tácticas de marketing | Conversis - Crecimiento de productos tecnológicos

Diseñar un website que sea el centro de nuestro marketing «inbound»

por Antonio Matarranz en 19 diciembre 2009

Hace algunos posts estuvimos hablando de los problemas que podía acarrear un (re)diseño de nuestro website en el que no se tuvieran en cuenta los imperativos de este nuevo inbound marketing en el que los proveedores estamos al servicio de unos compradores que han pasado a controlar el proceso de evaluación, compra y uso de nuestros productos.

Y ¿cuál es la mejor manera de acometer este tipo de proyectos? Pues gestionando activamente los riesgos que en aquella ocasión mencionamos pero, sobre todo, viéndolos como una gran oportunidad para conseguir objetivos tan imprescindibles como estos:

Que nuestra empresa sea fácil de encontrar en la Web. (Re)diseñar nuestro website con unos criterios SEO básicos (estructura del sitio, palabras clave, etiquetas, contenido de páginas, enlaces externos) es algo relativamente sencillo y que funciona. Además, tenerlo en cuenta desde el principio es mucho más barato y eficaz que añadirlo al final.
Compartir ideas y contenidos atractivos y relevantes para nuestra audiencia. Para ello será necesario definir perfiles o “personas” de los usuarios y compradores de nuestro producto, desarrollar mensajes y contenidos adaptados al recorrido de esas personas por el ciclo de evaluación, compra, uso, etc. y ofrecérselos en los formatos más adecuados. Ello exigirá construir una estrategia de desarrollo de contenidos a lo largo del tiempo y cuidar las funciones y sistemas de gestión de contenidos.
Facilitar la inclusión y el desarrollo de la relación con personas interesadas en nuestras soluciones. Habrá que prestar atención a los recursos y sistemas dedicados al la captura, gestión y conversión de leads: landing pages, lead scoring, lead nurturing, etc.
Enlazar y colaborar con la comunidad que existe en la Web 2.0 relacionada con nuestra empresa o soluciones. Esa comunidad (manifestada en blogs, foros, redes y etiquetado social) va a existir lo queramos o no, por eso es importante incorporar nuestro website a estos medios, facilitar la compartición de nuestros contenidos y colaborar sinceramente con la comunidad para que nos ayude en el proceso de adopción de nuestros nuevos productos, generando ideas para futuras versiones, detectando problemas, etc.
Analizar y optimizar continuamente todo. Definir las métricas y utilizar las herramientas adecuadas para asegurar que nuestros objetivos de negocio (conversaciones, leads, conversiones) se van cumpliendo.
Facilitar la experimentación. La clave para mejorar constantemente es ir afinando sistemáticamente la eficacia del diseño y el contenido de nuestro website. Pero, por ejemplo, si a la hora de probar un mínimo cambio en una landing page la tecnología que utilizamos nos obliga a involucrar a un ejército de diseñadores y técnicos esta mejora continua no va a ocurrir.

Los objetivos tradicionalmente más importantes (y a menudo exclusivos) en este tipo de proyecto, tales como los de usabilidad, branding y mantenimiento siguen siendo obviamente muy importantes, sobre todo en la medida en que soporten a los anteriores.

En conlusón, el (re)diseño de nuestro website debe dejar de ser un proyecto liderado eminentemente por diseñadores y tecnólogos (web, sistemas) o por el departamento de comunicación y convertirse en una iniciativa del marketing más estratégico.

6 comentarios

¿En qué se parece un diseñador web a un programa de protección de testigos?

por Antonio Matarranz en 22 noviembre 2009

Respuesta: En que una vez que un website / testigo pasa por sus manos no hay manera de encontrarlo por mucho que lo busquen.

Aquí va otro:

– “¿Cuál es el perfil tipo del comercial de una consultoría especializada en SEO?”

– “Es diseñador web y actualmente trabaja en el cliente.”

Estos chistes (propios de la comunidad SEO y obviamente exagerados) subrayan la idea de que el sector de SEO (Search Engine Optimization) se ha desarrollado en una extraña simbiosis con los diseños -y rediseños- de webs corporativos, que pueden convertir a un website en el secreto mejor guardado para los motores de búsqueda.

