Crecimiento de productos tecnológicos

Entradas de Antonio Matarranz

Los modelos de negocio se mueven (2)

por en 30 octubre 2011

Habitualmente el trabajo sobre modelos de negocio se basa en conceptualizaciones estáticas de sus elementos y de las interrelaciones entre estos y con el exterior. Pero este enfoque nos oculta aspectos dinámicos que resultan decisivos para el desarrollo y el éxito final de nuevos modelos.

Los esquemas que utilizamos habitualmente para concebir y representar modelos de negocio se quedan cortos: su énfasis en describir los negocios como “planos” estáticos nos hacen perder de vista aspectos dinámicos de extrema importancia. Por eso en un post anterior presentamos un concepto diferente de modelo de negocio, basado en los trabajos de R. Casadesus-Masanell (Harvard) y J. Ricart (IESE). Según estos autores un modelo de negocio consta de:

  1. Un conjunto de elecciones directivas sobre cómo debería funcionar la organización.
  2. Las consecuencias de dichas elecciones, algunas de las cuales son rígidas o acumulativas y otras flexibles o inmediatas.

Este concepto de modelo de negocio se representa naturalmente de una forma más dinámica mediante diagramas de flujo causales, en lugar de con planos o “lienzos” más o menos estáticos. Como ejemplo de diagrama de flujo causal, la siguiente figura representa el modelo de negocio de la aerolínea de bajo coste Ryanair, tomada de “How to Design a Winning Business Model”, de los propios Ricart y Casadesus-Masanell.

Ryanair Business Model

Vemos que este tipo de diagrama permite expresar la gran variedad de dinámicas internas entre elementos del modelo. Por el contrario, las herramientas del estilo del Business Model Canvas no sólo tienen dificultades para representar los aspectos dinámicos internos de un modelo o la interacción con negocios externos, sino incluso el funcionamiento de los modelos basados en mercados con varias caras.

Volviendo al símil del modelo de negocio como máquina, del mismo modo que en una maquinaria deben encajar todas las piezas, un buen modelo de negocio debe poseer algunas características imprescindibles:

  • Está alineado con las metas de la organización – tanto de creación y captura de valor como de otra índole.
  • Posee consistencia interna y sus elementos se complementan.
  • Es robusto, sostenible e inmune a los intentos de imitación del modelo, productos sustitutivos, intrusión y apropiación por otros miembros del sistema de valor, etc.
  • Es escalable, puede crecer manteniendo sus cualidades.

Pero además Ricart y Casadesus-Masanell nos llaman la atención sobre una característica primordial: según ellos, los modelos de negocio que tienen éxito generan círculos virtuosos o bucles de realimentación internos, que los autorefuerzan. Éste es un aspecto muy importante -y tal vez el más desatendido- del funcionamiento real de los modelos de negocio.

Por ejemplo, el diagrama de Ryanair revela múltiples círculos virtuosos (representados como ciclos cerrados) que refuerzan el modelo, entre ellos:

  • Tarifas bajas→ Grandes volúmenes → Alta utilización de aviones → Costes fijos bajos → Tarifas bajas→ …
  • Tarifas bajas → Atraen a viajeros jóvenes y por placer → Nada gratis → Costes variables bajos → Tarifas bajas → …
  • …y varios bucles más.

Incluso cuando un modelo de negocio está asentado -como un circuito en “régimen permanente”- posee círculos virtuosos que lo realimentan. Estos círculos desarrollan  consecuencias acumulativas (por ejemplo, costes fijos bajos, reputación positiva) que pueden constituir ventajas difíciles de contrarrestar.

Este concepto de modelo de negocio como “conjunto de elecciones y consecuencias» nos recuerda mucho a las clásicas definiciones de estrategia empresarial. Personalmente no puedo evitar hacerme la pregunta ¿es el modelo de negocio lo mismo que la estrategia? ¿Es uno una parte del otro?

Y la verdad es que la respuesta no es sencilla. Para mí, la estrategia es un curso de acción, un “camino” que la empresa debe seguir para crearse una posición y alcanzar unos objetivos. Y elegir y seguir ese camino implica decidir qué modelo de negocio usar en cada momento. Por lo tanto, el modelo de negocio es un reflejo o un resultado de la estrategia. Casadesus-Masanell y Ricart explican este matiz con una analogía. Imaginemos que deseamos llegar a un cierto lugar y para ello debemos construir nuestro propio medio de transporte. La estrategia consiste en decidir el camino a seguir y en diseñar y construir el tipo más adecuado de automóvil para el trayecto (pequeño utilitario, todoterreno…); dicho automóvil constituye nuestro modelo de negocio. Adicionalmente, conducir el automóvil es lo que constituye las tácticas.

Sin embargo, un modelo de negocio no es algo que se construya a partir de una “fórmula magistral” y que permanezca inalterado. Por el contrario, requiere de refinamientos sucesivos para alcanzar la consistencia interna y adaptarse al entorno. Ryanair, por ejemplo, implementó varias estrategias -alguna de las cuales le puso al borde de la bancarrota- hasta que apostó por una (básicamente, convertirse en el Southwestern Airlines de Europa) que se tradujo en el modelo de negocio de aerolínea de bajo coste.

En este post hemos tratado las dinámicas y la interacción interna de modelos de negocio en “régimen permanente”. Otros aspectos dinámicos de gran importancia son:

  • La modificación de elementos o del modelo en su totalidad, para adaptarlo a un nuevo entorno o al nivel de competencia del mercado
  • La interacción con modelos de negocios adyacentes e interrelacionados
  • La generación y construcción de nuevos modelos de negocio – a ello dedicaremos un próximo post.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Productos Mínimos Viables, o Deseables, o Factibles…

por en 23 octubre 2011

La técnica del Producto Mínimo Viable nos puede ayudar a despejar incógnitas sobre la viabilidad de nuestro negocio. Pero muchas veces la viabilidad no es nuestra incertidumbre más prioritaria.

