la vez que demandan una alta calidad y muestran una gran involucración respecto a los videojuegos. Por su parte, los desarrolladores de juegos incurren en enormes costes y necesitan que la consola tenga muchos usuarios. Los proveedores de consolas se aseguran un suministro de juegos de calidad imponiendo unos estrictos términos de licencia y cobrando elevados royalties.

En cambio, los PCs se compran para trabajar o como herramientas necesarias en el hogar y la sensibilidad al precio es menor, con lo cual los precios pueden ser más altos. En cuanto a las aplicaciones disponibles -y debido a que los propietarios de las plataformas no imponen filtros ni royalties a su desarrollo- existe un enorme rango de ellas que varía mucho en cuanto a precio y calidad. Sin embargo, todo está cambiando en este campo con la reciente aparición de las tabletas, las tiendas de aplicaciones y sus nuevos modelos de negocio.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[La comercialización de productos tecnológicos está sujeta a retos y dinámicas muy específicos. Descubre en este documento cómo se comportan los mercados con varias caras.]

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