El riesgo de que nuestro website sea -o se vuelva- invisible para Google, Bing y compañía es inadmisible en esta época en que son los clientes quienes encuentran a sus sumistradores y en la que el marketing está evolucionando desde una perspectiva outbound (basada en la interrupción) a otra inbound en la que los proveedores somos la presa de unos compradores que buscan información y donde lo importante es conseguir su permiso, merecernos su atención y cultivar el diálogo con ellos.

Con este panorama el website de la empresa -especialmente en mercados B2B- constituye el punto de encuentro de la mayoría de sus actividades de marketing y por ello uno de sus activos comerciales más importantes. Aun así muchas empresas lo condenan a la invisibilidad con proyectos de “mejora” que parecen pensados para ganar el premio al website más interactivo, espectacular y cool (o simplemente para ajustarse a los criterios estéticos del CEO) y no para generar más negocio.

Diseñar un nuevo website sin tener en cuenta las necesidades de este inbound marketing (SEO, participación en medios sociales, gestión de leads) es muy grave, pero más lo es acometer el rediseño de un website existente sin incorporar entre otras cosas un plan de migración SEO adecuado. Durante su vida previa nuestro website ha ido acumulando una serie de activos en forma de enlaces entrantes, palabras clave en las que se obtiene un alto ranking, contenido relevante, herramientas de conversión … que un mal rediseño puede sabotear o destruir (algunos hablan de link equity en los mismos términos que de brand equity).

Cambios poco meditados en el diseño, en la sintaxis de URLs, en la navegación o en el gestor de contenidos u olvidar redireccionar adecuadamente los enlaces entrantes pueden dar al traste con el resultado de años de presencia web. En “3 Ways Companies Sabotage Their SEO Investment” y “Redesigning Your Web Site? You Need a SEO Migration Plan” podéis encontrar información más detallada.

Entonces ¿cuál es la mejor manera de acometer este tipo de proyectos? Pues gestionando activamente los riesgos de los que hemos hablado pero, sobre todo, viéndolos como una gran oportunidad para conseguir objetivos muy valiosos: que nuestra empresa sea fácil de encontrar en la Web, compartir ideas, facilitar el proceso de evaluación y compra por parte de nuestros clientes, crear comunidad, etc. Los cubriremos en un próximo post.

2 comentarios

De tapas con Josh «Groundswell» Bernoff

por Antonio Matarranz en 30 junio 2009

Una inoportuna enfermedad me está obligando a dejar este blog medio abandonado durante una temporada pero no me impidió compartir unas tapas con Josh Bernoff y algunos colegas durante su reciente visita a Madrid.

Josh es Senior VP, Idea Development en la firma de analistas Forrester Research y coautor de «Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies», una de las «biblias» sobre la revolución que están provocando las nuevas tecnologías y medios sociales. En definitiva, uno de los gurus más reputados en este campo.

La conversación sirvió para aclarar algunos de ls argumentos en los que más está incidiendo Josh últimamente en informes y conferencias:

Las tecnologías sociales pueden alterar cada elemento del marketing, extendiendo una nueva actitud centrada en el cliente.
Antes de lanzarse a una desenfrenada actividad social o de adoptar ciegamente estas nuevas tecnologías, las empresas deben tener claros los objetivos que persiguen con ello. La metodología de Forrester se llama POST: People (cómo participan tus clientes), Objectives (qué pretendes conseguir), Strategy (cómo vas a conseguirlo), Technology (qué tecnologías son las más adecuadas).
Aunque este despliegue deba forzosamente tener al principio un carácter experimental y adaptativo, para maximizar las probabilidades de éxito es imprescindible aplicar métricas que aseguren que se están cumpliendo los objetivos. Pero medir el marketing en medios sociales es difícil y es necesario sustituir las métricas tradicionales (visitantes, páginas vistas) por otras que expresen el valor para el negocio de las conversaciones y relaciones que se crean.

En cuanto a las tapas, considerando que Josh tenía a la mañana siguiente una reunión con Francisco González (presidente del BBVA) y quería estar en forma, podríamos decir que en el transcurso de unas pocas horas pudimos experimentar desde lo más cool a lo más castizo que ofrece Madrid. De esto último tenéis una prueba en la siguiente foto, cortesía de José Sánchez (por cierto, Jose, a ver si echas un vistazo al manual de usuario de tu cámara). Como veis, se trataba de un local donde estaba permitido fumar. Por cierto, el bulto de la izquierda soy yo y el de la derecha, Mr. Bernoff.