Como decíamos en otro post, el Producto Mínimo Viable (MVP) es una técnica muy útil pero poco entendida. Hay quien considera que el MVP debe ser mínimo desde una perspectiva del usuario/cliente (“la funcionalidad mínima para que al usuario le resulte útil y nos pague”) y quien le da a esta característica la perspectiva del proveedor (“el experimento más sencillo y barato que podemos realizar para despejar una incertidumbre de negocio”).

Pero no podemos olvidar que el MVP es un enfoque cuyo objetivo último consiste en evitar el construir productos que los clientes no desean. Los campos del software y la Web 2.0 proporcionan ejemplos de MVPs que han llegado a ser muy habituales:

  • Presentaciones, animaciones, vídeos, mockups… para validar ideas, conceptos y diseños iniciales.
  • Smoke test con una landing page que describe los beneficios de nuestro nuevo -y todavía inexistente- producto e invita a sus visitantes a registrarse/comprar. Contabilizando esos clics obtenemos una medida del interés del futuro producto para sus potenciales clientes.  Habitualmente el tráfico hacia la página se compra con anuncios PPC.
  • La clásica técnica de pruebas  de usabilidad conocida como “Mago de Oz” o “Turco Mecánico”, que consiste en simular una cierta funcionalidad por medios manuales. Así podemos comprobar si una funcionalidad compleja -pero que todavía no hemos desarrollado-  le podría resultar útil a sus usuarios.

Como vemos, estas técnicas buscan despejar incertidumbres esenciales sin necesidad de embarcarse en la creación de un “producto” o algo similar por lo que el cliente vaya realmente a pagar. Por eso decíamos que el MVP no debe ser realmente un producto. En un MVP -como en todos los casos de investigación de mercado- la clave está en priorizar nuestras incertidumbres/hipótesis a validar, en definir qué información deseamos adquirir y en diseñar una manera creativa y barata de conseguirla.

En cuanto a cuáles son las incertidumbres más importantes relacionadas con un producto, la respuesta depende del caso y del punto de vista. Probablemente si le preguntamos a un partidario del design thinking nos dirá que la incertidumbre más importante es la “deseabilidad”, mientras que un entendido en experiencia de usuario optará por la “usabilidad”… y un ingeniero resaltará la “factibilidad”. En general, según diferentes enfoques y perfiles, solemos hablar de las siguientes áreas de experimentación y validación de un producto (a veces no totalmente disjuntas):

  • Deseable: ¿cuánto les gusta el producto a los usuarios? ¿quieren usarlo?
  • Útil: ¿cómo resuelve el producto los problemas de los usuarios? ¿les sirve para algo?
  • Usable: ¿el producto va a ser fácil de utilizar para sus usuarios? ¿pueden usarlo?
  • Factible: ¿vamos a poder construir el producto con la tecnología disponible?
  • Viable: ¿el producto va a ser un negocio rentable?

Así pues, si hablamos del Producto Mínimo Viable no hay razón para que no lo hagamos también de Productos Mínimos Factibles o Usables… o Deseables. Dependiendo del caso y el momento las incertidumbres prioritarias estarán en una u otra área. En un ejemplo extremo como podría ser un medicamento contra el cáncer los riesgos solo van a estar del lado de la factibilidad, ya que la deseabilidad, utilidad, viabilidad, etc. casi se dan por descontadas.

En la realidad, es posible que una cierta hipótesis -y el experimento correspondiente- esté a caballo de dos o más de estas áreas: por ejemplo, el precio puede tener que ver con la viabilidad pero también con la deseabilidad. Sin embargo, como dice el manual de Estadística deberíamos diseñar nuestros experimentos de modo que los resultados fueran atribuibles a una sola variable.

Este reciente énfasis en el desarrollo de productos dirigido por hipótesis viene motivado por la confluencia del mundo de la Web 2.0 y una serie de enfoques de diseño y experimentación aplicados a la innovación. Estos enfoques se popularizaron durante los últimos años del pasado siglo gracias a la disponibilidad y al abaratamiento de nuevas tecnologías. Técnicas como la simulación, el prototipado rápido o la química combinatoria han ayudado a construir experimentos y “prototipos de alta fidelidad” en las industrias de la automoción, los circuitos integrados, el software o la farmacia.

En sectores donde el desarrollo es enormemente caro, complejo y arriesgado, la experimentación ha servido para eliminar riesgos de todo tipo y en todas las fases del desarrollo (desde la concepción, no sólo en la verificación final). Pero estas técnicas sólo son eficaces si conllevan un cambio de mentalidad: un experimento que “falla” (que no confirma nuestras hipótesis) no es un fracaso, el único experimento que fracasa es el que no nos permite aprender nada. La clave está es utilizar estas técnicas desde el principio y -por supuesto- pensando en los prototipos como algo desechable que sirve para aprender, no como la base para el desarrollo del producto.

Siempre hay sorpresas y es mejor descubrirlas antes de construir el producto y de que éste se encuentre en fase beta… o liberado. Si no lo hacemos así el resultado sí que será realmente un fracaso en el que habremos utilizado a la organización de ingeniería/fabricación para construir el “prototipo más caro del mundo” y a los clientes reales como involuntarios (y decepcionados) “conejillos de indias”.

Para concluir, y volviendo al Producto Mínimo Viable, creo que es un caso de una idea muy buena (aunque no totalmente original) pero con un nombre muy desafortunado.

Este post en «Marketing & Innovación».

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La precisión de tus sentimientos

por en 17 octubre 2011

El análisis de sentimiento es la próxima frontera de la monitorización y gestión de medios sociales. Muchos opinan que la precisión que consiguen las máquinas en tareas de detección de polaridad nunca va a superar a la de los expertos humanos. Sin embargo, si un equipo humano puede analizar cientos de mensajes al 85% de precisión y un ordenador puede procesar millones al 75% y en tiempo real las máquinas son sin duda una opción válida. Pero ¿se trata realmente de un problema de precisión?

Seguir leyendo en el Blog de Daedalus.

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¿El ganador se lo lleva siempre todo?

por en 9 octubre 2011

En mercados basados en plataformas (pero también en muchos productos «tradicionales»), aspectos como los efectos de red, los costes de simultanear el uso de varios productos y las posibilidades de diferenciación son decisivos para que emerja un proveedor predominante.

Hace unas semanas hablábamos de las plataformas o mercados multicara donde confluyen usuarios o participantes de varios tipos y decíamos que algunas dinámicas habituales en ellos contribuyen a que estos mercados tiendan a una fase de madurez dominada por uno o pocos proveedores, en la que “el ganador se lo lleva todo”.

Pero ¿esto es siempre así?  ¿Cuándo es previsible que en un mercado predominen las dinámicas que hacen que el ganador se lo lleve todo?

En “Strategies for Two-Sided Markets” Eisenmann, Parker y Van Alstyne argumentan que para que un mercado acabe siendo servido por un único proveedor tienen que darse simultáneamente una serie de condiciones. (Es importante resaltar, no obstante, que estas premisas son también válidas para el caso particular de mercados “tradicionales”, de una sola cara).  Estas condiciones que se tienen que cumplir simultáneamente son:

Los costes de usar varias plataformas (“multi-homing”) son elevados al menos para los usuarios de una de las caras. Estos costes recogen todos los relacionados con la adopción, aprendizaje, operación, mantenimiento -incluso costes de oportunidad- debidos a la incorporación y al uso de una plataforma. Si los usuarios utilizan varias plataformas, multiplican estos costes. Por ejemplo, los costes de usar varias plataformas de informática personal (Wintel, Apple) son altos, pero los de utilizar varias aplicaciones web gratuitas no lo son. Cuando los costes de multi-homing son elevados, los usuarios necesitan una buena razón para incorporarse a varias plataformas.

Se dan efectos de red positivos y fuertes, al menos para los usuarios con costes de multi-homing elevados. Cuando los efectos de red (tanto directos como indirectos) son fuertes, los usuarios quieren acceder a todas las partes potenciales en las transacciones y tienden a converger hacia una única plataforma. Otra plataforma de pequeña escala solo sería interesante como medio para acceder a ciertos usuarios específicos.

En ninguna de las caras los usuarios tienen fuertes preferencias por prestaciones especiales y no hay oportunidades para la diferenciación. Cuando algunos usuarios tienen necesidades especiales que son difíciles de servir desde una única plataforma, otras plataformas rivales más pequeñas y ágiles pueden centrarse en dichas necesidades y crear nichos a la sombra de la plataforma más grande. Cuando las características especiales no son importantes para nadie los usuarios tienden a converger hacia una única plataforma.

Por poner un ejemplo, el mercado del DVD tradicional cumple las tres condiciones. En primer lugar, para los usuarios domésticos los costes de comprar varios reproductores incompatibles son elevados. Igualmente, también para los estudios resulta caro fabricar y distribuir contenidos en varios soportes incompatibles. En segundo lugar, los efectos de red son fuertes y positivos entre consumidores y estudios. En tercero, las oportunidades para la diferenciación de los reproductores de DVD están en gran parte limitadas intrínsecamente por la tecnología de los aparatos de televisión a los que se conectan. Por estos motivos era previsible que el mercado acabara siendo servido por una única plataforma. Sin embargo, los potenciales rivales anticiparon este previsible final (que ya se había producido unos años antes en los reproductores de videocassette) y en lugar de luchar por ganar la batalla y controlar  la plataforma decidieron colaborar en el desarrollo de una tecnología única, creando conjuntamente el formato de DVD en 1995 y evitando reproducir la guerra VHS-Betamax de las cintas. (No obstante, más recientemente la disputa entre formatos se ha reeditado en el campo del DVD de alta definición, con HD DVD y Blu-Ray -a la postre ganador- como contendientes).

Otro ejemplo -esta vez de signo contrario- lo tenemos en el mercado de consolas de videojuegos (Sony PlayStation, Microsoft Xbox…), que no facilita la aparición de un ganador permanente. Los efectos de red entre usuarios y desarrolladores de juegos son intensos y positivos. Sin embargo, los costes de usar varias consolas no son altos, ya que los consumidores son subvencionados por los fabricantes (aunque la Nintendo Wii ha alterado esta práctica),  y los gamers más aficionados poseen varios equipos; además, muchos juegos están disponibles sobre varias consolas. Asimismo, existen grandes posibilidades de diferenciación de las consolas: prestaciones, innovaciones en la interacción, juegos de última generación exclusivos, etc.

Finalmente, en el caso de plataformas de informática personal (PC, Apple Mac…) hasta ahora el mercado ha evolucionado hacia un dominio masivo de los sistemas Wintel gracias sobre todo a los fuertes efectos de red entre usuarios y fabricantes de aplicaciones y a los elevados costes para los consumidores de utilizar varias plataformas. Aunque han existido posibilidades de diferenciación (que han permitido a Apple sobrevivir gracias a los segmentos de diseño gráfico o facilidad de uso) éstas nunca contrarrestaron la amplitud de la oferta y los bajos precios de los Wintel.

Sin embargo, todos esos mercados están siendo alterados por modelos de negocio disruptivos basados -como no podía ser de otra manera- en nuevas plataformas. En vídeo digital han aparecido nuevas plataformas de  distribución online (Netflix, etc). Los juegos están evolucionando hacia aplicaciones accesibles desde smartphones y otros dispositivos de propósito general y ejecutadas sobre plataformas de redes sociales. Y la informática personal se está viendo revolucionada por equipos disruptivos (smartphones, tabletas),  nuevos sistemas operativos y modelos de computación basados en la Red y unos proveedores de plataformas que intentan fomentar la innovación y la comercialización de aplicaciones estimulando a los desarrolladores y creando App Stores.

Entender y saber gestionar las dinámicas de los mercados con varias caras va a ser más importante que nunca. En un próximo post hablaremos de cómo movilizar inicialmente estos mercados.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Mitos y retos del Design Thinking (1)

por en 2 octubre 2011

El «Design Thinking» ha llegado a venderse como el catalizador de una nueva Economía del Diseño, sucesora de la economía de la información (y, antes que ella, de las economías de los servicios y la fabricación). Pero ni siquiera todo el diseño del mundo hace milagros.