Tenéis más información sobre el reciente tour europeo de Josh en este post de su blog.

9 comentarios

Marketing en Medios Sociales: lo más eficaz es lo menos medible

por Antonio Matarranz en 30 abril 2009

Los llamados medios sociales («Web Social») están cambiando la forma en que las empresas se comunican con sus clientes y mercados. Si hay un tema de actualidad entre los profesionales del marketing de productos tecnológicos éste es Marketing en Medios Sociales, y no sólo porque las cifras muestran que los compradores cada vez participan más en estos medios sino porque en muchos presupuestos de marketing “de crisis” la inversión en ellos está aumentando.

Sin embargo, éste es un tema en ebullición para el cual ni siquiera hay una definición estable. Por eso es útil la publicación de estudios como la “2009 Social Media & PR Benchmark Guide” de MarketingSherpa, que nos ayuda a identificar qué es lo que funciona y lo que no en el campo del Marketing y las Relaciones Públicas en Medios Sociales y a incorporar estas técnicas en nuestros planes.

El estudio define el Marketing y las Relaciones Públicas en Medios Sociales como “la práctica de facilitar el diálogo y compartir contenidos entre empresas, influenciadores, prospects y clientes mediante el uso de diversas plataformas sociales que incluyen blogs, redes profesionales y sociales, compartición de vídeos y fotos, wikis, foros y otras tecnologías Web 2.0 relacionadas”. En el fondo, el marketing en medios sociales consiste en conectar con el consumidor en una conversación que resulte valiosa para ambas partes.

Aquí tenéis algunos de los datos más significativos del informe de MarketingSherpa:

Más del 70% de los profesionales e marketing consultados se manifiesta “de acuerdo” o “muy de acuerdo” con que el marketing en medios sociales está cambiando la manera de comunicarse de las organizaciones. Este porcentaje es incluso superior (83%) entre agencias y consultores de comunicación y relaciones públicas.
En la presente situación de incertidumbre económica el presupuesto dedicado a medios sociales es uno de los pocos que van a aumentar durante 2009 en la mayoría de los responsables de marketing consultados. Y ello se debe en gran medida a la errónea percepción de que los proyectos de medios sociales son “gratis” (o, que al menos, sólo consumen recursos internos). Por el contrario la mayoría de los consultados va a reducir su presupuesto en publicidad convencional (prensa, radio y TV).
Las barreras más significativas para la adopción de medios sociales son la falta de personal con conocimientos y experiencia y la dificultad para medir el ROI. Y sin embargo, curiosamente la mayor parte de los profesionales que reconocía no haber utilizado nunca estas tácticas se declaraba competente o muy competente en el tema.
En cuanto a la eficacia de los medios sociales para alcanzar diversos objetivos de marketing y relaciones públicas, más del 90% de los encuestados opina que son eficaces para construir marca (reputación, reconocimiento), mientras que casi ese mismo porcentaje opina que lo son para atraer visitantes a su website (ranking en buscadores, aumento del tráfico). Los objetivos que caen en la categoría de marketing directo (tales como la generación de leads o la conversión a ventas) son expectativas de segunda fila para estas tácticas. La pregunta entonces es ¿por qué en plena recesión, cuando la generación de demanda es tan crucial, deberían las empresas invertir en unas tácticas que son más valoradas para crear marca? Algunos opinan que los medios sociales ayudan a las empresas a construir una relación especial con su mercado, basada en el diálogo, que será la que marque la diferencia cuando la economía se recupere.
Además curiosamente, tal como muestra la gráfica siguiente, las tácticas en medios sociales más eficaces son las más difíciles de medir cuantitativamente. Por ejemplo, la táctica de “anunciar en blogs y redes sociales” es la que una mayor proporción de profesionales considera como muy medible y sin embargo son muy pocos los que la ven como altamente eficaz. Por el contrario, las tácticas vistas como más eficaces, tales como las revisiones de usuarios, las relaciones con bloggers y periodistas online y la participación en foros y grupos de discusión, son las más difíciles de medir.