Durante los últimos meses se han alzado voces criticando la sobreutilización del concepto de design thinking -y su apropiación por algunos arribistas- y suscitando dudas sobre su utilidad y aplicabilidad. Una de esas voces ha sido la de Bruce Nussbaum, que en su anterior puesto como editor adjunto de Business Week (ahora es catedrático de innovación y diseño en Parsons The New School for Design) fue uno de los primeros proselitistas del movimiento. Ahora parece haberse cansado del término y se ha apuntado a otro bautizado como Inteligencia Creativa.

Otro experto en diseño, Don Norman (autor de ”The Design of Everyday Things» y de “Emotional Design”), sostiene en su artículo “Design Thinking: A Useful Myth” que el concepto según el cual los diseñadores poseen un proceso místico de pensamiento creativo que los sitúa por encima del resto en sus capacidades innovadoras no es más que un mito. Y aunque concede a este mito una cierta plausibilidad también resalta la ausencia de evidencia sobre él. Según Norman (un gran polemista, como ya veíamos en este post), a lo largo de la historia siempre ha habido pensamiento creativo e ideas innovadoras y cuando examinamos el proceso en detalle, lo que se etiqueta como «design thinking» no es más que lo que han hecho siempre las personas creativas de todas las disciplinas.

Pero es un mito útil para algunos: las consultoras de diseño. “Contrátenos –dicen- y traeremos la magia del diseño para que haga maravillas sobre su acartonada e improductiva empresa”. Para Norman, la principal virtud de las empresas de diseño a la hora de aportar una mayor creatividad es que… vienen de fuera. Los empleados de dentro de una empresa tienen dificultades para romper con los paradigmas  y procesos vigentes. Por el contrario, los consultores externos pueden aportar nuevas perspectivas, especialmente si se les permite cuestionarlo todo. (En realidad, esto se puede aplicar también a cualquier consultora y, como dice Dilbert, a los consultores externos se les atribuye un plus de inteligencia porque no son tan idiotas como para estar trabajando en la empresa cliente.)

Volviendo a Bruce Nussbaum, en su reciente artículo “Design Thinking Is A Failed Experiment. So What’s Next?” (un título no exento de ironía) describe cómo el design thinking inicialmente se ofreció al mundo de los negocios como un nuevo proceso que prometía proporcionar creatividad. Empaquetando la creatividad bajo un formato de proceso los diseñadores consiguieron aumentar su influencia y sus ventas en el mundo corporativo.

Sin embargo, según Nussbaum, unos años después estamos ante muchos éxitos pero demasiados fracasos. La explicación es que muchas empresas implementaron el design thinking como algo lineal, o como Six Sigma u otros procesos basados en la eficiencia, desproveyéndolo del conflicto, los fallos, las emociones y la iteración que son elementos imprescindibles del enfoque. De este modo, muchas iniciativas proporcionaron en el mejor caso una innovación incremental y -tal como reconocen los profesionales de la consultoría de diseño- la proporción de éxito del proceso fue muy baja.

Como también dice Helen Walters en “»Design Thinking» Isn’t a Miracle Cure, but Here’s How It Helps” muchas de las historias que se escribieron sobre esta corriente estaban centradas en pequeños proyectos que se ejecutaron en la periferia de organizaciones multinacionales. Pero cuando se volvió la vista atrás resultó evidente que los directivos tenían problemas para desplegar el proceso con mayor amplitud en sus empresas. Y mucho de ello se debe a que no existe consenso sobre una definición de design thinking, sobre quién tiene la responsabilidad sobre él o cómo se puede escalar su implementación.

A algunos este aspecto del design thinking nos produce una sensación de déjà vu. Hemos sufrido ya unas cuantas oleadas de filosofías de gestión (en mi caso, Planificación Estratégica, Ventaja Competitiva, Calidad Total, Reingeniería de Procesos, Orientación al Cliente…hasta llegar al Nuevo Emprendimiento) todas ellas con sus ventajas e inconvenientes. Y lo único claro es la inutilidad de cifrar en un único enfoque las soluciones a todos los problemas, sobre todo si esa decisión obedece más a “modas” que a resultados de negocio demostrables. Cuando se crean expectativas desmedidas sobre una disciplina y empiezan a aparecer los fracasos (siempre inevitables, por otra parte) podemos estar sentando las bases de su descrédito. Y éste es el riesgo inherente a esa tendencia actual que equipara diseño con innovación.

En un próximo post seguiremos hablando de algunos mitos de este enfoque, especialmente aquellos que dicen que los diseñadores son los que mejor hacen design thinking y que sus prácticas y habilidades son exclusivas de este movimiento.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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¿Mínimo? ¿Viable? ¿PRODUCTO?

por en 25 septiembre 2011

Uno de los conceptos clave del “emprendimiento ágil” es el de Producto Mínimo Viable. Pero aunque la idea resulta intuitivamente atractiva y comprensible, la realidad es que se aplica de formas muy diferentes y existe una cierta confusión sobre lo que realmente significa en la práctica.

Sin duda uno de los conceptos más mencionados en los últimos dos años es el de Producto Mínimo Viable (MVP, Minimum Viable Product); tanto que no puedes hablar con un emprendedor 2.0 sin que te intente vender SU MVP. Esta técnica se suele aplicar en contextos de emprendimiento ágil (Lean Startup, Customer Development), originalmente en el mundo de las aplicaciones Web 2.0. En esencia se trata de un experimento controlado, consistente en salir al mercado con un producto preliminar que nos permita obtener feedback y medir resultados, aprender e iterar nuestro producto. Pero en este post me gustaría centrarme no tanto en lo que es el MVP como en algunos mitos y concepciones erróneas sobre él.

En primer lugar, la idea de experimentar en el mercado para ir refinando innovaciones discontinuas no es nueva (recordemos el Probe and Learn y otros enfoques) y el propio concepto de MVP tiene antecedentes muy ilustres en forma de Minimum Marketable Feature Set y otros.

Sin embargo, el MVP suele ser un concepto no muy bien entendido y aplicado, probablemente -y esto es mi opinión- porque incluso en el círculo de sus promotores (Eric Ries, Steve Blank, Ash Maurya…) la idea parece haber tenido varias versiones. (Aplicando la terminología al uso, diríamos que el MVP es un concepto que ha “pivotado” ;- ).

Por ejemplo, según Steve Blank uno de los principios del Customer Development es “salir de la oficina” y descubrir cuál es el conjunto mínimo de prestaciones por el que los clientes pagarán en la primera versión del producto.  Este conjunto mínimo es lo que ha pasado a llamarse “producto mínimo viable” y una manera de descubrirlo es preguntarse “¿Cuál es el problema más pequeño o menos complicado que los clientes nos pagarían por resolver?”. Como Steve explica, todavía no estamos comercializando nuestro producto a un público general, sino que estamos vendiendo nuestra visión a los visionarios –valga en este caso la redundancia- pero proporcionándoles inicialmente un conjunto mínimo de características. Estos visionarios-evangelizadores, que adoptarían y promoverían inicialmente el producto y nos proporcionarían feedback (y dinero) para iterarlo y mejorarlo, se denominan “earlyvangelists” en la jerga del Customer Development.

Por su parte, Eric Ries define el MVP como ese producto que posee solo aquellas prestaciones (y no más) que nos permiten despertar el interés de los early adopters, algunos de los cuales nos pagarán en dinero o nos proporcionarán feedback. Sin embargo, en otro post Eric define el MVP como esa versión de un nuevo producto que nos permite adquirir el máximo aprendizaje validado sobre los clientes con el mínimo esfuerzo. Aparentemente, según esta segunda definición el objetivo del MVP es más general que simplemente comprobar si los clientes nos dicen que están dispuestos a pagar… o si efectivamente pagan. Pero sobre todo, la diferencia más importante radica en el hecho de que en la primera definición quien decide cuándo se ha alcanzado el producto mínimo es el cliente (interesándose o pagando por él) y en la segunda definición es el proveedor (si el experimento le permite despejar una incertidumbre de negocio).

Creo que tanto la definición de Blank como la primera de Ries son demasiado restringidas y centradas en el MVP como “producto” orientado a que unos early adopters nos paguen con dinero y/o feedback. (Todos entendemos la diferencia entre un producto y, por ejemplo,  una presentación de un concepto ¿verdad?) Son definiciones obviamente influidas por los conceptos de Core Benefit / Generic Product de T. Levitt en los años 60, el de Minimum Marketable Feature Set de la Incremental Funding Methodology y el de “producto umbral” para vender en el early market antes de desarrollar un producto completo para “cruzar el abismo”. En esa línea, hace varios años que en este blog defendemos que salir al mercado con conjuntos de características reducidos -pero enfocados en “resolver bien un problema”– contribuye a reducir no sólo el time-to-market sino también el time-to-adoption de un nuevo producto.

Pero en una startup -o en el caso de una innovación discontinua- hay muchas incertidumbres relacionadas con el modelo de negocio en general que habría que despejar antes de descubrir si los visionarios pagan por nuestro producto y cómo nos pueden ayudar a mejorarlo. Por ejemplo: si hay un problema en el mercado, a cuánta gente afecta, cómo de importante y urgente es el problema para ellos, si existen soluciones/alternativas ya disponibles (seguro que sí, aunque solo sea el statu quo), cuál es el grado de satisfacción con esas soluciones…

El problema de esas primeras definiciones es que pueden llevar a pensar que el MVP es uno, mínimo, viable y producto, cuando en realidad no tiene por qué ser ninguna de esas cosas.

El MVP no es único -como corresponde a cualquier proceso iterativo- y la naturaleza y contenido de cada MVP/experimento dependerá del aprendizaje que queramos adquirir o de la incertidumbre que queramos eliminar.  Nuestro proceso de aprendizaje en el mercado es en parte una sucesión de MVPs.

El MVP no es mínimo, al menos en un sentido “matémático”: no hay procedimiento infalible que nos permita definir el MVP en cada caso y el proceso depende en gran medida de nuestro buen juicio y el sentido común. Y no debe ser mínimo desde la perspectiva del usuario, sino desde nuestra perspectiva como experimentadores: debe ser el experimento más barato que nos permita capturar la información que necesitamos.

El MVP no es viable, en la interpretación habitual de viabilidad económico-financiera (a menos que por “viable” entendamos que “nos permite obtener un aprendizaje validado”). Aunque sí hay un caso particular en el que el MVP tiene esta característica: el de un MVP que consiste efectivamente en un experimento para comprobar la viabilidad del producto (¿los clientes compran y pagan? ¿cuánto? ¿en qué proporción? ¿cuánto nos cuesta conseguirlos como clientes?…)

Pero lo que radicalmente no debería ser un MVP es un producto (o una “versión” de un producto). Si tu primer MVP es algo parecido a un producto (que en su forma actual resulta útil a algún cliente y por lo que está dispuesto a pagar) estás prescindiendo del beneficio principal de este enfoque en cuanto a validación de las hipótesis básicas. Además, un producto -o algo parecido a él- suele exigir invertir cuantiosos recursos en desarrollo y una vez que este proceso está en marcha puede ser difícil cambiar sustancialmente el rumbo. Si esperas a tener algo desarrollado para hacer experimentos puede ser demasiado tarde.

Por eso prefiero definiciones de MVP como ésta (adaptada de Wikipedia): MVP es una estrategia dirigida a evitar el construir productos que los clientes no desean y que busca maximizar la información que se adquiere acerca de nuestros clientes por cada euro invertido. Es un proceso iterativo de generación de ideas, prototipado, recogida de datos, análisis y aprendizaje.

En un próximo post veremos algunos ejemplos de MVPs, hablaremos de cómo utilizar esta técnica para resolver incertidumbres de toda índole relacionadas con un nuevo producto y analizaremos el papel del prototipado en este proceso.

¿Qué opináis? ¿Cuál es vuestra experiencia con el MVP?

Este post en «Marketing & Innovación».