En conclusión el marketing en medios sociales nos lleva a tácticas con resultados difíciles de medir y fundamentalmente enfocados en construir marca. Pero como dice el informe de MarketingSherpa, lo que tenemos que hacer es “medir cualitativamente el valor de las conversaciones y las relaciones resultantes, y no enfocarnos en transacciones puntuales como tráfico, hits, etc. Los marketers obsesionados con seguir los resultados de los medios sociales sólo cuantitativamente se están equivocando y pueden acabar empleando tácticas mucho menos eficaces en aras del afán de medirlo todo.”

5 comentarios

Marketing para tiempos de crisis

por Antonio Matarranz en 22 febrero 2009

La intensidad y previsible duración de la actual crisis está obligando a hacer una reflexión sobre las consecuencias que va a traer en todas las áreas de la empresa, incluyendo el marketing. Y en general estos análisis se hacen desde el punto de vista exclusivo del proveedor (cómo va a influir en sus presupuestos de marketing, qué tácticas van a priorizar…). Yo prefiero empezar hablando del impacto de la crisis en los compradores y sus consecuencias en las estrategias de los suministradores.

En los clientes la crisis también produce incertidumbre y recortes presupuestarios: aumentan la aversión al riesgo y la búsqueda de seguridad, hay menos dinero para explorar nuevas tecnologías y se aplaza cualquier inversión que no tenga un efecto inmediato y medible sobre el negocio (preferentemente en forma de reducción de costes) y un rápido pay-back. Como consecuencia de todo esto, los comités de autorización de inversiones incrementan su número de miembros y los ciclos de compra se alargan hasta el infinito.

¿Qué consecuencias debería tener todo esto en la estrategia de marketing de productos tecnológicos? Más que nunca tenemos que enfocarnos en resolver problemas de negocio importantes con un dueño claro (“comprador económico”), proporcionar soluciones completas que atraigan a usuarios pragmáticos y conservadores y construir confianza y credibilidad mediante alianzas, referencias sectoriales, opinión de analistas y expertos, premios, etc. Esto a su vez requiere un nuevo mix de tácticas, como veremos a continuación.

Desde la óptica del suministrador, la recesión lleva a reducir costes, a recortar el presupuesto de marketing (que lamentablemente en muchos casos se sigue considerando un gasto discrecional o un coste de hacer negocios), y una mayor presión para “hacer más con menos”. ¿Cómo deberían adaptarse los directores de marketing a este nuevo entorno? Aquí os dejo algunas sugerencias, extraídas de “5-Tips to Marketing in a Down Economy” y “7 Strategies for B2B Marketing during a Recession: The Definitive Guide”:

Dedicar mayor esfuerzo a la retención y fidelización de nuestros actuales clientes para que ninguno nos abandone (ya sabemos que es mucho más caro lograr un nuevo cliente que conseguir que un cliente actual siga comprándonos) y diseñando programas y ofertas específicas de up-sell y cross-sell.
Desde el punto de vista de actividades, priorizar la generación y gestión de la demanda sobre la construcción de marca, no sólo por su impacto más inmediato sobre el negocio sino por su carácter más medible que nos ayudará a alinear marketing y negocio y a justificar la inversión realizada.
Las tácticas y sistemas de gestión de leads (scoring, nurturing…) serán unos de los grandes ganadores en el nuevo escenario. Las prácticas de cultivo de leads y el proporcionar a los prospects los contenidos más adecuados en cada fase de su proceso de compra nos ayudará a responder a ciclos cada vez más largos y a vencer sus temores e incertidumbres. Además, la gestión de leads evitará el derroche que supone desaprovechar o ignorar la altísima proporción de ellos que no están en situación de comprar inmediatamente.
En general, va a producirse una apuesta por las técnicas de bajo coste y alto impacto (email, SEO), con mayor peso de las tácticas online (que son vistas como más medibles) y un interés continuado en el marketing en Medios Sociales, que se percibe como una táctica barata. La siguiente gráfica, extraída de “New Survey Data: B2B Marketers’ Priorities and Pain Points for 2009”, de MarketingSherpa refleja la eficacia y el coste de las tácticas tradicionales de generación de leads.
Incidiendo en la búsqueda de una mayor eficiencia, se potenciará complementar las campañas online con landing pages específicas, usar listas propias para marketing directo (en lugar de listas externa, menos enfocadas y fiables) y el alineamiento de las funciones de Marketing y Ventas.
Y todo ello marcado por la necesidad de demostrar el valor aportado por Marketing, con renovado énfasis en la responsabilidad y el control (accountability) y en la aplicación de métricas relacionadas con los resultados para el negocio.