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Los modelos de negocio se mueven (1)

por en 18 septiembre 2011

La innovación en modelos de negocio es un enfoque que complementa (incluso podríamos decir que abarca) a la tradicional innovación en productos y servicios. Sin embargo, las empresas no terminan de aprender a competir con sus modelos de negocio.

El modelo de negocio se ha convertido en uno de los ejes de renovación estratégica y en una de las fuentes de ventaja competitiva sostenible más importantes de las empresas. Cada vez más, el modo en que las organizaciones hacen negocios es tanto o más importante que lo que ofrecen al mercado. En otros post hemos hablado del papel de la innovación en modelos de negocio en el ciclo de vida de desarrollo de un mercado, de cómo muchas veces la innovación de producto y de negocio van inseparablemente unidas y de los diferentes ejes de la innovación en sistemas de negocio.

Sin embargo, a pesar de todo este interés las empresas no acaban de entender cómo innovar y competir con sus modelos de negocio de una manera eficaz. Y una de las causas puede estar en una noción errónea del modelo de negocio como algo estático y aislado, como una “foto fija” que no está en constante interacción con su entorno. En este y en un próximo post trataremos de desvelar algunas claves.

Existen muchas definiciones de modelo de negocio. Algunas van en la línea de “una narración de cómo funciona la empresa”, otras hablan de actividades y cadena de valor, las más recientes se centran en elecciones o respuestas a preguntas clave:

  • El «nuevo canon» para analizar y diseñar modelos de negocio es el “Business Model Generation” de Alex Osterwalder e Yves Pigneur. Según ellos, un modelo de negocio describe el fundamento lógico de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Su enfoque ha popularizado una representación de los modelos de negocio -el Business Model Canvas–  en forma de nueve bloques básicos que configuran la explicación de cómo una empresa aspira a ganar dinero: Segmentos de Clientes, Propuesta de Valor, Canales, Relaciones con Clientes, Corrientes de Ingresos, Recursos Clave, Actividades Clave, Partners Clave, Estructura de Costes.

  • Para Tom Eisenmann, catedrático de la Harvard Business School, un modelo de negocio es un conjunto integrado de elecciones características que especifican la propuesta única de valor para el cliente de una empresa y cómo configura sus actividades -y las de sus partners- para entregar ese valor y obtener unos beneficios sostenibles. Dichas elecciones se pueden agrupar en cuatro grandes categorías: Propuesta de Valor para el Cliente, Tecnología y Operaciones, enfoque de Go-to-Market y Fórmula del Beneficio. En este documento Tom llega a enumerar 30 preguntas/ decisiones clave clasificadas según esas cuatro categorías.
  • Como veíamos en este post, según Clayton Christensen el modelo de negocio está compuesto por cuatro elementos interconectados, que juntos crean y entregan valor. De entre estos elementos el primordial es la Propuesta de Valor para el Cliente, los otros son la Fórmula del Beneficio y los Recursos y Procesos Clave.

Naturalmente, el fin último de un modelo de negocio suele ser ganar dinero para la empresa (por eso las anteriores definiciones incorporan más o menos explícitamente como componente una fórmula del beneficio). De hecho, cuando decimos que una compañía “es una máquina de hacer dinero” en cierto modo estamos expresando de una manera informal que tiene un gran modelo de negocio. Sin embargo, los anteriores conceptos no asimilan el modelo de negocio a una “máquina”-o a un “motor”- en funcionamiento, sino más bien a un “plano” o una “arquitectura” fijos. Y al hacerlo así estamos dejando de lado aspectos muy importantes.

Una perspectiva nueva e interesante sobre este tema nos la ofrecen Ramón Casadesus-Masanell (Harvard) y Joan Ricart (IESE). En “How to Design a Winning Business Model” proponen que un modelo de negocio consta de:

  1. Un conjunto de elecciones directivas sobre cómo debería funcionar la organización. Por ejemplo: mercado objetivo, gama de productos, política de precios, fabricación, aprovisionamiento, remuneración de personal…
  2. Las consecuencias de dichas elecciones. Por ejemplo, una política de precios (elección) puede afectar al volumen de ventas, que a su vez influye sobre las economías de escala y el poder de negociación (consecuencias).

Las consecuencias producidas por las elecciones son una parte primordial del modelo y poseen una importancia capital. Algunas consecuencias son inmediatas y flexibles, pero otras son más rígidas y acumulativas, se van construyendo con el tiempo y poseen una cierta inercia (por ejemplo, la base de clientes, el know-how tecnológico, la reputación e imagen de marca). Estas consecuencias  acaban convirtiéndose en activos y recursos clave de la empresa y en fuente de su ventaja competitiva, con el beneficio adicional de que no son fáciles ni de eliminar ni de replicar. (Obviamente, hablamos de consecuencias buscadas y positivas, aunque también las hay indeseadas y negativas.)

En un próximo post hablaremos de cómo las dinámicas de autorefuerzo dentro de un modelo de negocio son determinantes para su triunfo.

Este post en «Marketing & Innovación».

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Mercados basados en plataformas: arquitectura y dinámicas

por en 10 septiembre 2011

Los productos plataforma, los ecosistemas de productos y los mercados multicara poseen un inmenso potencial para revolucionar industrias y generar beneficios. Sin embargo, muchos directivos no acaban de entenderlos y los intentan analizar y gestionar desde ópticas tradicionales.

En este blog hemos hablado más de una vez de plataformas, productos (o servicios) que multiplican su valor cuando se constituyen en el centro de un ecosistema de usuarios y productos complementarios o de un mercado con varias caras.

Las plataformas han cobrado una gran relevancia por su peso en los sectores de informática y comunicaciones (p.ej.: formatos de DVD, sistemas operativos, smartphones, nuevos modelos de agregación, distribución y consumo de contenidos digitales) pero distan mucho de ser algo nuevo: las tarjetas de crédito -que relacionan a bancos, comerciantes y consumidores- o los medios de comunicación tradicionales -que unen a productores de contenidos, anunciantes y lectores/espectadores- son también ejemplos de plataformas.