1 comentario

Marketing en Medios Sociales: empecemos por escuchar

por Antonio Matarranz en 7 diciembre 2008

Estamos viviendo un desplazamiento de influencia en el marketing, donde las empresas deseosas de vender sus productos pierden peso frente al mayor poder de sus potenciales clientes. Merced a los mecanismos de publicación y colaboración de la nueva Web, los clientes son cada vez más dueños de los procesos de búsqueda de información y comparación de productos -gracias a foros, comunidades y redes sociales- a la vez que nuevas tecnologías de todo tipo les permiten filtrar los mensajes publicitarios no solicitados.

Esta tendencia es más acusada si cabe en mercados de productos tecnológicos para la empresa, ya que los compradores de TI (tanto tecnólogos como de negocio) son desde hace mucho tiempo usuarios de herramientas tales como blogs y redes sociales.

Por tanto, no es de extrañar que los que se conocen como Medios Sociales sean cada vez más objeto del interés de los profesionales de la comunicación y la comercialización, en su intento de pasar de un marketing “del megáfono” a otro “del diálogo”.

Espectaculares noticias acerca de campañas de vídeo virales, especialmente en mercados B2C, copan los titulares de las revistas especializadas y estimulan aún más el interés por estas nuevas herramientas. Para los interesados, “Best Books on Social Media” de Online Marketing Blog constituye una buena bibliografía sobre el tema, incluyendo entrevistas con algunos de los autores.

Sin embargo, la realidad del marketing en medios sociales conforma un panorama menos espectacular:

El nivel de conocimiento de estas tecnologías como herramientas de marketing está en torno al 30% y su despliegue es inferior al 20%.
En muchas ocasiones las empresas se embarcan en estas tecnologías siguiendo criterios de espectacularidad o moda pero sin unos objetivos ni estrategia claros.
A veces, la intención no es tanto participar en el diálogo como mediatizarlo y manipularlo, lo que en este entorno suele terminar acarreando consecuencias devastadoras sobre la marca.

En este escenario, la pregunta más relevante sobre el marketing en medios sociales es ¿por dónde empezar? ¿Cómo conformar nuestra participación en esta corriente de fondo que está cambiando la relación entre empresas y clientes?

Y a este respacto casi todos los expertos coinciden en que los primeros pasos son dos:

Entender a nuestra audiencia. ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Participan en medios sociuales? ¿En cuáles y cómo? ¿Para qué? …
Definir nuestros objetivos. ¿Queremos construir marca o reconocimiento? ¿Educar a los clientes? ¿Generar demanda? ¿Recabar ideas para nuevos productos? …

Únicamente después estaremos en situación de formular estrategias y elegir tácticas y tecnologías. Lamentablemente, estamos viendo que muchas veces lo que se hace es empezar por el final -por la tecnología o las herramientas (p, ej.: vídeo viral)- sin una idea clara de a quién, para qué y cómo.

La firma de análisis Forrester es una de las más activas en este campo de ayudar a las empresas a definir sus estrategias de marketing en medios sociales, con analistas de la talla de Jeremiah Owyang y Josh Bernoff (autor precisamente de “Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies”). En “How to choose the Right Social Technologies” definen cinco objetivos típicos e identifican algunas herramientas indicadas para cada caso:

Listening. Escuchar a los clientes para obtener nuevas ideas y perspectivas. Ejemplos de tecnologías: comunidades privadas, monitorización de la marca, participación en comunidades abiertas.
Talking. Participar en las conversaciones con los clientes para promocionar productos o servicios. Ejemplos: blogs, comunidades, redes sociales, webcasts, webinars, vídeos, ferias online.
Energizing. Identificar a clientes entusiastas y conseguir que nos ayuden a persuadir a otros. Ejemplos: sitios de revisión de productos, programas de embajador de la marca en comunidades, programas de referencia de clientes, widgets, conferencias y formación online.
Supporting. Hacer posible que unos clientes ayuden a otros. Ejemplos: foros de soporte, wikis.
Embracing. Conseguir que los clientes tomen parte activa en nuestro proceso de innovación. Ejemplos: comunidades de innovación, buzones virtuales de sugerencias, extracción de requisitos, formación y universidad online.