Un caso muy frecuente de ecosistema construido alrededor de plataformas es el de los mercados o redes de dos (o tres… o más) caras, llamados así porque siempre incorporan participantes de diversos tipos, con unos objetivos y modos de usar la plataforma y de interactuar con los otros usuarios diferentes. Por ejemplo, las consolas de videojuegos (plataforma) unen a desarrolladores-vendedores de videojuegos y a consumidores-jugadores.

Y aunque las redes basadas en plataformas coexisten con los productos tradicionales en muchos sectores, lo cierto es que –desde el punto de vista del proveedor de la plataforma– están sujetas a unas dinámicas muy particulares:

  • Ingresos y costes desde varios lados (o tipos de usuarios) de la plataforma, en contraste con la creación y entrega unidireccional de valor desde los suministradores hacia los clientes -“de izquierda a derecha”- de los negocios tradicionales.
  • Efectos de red, de realimentación positiva pero en algunos casos también negativa, y tanto directos (entre usuarios de un mismo lado) como indirectos (entre usuarios de lados diferentes). Estos efectos, por los cuales el valor de la plataforma para un usuario crece (o decrece) a medida que aumenta el número de usuarios ya presentes en ella, constituyen la auténtica fuerza gravitatoria de estas redes.
  • Rendimientos crecientes a medida que el negocio escala. A diferencia de muchos negocios tradicionales, las externalidades de red (y las posibles economías en producción) hacen que los usuarios estén dispuestos a pagar más -y los costes marginales sean más bajos- a medida que el negocio crece y, como consecuencia, los márgenes aumentan. Esto confiere a las plataformas un enorme atractivo.
  • Madurez del mercado dominada por uno o pocos proveedores de plataformas, debido a que los efectos de red hacen que las plataformas con mayor tamaño sigan atrayendo a más usuarios. Los mercados con realimentación positiva son propensos a que haya un ganador que «se lo lleve todo».
  • Gran rivalidad, impulsada por  la perspectiva de rentabilidades crecientes, la necesidad de crear cuanto antes una base de usuarios que dispare los efectos de red y la posibilidad de que haya un solo ganador. Ello lleva a los competidores a realizar cuantiosas inversiones en desarrollo tecnológico y en adquisición de usuarios.

El problema de los mercados basados en plataformas es que muchos directivos se obcecan en gestionarlos aplicando asunciones, paradigmas y herramientas propias de los mercados tradicionales -con una sola cara- y dejan de lado las dinámicas anteriores, que a la postre son las que definen a los ganadores. Por ejemplo, la herramienta más usada últimamente para analizar modelos de negocio, el Business Model Canvas de Alex Osterwalder e Yves Pigneur, en mi opinión entorpece más que ayuda cuando se trata de representar un mercado con dos o más caras.

En cuanto al diseño de mercados “multifaz”, uno de los aspectos determinantes es si un proveedor puede mantener un control propietario sobre la plataforma o debe compartirla con sus rivales, que posteriormente compiten ofreciendo versiones diferentes (pero compatibles) de la plataforma. En “Managing Proprietary and Shared Platforms”, Tom Eisenmann define dos variables clave para clasificar los mercados basados en plataforma: quién actúa como promotor de la plataforma, controlando la tecnología y los derechos de participación, y quién actúa como proveedor de la plataforma, mediando entre las interacciones de los usuarios. Eisenmann distingue cuatro modelos:

  • Plataforma propietaria: un promotor, un proveedor. Ej: Apple Mac.
  • Licenciamiento de plataforma: un promotor, varios proveedores. Ej: sistema operativo Palm.
  • Plataforma joint venture: varios promotores, un proveedor. Ej: Orbitz.
  • Plataforma compartida: varios promotores, varios proveedores. Ej: formato DVD.

Aunque las ventajas de la primera opción para el proveedor ganador son incontestables, a veces la realidad se impone y es mejor que los competidores compartan costes y riesgos a cambio de una mayor seguridad, independencia, compatibilidad y variedad en la oferta para los usuarios, unos elementos que van a ayudar a que el mercado se desarrolle.

En cuanto a las estrategias para plataformas, Michael Cusumano identifica en “Staying Power” dos “palancas” de actuación principales (que ya habíamos mencionado en este post):

a)      Control de la tecnología/interfaz de la plataforma, que va de lo básicamente abierto a lo totalmente cerrado.

b)      Fuente de productos complementarios clave, que pueden ser generados internamente o por proveedores externos.

Una combinación de tecnología cerrada y complementarios principalmente internos define una oferta de producto tradicional como por ejemplo el Apple Mac. Como contraste, Apple iPhone e iPad constituyen plataformas con tecnología principalmente cerrada pero con complementarios generados externamente.

En próximos posts vamos a analizar si es siempre cierto que en estos mercados “el ganador se lo lleva todo” y cómo movilizar mercados basados en plataformas.

Este post en «Marketing & Innovación».

[Desarrollar nuevas ofertas y modelos de negocio en mercados tecnológicos plantea retos muy particulares. Descárgate este documento sobre Innovación en modelos de negocio.]

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Pensar (y hacer) como un diseñador

por en 4 septiembre 2011

Los principios y prácticas que están detrás de los grandes diseños se pueden aplicar en la resolución de problemas en general y, lo que es más importante, en la reformulación de oportunidades en un sentido estratégico. El Design Thinking usa las sensibilidades y metodologías que caracterizan a los diseñadores para crear nuevas ideas y alternativas que satisfacen los deseos de clientes y otros agentes.

Hace años el diseño era uno de los últimos pasos en el proceso de desarrollo de productos y tenía por objetivo aumentar el atractivo de estos. Hoy día, sin embargo, las organizaciones piden a los diseñadores que imaginen soluciones para cubrir necesidades explícitas o latentes y que construyan sistemas completos para optimizar la experiencia y la satisfacción de los clientes.

En un post anterior hablamos de los principios del design thinking y de cómo según Tim Brown (CEO de IDEO y uno de los paladines del movimiento) los proyectos de diseño se ejecutan a través de un “sistema de tres estados”: Inspiración, Ideación e Implementación. Estos estados tienen lugar concurrentemente y pueden iterarse a medida que las ideas se van refinando.

En este post vamos a describir qué técnicas y herramientas aplica y -lo que es más importante- que personalidades y actitudes son necesarias para «pensar como un diseñador».

Prácticas del Design Thinking

El design thinking aplica un repertorio de técnicas que incluye prácticas como la observación, el prototipado rápido o los equipos multidisciplinares.

Observación e Inmersión. Para impulsar la innovación se requiere una comprensión exhaustiva -mediante la observación directa y la inmersión en su contexto– de qué es lo que la gente desea y necesita en sus vidas y qué les gusta o les disgusta del modo en que los productos se presentan, venden y soportan.

Prototipado. El prototipado no tiene por qué ser complejo y caro. Los prototipos deberían exigir el mínimo tiempo, esfuerzo e inversión necesarios para generar un feedback útil y hacer evolucionar una idea. En el design thinking el prototipado rápido y barato no es sólo una manera de validar ideas terminadas, sino una parte del proceso creativo.

Aceptación y mitigación del riesgo. Ningún buen diseño nace sin asumir riesgos, sin la valentía para experimentar nuevas ideas y sin la posibilidad real de fracaso. El design thinking acepta los riesgos pero los mitiga mediante la comprensión de las necesidades del usuario -que legitima las ideas rompedoras- y el prototipado -que proporciona una manera controlada de explorarlas.

Iteration desde el principio. El método se basa en explorar gran cantidad de posibles soluciones. La iteración y el refinamiento constantes mantienen bajo el coste de fallo y altas las recompensas de una posible innovación radical.

Equipos multidisciplinares. Se fomenta que equipos con marketers, psicólogos, diseñadores industriales, antropólogos, ingenieros… colaboren en un proceso de prueba y error. Para funcionar en un entorno multidisciplinar un individuo necesita ser fuerte en dos dimensiones -lo que se conoce como personas “en forma de T”. En la barra vertical, cada miembro del equipo debe tener un conocimiento suficientemente profundo en un área como para que le permita hacer aportaciones tangibles. La barra horizontal tiene que ver con la empatía hacia la gente y con un conocimiento amplio sobre disciplinas complementarias.

Comunicación. Una comunicación que difiere de la de otras disciplinas y culturas. El design thinking se expresa mediante modos y artefactos tan comunes y familiares como bocetos, prototipos, animaciones o narraciones, que pueden dar y comunicar forma y significado.

Resolución creativa de compromisos y constricciones.  El design thinking exhibe una absoluta disposición a no rendirse ante constricciones y obstáculos y a aceptar planteamientos opuestos como inspiración para crear modelos nuevos y mejores.

Actitudes y personalidad necesarias para «pensar como un diseñador»

Muchas personas fuera del mundo del diseño profesional poseen una aptitud natural para el design thinking.

  • Empatía. Pueden imaginar el mundo desde diversas perspectivas: usuarios finales, clientes (actuales y potenciales), colegas… Pueden ponerse en la piel de otros y enfocarse en los problemas del usuario en lugar de los del negocio, la tecnología o la estética. Al aplicar un enfoque de “las personas primero” los practicantes del design thinking pueden imaginar soluciones que son inherentemente deseables y cubren necesidades explícitas o latentes.
  • Pensamiento integrador. Los que piensan de manera integradora buscan considerar el problema completo, aceptan su naturaleza múltiple y entienden la complejidad de sus relaciones. No se basan únicamente en procesos analíticos sino que poseen la capacidad de vislumbrar todos los aspectos relevantes -y a veces contradictorios- de un problema y de crear soluciones nuevas que van más allá de las alternativas existentes.
  • Optimismo. Están convencidos de que para cualquier problema existe al menos una solución que es mejor que las actualmente existentes.
  • Experimentalismo. Plantean preguntas para descubrir nuevos caminos y abrir nuevos territorios y exploran las restricciones de manera creativa.
  • Colaboración. La creciente complejidad de productos y negocios exige personas con  colaboración interdisciplinar.  Muchas de ellas poseen una experiencia significativa en más de una disciplina. El design thinking es un esfuerzo colaborativo que une a personas con un amplio rango de habilidades y conocimientos.
  • Mente abierta. Receptividad ante nuevas ideas (buenas o malas) e interés en cualquier insight (se ajuste al paradigma vigente o no).
  • Conciencia inteligente. Es necesario prestar atención a lo que es visible y articulado a la vez que se percibe lo que está bajo la superficie y no se expresa. Utilizar el cerebro derecho y el izquierdo, la economía y la empatía, el análisis y la expresión.
  • Pensamiento abductivo. Ir más allá de lo que es conocido o inmediatamente observable o demostrable y pasar a explorar lo que podría ser. La palabra clave aquí es imaginación. La abducción es el proceso de inferencia hacia la explicación mejor o más verosímil a partir de hechos aceptados.

El design thinking se basa en la capacidad humana para ser intuitivos, reconocer patrones, construir ideas que tienen significado emocional sin dejar de ser funcionales y expresarnos por medios que no son palabras ni símbolos. Unas capacidades que -sin ser exclusivas del mundo del diseño- han sido postergadas de las prácticas habituales de las organizaciones.

En un próximo post analizaremos algunos mitos y retos del design thinking.

Este post en «Marketing & Innovación».

[Desarrollar nuevas ofertas y modelos de negocio en mercados tecnológicos plantea retos muy particulares. Descubre en este documento cómo desarrollar productos que los clientes necesitan.]

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Resultados de la encuesta sobre el mercado de Análisis de Medios Sociales en español

por en 23 agosto 2011

Los resultados de la encuesta de Daedalus muestran un mercado en transición, que requiere funcionalidades de análisis de reputación y sentimiento (pero también reclama métricas en tiempo real y análisis de la relevancia de las menciones) para aplicarlas al seguimiento de la visibilidad y presencia de la marca, a la gestión de productos y al análisis del mercado y la competencia.

Ver los resultados en el Blog de Daedalus.

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