Las nuevas tecnologías sociales tienen el potencial para cambiar cada elemento del marketing, pero lanzarse al ruedo sin una mínima estrategia puede ser peligroso. Y para ello debemos conocer a nuestra audiencia y fijarnos unos objetivos claros. Hasta que no tengamos una idea definida de lo que queremos decir y podamos participar en el diálogo es mejor que nos limitemos a escuchar.

(En este post cuento lo que ocurrió cuando nos llevamos «de tapas» por Madrid a Josh Bernoff.)

11 comentarios

¿Cómo comunicar el valor de lo que vendo?

por Antonio Matarranz en 8 junio 2008

Desde hace algún tiempo, el valor (para los clientes, para los inversores…) es la palabra clave en todos los campos de la empresa, incluyendo la innovación y el marketing: hay que realizar una innovación basada en el valor, desde un punto de vista de producto hay que añadir más valor para el cliente (y menos funcionalidades y características dudosas), hay que comunicar bien y vender ese valor, etc.

Lamentablemente, pocos términos han sido tan manoseados como éste. Actualmente resulta difícil llegar a una idea clara sobre cómo se define el valor, de dónde sale, cómo medirlo o -lo que es más importante- cómo comunicar de manera eficaz el valor de nuestra oferta a los clientes.

En su artículo “Business Marketing: Understand What Customers Value”, Anderson y Narus dan algunas respuestas en un ámbito de productos para empresa (B2B). Para los autores, el valor recoge los beneficios, expresados en términos monetarios, que un cliente recibe a cambio del precio de una cierta oferta de mercado. Algunas consideraciones relacionadas con esta definición:

Debe tratarse de beneficios netos, es decir, recoger tanto las ventajas como los costes en los que se incurre (excepto el precio de compra).
Estos beneficios y costes pueden ser de todo tipo: técnicos, económicos, estratégicos, etc.
Debe tenerse en cuenta el ciclo de vida completo: compra, puesta en servicio, uso, mantenimiento, evolución, retiro del servicio, etc.

Como consecuencia de este concepto, cambiar el precio de una oferta no afecta a su valor, aunque sí al incentivo para comprarla (que se puede entender como la diferencia Valor – Precio). Además, rigurosamente hablando el valor aportado por una oferta es específico de cada cliente y de sus circunstancias particulares o, al menos, de cada segmento homogéneo de usuarios.

En cuanto a dónde se genera el valor y cómo evaluarlo, la respuesta en cada caso requiere identificar y medir aquellos elementos de valor de todo tipo y naturaleza (algunos incluso intangibles) que afectan tanto a los beneficios como a los costes. Y aunque estos elementos se pueden medir a base de percepciones de los clientes (mediante encuestas, análisis conjunto, focus groups, etc.), la manera más eficaz, precisa y habitual es mediante el análisis sobre el terreno, recogiendo directamente datos de primera mano de los clientes en su contexto.

Finalmente, queda la pregunta de cómo comunicar el valor en una situación comercial real, en un cliente y frente a una serie de ofertas competitivas. Está comprobado que un mal uso de este tipo de argumentos de venta (en forma de ROI y similares) que no incorporan ningún tipo de justificación y resultan poco creíbles para el potencial cliente, acaba siendo perjudicial para el propio proveedor, quien finalmente ve minada su credibilidad. (¿A alguien le suena la frase “Mi producto proporciona un ROI del 500%”?).

Para vender valor es necesario elaborar y comunicar propuestas de valor, pero ¿qué diferencia una propuesta de valor ganadora de otra ineficaz? Anderson, Narus y Van Rossun, en “Customer Value Propositions in Business Markets”, dividen las propuestas de valor en mercados B2B en tres clases:

Propuestas que expresan únicamente los beneficios de la oferta, sin tener en cuenta otros factores. Este tipo de propuesta responde a la pregunta “¿Por qué alguien debería comprar tu producto?” Este tipo es lamentablemente el más extendido y desde luego el que menos va a resonar en una situación concreta. Además, tiene los riesgos de que puede llegar a subrayar elementos que no aportan valor desde la perspectiva del cliente particular o en los que los competidores son superiores.
Propuestas que expresan los puntos favorables de diferenciación de la oferta en relación a las alternativas de los competidores. Responden a la pregunta “¿Por qué alguien debería comprar tu producto en lugar del de tu competidor?” y sufren el riesgo de subrayar puntos de diferenciación que no aportan valor desde la perspectiva del cliente particular.
Propuestas que expresan los puntos favorables de diferenciación frente a los competidores en aquellos elementos que más importan al cliente de que se trate. Responden a la pregunta “¿Por qué YO debería comprar tu producto en lugar del de tu competidor?” Naturalmente éste es el tipo de propuesta que más va a resonar en un cliente particular, aunque a cambio exige una inversión por parte del proveedor en el descubrimiento de las motivaciones y criterios de aquél.

Sin embargo, el desarrollo de una propuesta de valor ganadora no termina con su formulación, sino que dicha propuesta debe justificarse, sustanciarse en términos monetarios, documentarse y transmitirse en un lenguaje persuasivo y que demuestre un conocimiento preciso de las prioridades de negocio del cliente.

13 comentarios

Newsletters: los errores que todos cometemos

por Antonio Matarranz en 8 marzo 2008

MarketingSherpa acaba de publicar el informe gratuito «Dirty Dozen: Email Newsletter Mistakes Nearly Everyone Makes», que identifica los errores más habituales en el uso de las newsletters vía email como herramienta de marketing.

Los errores que casi todos cometemos son:

Carecemos de permiso para enviar el email a los destinatarios
Segmentación deficiente
Mensajes de bienvenida poco convincentes
Frecuencia de envío decidida por motivos equivocados
Estilo de mensajes «de institución a particular»
No se facilita una interactividad real
Contenidos y formatos que provocan que el mensaje no sea entregable
Imágenes que aparecen como Xs rojas
No tener en cuenta los lectores vía teléfonos móviles y PDAs
Repetir formatos
Recibir bajos porcentajes de respuesta
Depender únicamente del email

Lo bueno de este informe es que, además de identificar los mencionados errores, propone soluciones y presenta ejemplos (incluso con diseños) de cómo hacer las cosas bien. Si enviais newsletters vía email a vuestros clientes y prospects, vale la pena que echéis un vistazo al informe.

1 comentario

Algunas recetas para el reto de convertir Clicks en Leads

por Antonio Matarranz en 17 febrero 2008

La gente de Capterra (un directoro de software para empresas) ha publicado un interesante eBook de acceso gratuito titulado «Click to Lead: The Website Challenge» que resume algunas ideas bastante útiles para

Atraer prospects al sitio web de nuestra empresa.
Convertir esos visitantes web en leads.
Vincular cada lead a la campaña que lo origina.
Cualificar y cultivar los leads.

De algunos de estos asuntos ya hemos hablado en este blog. Aunque el eBook muestra un cierto sesgo hacia productos de compra transaccional es suficientemente breve y didáctico como para recomendar su lectura a cualquiera que quiera introducirse en este tema. Algunas de las recetas más eficaces que propone:

Incluir llamadas a la acción claras y resaltadas en cada página del sitio web.
Enlazar cada llamada a la acción a un breve formulario online donde se solicite el nombre, la dirección de email y el teléfono (pero no más datos) del prospect.
Proporcionar abundante información gratuita y de fácil acceso, incluyendo beneficios del producto, estudios de casos y un tour virtual.
Usar códigos de tracking y cookies en todas las campañas online para trazar la fuente de los leads.
Usar material de marketing en conjunción con campañas de email para cultivar los leads que no están listos para comprar hoy.
Testear todo.

Todas ellas recetas de muy sencilla elaboración pero que muchas veces se nos olvida poner en práctica. ¡Que os aprovechen!

1 comentario

¿Qué fuerza de ventas necesita un producto innovador?

por Antonio Matarranz en 10 febrero 2008

Muchas empresas innovadoras, una vez terminada la fase de desarrollo de producto (y sobre todo si no poseen demasiada experiencia en marketing y ventas) sienten la tentación de proveerse del mayor número posible de efectivos comerciales para maximizar las ventas y así llegar a traspasar antes el umbral de rentabilidad. Por supuesto, a esta idea no es ajena la presión que reciben de inversores y competidores. Sin embargo, las peculiaridades de los productos innovadores hacen que este comportamiento sea muy arriesgado.

Lo habitual en esta fase es que los productos (y la propia empresa) no estén preparados para debutar con garantías: no ofrecen la funcionalidad que los clientes desean, la experiencia de compra, uso y servicio no es la esperada, los procesos de marketing y ventas no están enfocados en los clientes adecuados, etc. En estas circunstancias, una estructura comercial numerosa y cara (sobre todo si no tiene experiencia en el lanzamiento de productos innovadores) va a ser más que nada un lastre: una fuente de altos costes y bajos ingresos que va a contribuir a quemar más rápidamente los escasos recursos de la compañía.

¿Cómo evitar que la propia fuerza de ventas se convierta en una barrera para el éxito del nuevo producto? ¿Cómo adaptar el número y las capacidades del equipo comercial a las especiales características de los productos innovadores?

En su artículo “The Sales Learning Curve” Mark Leslie y Charles Holloway aportan algunos conceptos interesantes. (Ciertamente las opiniones de alguien como Mark Leslie, que convirtió una inversión de 6 millones de dólares en la que llegó a ser la quinta empresa de software del mundo, Veritas, merecen algún crédito.) Los autores postulan que la comercialización de productos innovadores está sujeta a una curva de la experiencia similar a la que se da en otras funciones (p.ej., la fabricación). Según este modelo, que ellos llaman la Curva de Aprendizaje de Ventas, el rendimiento de esa función mejora con el tiempo, a medida que las personas y los procesos se van haciendo más eficientes (ver figura). En la base de esta evolución está el aprendizaje organizacional: el ir descubriendo qué buscan los clientes y cómo compran y usan el producto, e ir modificando el propio producto y las tácticas comerciales hasta llegar a un proceso repetible.

Sales Learning Curve

Leslie y Holloway dividen la curva de aprendizaje en tres fases (Inicio, Transición y Ejecución) y recomiendan adaptar el tamaño y las capacidades de la fuerza de ventas al punto de la curva en que nos encontremos:

Inicio: el producto se ha probado en beta y hay unos pocos clientes potenciales. Contratar a tres o cuatro comerciales para aprender cómo los clientes usan el producto y para apoyar a otras áreas de la empresa a refinar la oferta y las estrategias de marketing y ventas. Deberían ser comerciales que tengan interés en la tecnología del producto, con capacidades analíticas y de comunicación, que toleren la ambigüedad, que puedan desarrollar su propio material y modelo de ventas… en definitiva, lo que los autores llaman el “Vendedor del Renacimiento”.
Transición: se ha conseguido una masa crítica de clientes y las ventas toman velocidad. Mantener el equipo inicial enfocado en continuar el aprendizaje y contratar vendedores adicionales que puedan funcionar eficazmente con un modelo de ventas en evolución aunque no posean las cualidades integrales del equipo inicial.
Ejecución: se ha desarrollado la fórmula para el éxito –un modelo de ventas repetible- y se han implantado los procesos de soporte a la fuerza de ventas. Incorporar vendedores más tradicionales (del tipo que los autores llaman “Vendedor Accionado por Monedas”) y proporcionarles su territorio, lista de precios y material de ventas.

Al contrario de lo que cabría suponer, tomarse el tiempo necesario para subir por la curva de aprendizaje (en lugar de empezar con una fuerza de ventas sobredimensionada e inadaptada) permite generar beneficios antes y, lo que es más importante, aumentar las probabilidades de éxito en el mercado.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Venta de productos tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

8 comentarios

Posts from the ‘tácticas de marketing’ category

Comparte:

Comparte:

Comparte:

Comparte:

Comparte:

Comparte:

Comparte:

Comparte:

Comparte:

Comparte: