En un post anterior hablamos de que existen dos enfoques de orientación al mercado: uno “guiado por el mercado” (Market-Driven) y otro que busca “guiar al mercado” (Market-Driving). Este último consiste en no aceptar el statu quo del sector -participantes, relaciones, preferencias, comportamientos…- como una constricción dada y en intentar “dar forma” proactivamente al mercado y los clientes.

En el artículo “Market-Driven Versus Driving Markets”, B. Jaworski, A. Kohli y A. Sahay proponen una estructura conceptual para analizar la variedad de maneras en las que se puede guiar o dar forma a un mercado. En concreto, los autores sostienen que dar forma a un mercado implica cambiar dos ejes: la estructura o composición de dicho mercado y el comportamiento de los agentes participantes en él.

• La estructura de un mercado o industria se refiere al conjunto de agentes y a los papeles y funciones que estos desempeñan en la cadena de valor. Una empresa consigue dar forma a la estructura del mercado cambiando proactivamente la presencia de ciertos participantes (p. ej., comprándolos para eliminarlos) o logrando que nuevos participantes (p.ej., distribuidores) entren en el sector. Un negocio puede cambiar también la estructura del mercado alterando fundamentalmente los papeles y funciones desempeñados por uno o más agentes (p. ej., cediendo actividades al canal).
• El comportamiento del mercado se refiere a las actitudes y actuaciones de todos los agentes de la cadena de valor de la industria. Es decir, no solo de los clientes sino también de los competidores, suministradores, distribuidores y complementarios. Se puede dar forma a los comportamientos del mercado conseguiendo que los clientes se centren en atributos del producto que antes no eran considerados (p. ej., dar más importancia a la facilidad de uso) o proporcionando ofertas totalmente nuevas para el mercado.

Una de las industrias en la que estamos asistiendo a incesantes movimientos para dar forma a los mercados es la de los contenidos digitales (música, literatura, medios… incluso software) donde las iniciativas de desintermediación / reintermediación, alianzas, nuevos productos, etc. son continuas. Esto es así porque las características de los contenidos digitales (p.ej., costes de la primera unidad, costes marginales, replicabilidad, convergencia de medios) hacen que esta industria sea más proclive a nuevos intentos de dar forma a los mercados y a crear modelos de negocio discontinuos (freemium, prestación en modo servicio, etc).

Precisamente, en el artículo “From Market Driven to Market Driving: An Alternate Paradigm for Marketing in High Technology Industries”, S. Barlow Hills y S. Sarin analizan el market-driving como un enfoque estratégico clave en industrias de alta tecnología.

Los autores sostienen que filosofías  tradicionales como el customer-led, el market-driven o ser el pionero en un mercado no son suficientes en las industrias y mercados tecnológicos debido a las características únicas de estos (incertidumbre, volatilidad, estándares, ecosistemas, etc.) Se requiere un enfoque estratégico más amplio y proactivo: el market-driving.

Hills y Sarin intentan desarrollar una definición clara e integrada de market-driving que recoja el espíritu y el alcance de esta filosofía, y argumentan que ésta se basa en tres dimensiones interrelacionadas:

• Creación de valor. Las organizaciones con un enfoque market-driving desarrollan innovaciones que les permiten producir saltos discontinuos de valor y crear nuevos mercados y modelos de negocio.
• Cambio. Estas organizaciones actúan como agentes o catalizadores del cambio, alterando en su beneficio las condiciones del mercado (incluyendo actitudes y comportamientos de los principales participantes).
• Liderazgo. Estas empresas suelen llevar su proactividad a un nivel superior, persuadiendo y arrastrando a otros participantes del sector para que los sigan en su nuevo camino.

Además, concluyen que las actividades de conformación del mercado pueden tener lugar en varios niveles:

• Nivel de industria. Modificando la estructura o funciones de los participantes mediante, por ejemplo, iniciativas de desintermediación, integración vertical o promoción de la convergencia.
• Nivel de mercado. Alterar las preferencias y comportamientos de los clientes, por ejemplo, ampliando las fronteras más allá de la base actual de clientes para alcanzar a todos los segmentos o aumentando la accesibilidad y asequibilidad.
• Nivel de producto. Modificar los estándares para el producto / servicio, por ejemplo, introduciendo nuevas features, mejorando el rendimiento o separando la forma de la función.

En consecuencia, los autores llegan a definir el market-driving como la capacidad de una empresa para promover cambios fundamentales en la evolución de las condiciones de una industria mediante la influencia en el proceso de creación de valor en los niveles de industria, mercado y producto.

La filosofía de conformación de mercados introduce cambios de producto, mercado e industria para crear nuevo valor y marcar nuevas directrices en el mercado. Gracias a su foco en el cambio de la estructura, las preferencias y los comportamientos, el market-driving puede dirigir la respuesta de los clientes hacia una nueva tecnología, fomentar la aparición de productos complementarios, impulsar la convergencia sobre un nuevo estándar… De este modo las empresas capaces de dar forma a sus mercados están más preparadas que otras para crear los vínculos inter-organizaciones necesarios a la hora de desarrollar los sistemas de productos y estándares que realmente marcan la diferencia en mercados de alta tecnología.

Finalmente, una advertencia importante. A veces somos capaces de concebir un nuevo sistema de negocio y de definir la situación objetivo deseada (la arquitectura del modelo de negocio) así como los movimientos que deberían darse en la industria para llegar a esa situación. Pero es poco probable que los afectados lleguen a dar esos pasos autónomamente, dejando atrás su statu quo: lo más difícil no es la arquitectura, sino la construcción de un nuevo sistema de negocio. Para conseguir que toda la industria se mueva en una nueva dirección es imprescindible crear un sistema de incentivos global totalmente coordinado y coherente, algo de lo que hablamos en otro post.

En mercados turbulentos (y hay pocos que no lo sean) no basta con escuchar a nuestros clientes y satisfacer sus necesidades. Es imprescindible una orientación al mercado proactiva en la detección de nuevas necesidades, en la comprensión del mercado con un alcance más amplio y en la adaptación a él. Pero incluso esto puede hacernos perder oportunidades que se basan no en aprovechar la estructura y la evolución propias del mercado, sino en darles forma deliberadamente.

En otros posts hemos hablado de las limitaciones de una orientación al cliente clásica (customer-led) y de los beneficios que se obtienen de una orientación al mercado anticipativa, enfocada en el largo plazo y en las necesidades latentes y futuras tanto de clientes como no usuarios.

Que nuestro negocio esté orientado hacia el mercado (market-oriented) significa ir aprendiendo sobre los desarrollos del mercado, compartir ese conocimiento entre las diferentes áreas de la organización y adaptar la oferta a un mercado cambiante. Sin embargo, interpretada de forma poco ambiciosa la orientación al mercado suele traducirse en una adaptación de la oferta a las preferencias de los usuarios y a la estructura del mercado existentes, es decir, en aceptar la estructura del mercado y el comportamiento de los agentes como una constricción dada y a esforzarse para mejorar el valor para el cliente dentro de esos parámetros.

Generalmente sufrimos un sesgo hacia una aceptación de (¿o resignación con?) el statu quo -agentes, relaciones, preferencias, comportamientos… actuales- en lugar de a “dar forma” proactivamente al mercado y los clientes. Por eso algunos diferencian entre dos enfoques de orientación al mercado: uno “guiado por el mercado” (Market-Driven) y otro que busca “conducir al mercado” (Market-Driving). Vamos a analizar algunas perspectivas sobre esta idea.

En “From Market Driven to Market Driving”, N. Kumar, L. Scheer y P. Kotler presentan los resultados de un estudio acerca de 25 empresas pioneras, la mayoría de ellas en el sector consumo (B2C): Amazon.com, Benetton, Charles Schwab, CNN, Dell, FedEx, IKEA, SAP, Sony, Southwest Airlines, Starbucks, Swatch, Virgin, Wal-Mart, etc.

Los autores afirman que el éxito de muchas de estas empresas pioneras -que han creado nuevos mercados y han revolucionado industrias existentes aplicando una innovación de negocio radical- no se puede explicar exclusivamente por un enfoque market-driven clásico, sino que debe atribuirse más adecuadamente a una filosofía market-driving. Y en este aspecto es vital la “visión” del emprendedor o de los directivos.

La inspiración para las ideas de negocio radicales de estas empresas suele venir de visionarios que miran el mundo con otros ojos y cuya visión aborda una necesidad latente o emergente de los clientes. En lugar de centrarse en ganar cuota en los mercados existentes, estos “conformadores de mercados” crearon otros nuevos (p.ej.: CNN, Federal Express, SAP) o redefinieron sus categorías de un modo tan fundamental que llegaron a convertir a sus competidores en algo obsoleto (p.ej., Wal-Mart). Esencialmente, estas compañías revolucionaron sus industrias cambiando las reglas de juego y “guiando” a sus mercados.

Según Kotler y sus colegas, el éxito de las empresas que son capaces de dar forma a los mercados se basa en la innovación radical en dos dimensiones: un salto cualitativo en la propuesta de valor y la implementación de un sistema de negocio único:

• El salto radical en el valor proporcionado al cliente puede provenir de la innovación tanto en tecnología como en marketing, aplicación, etc.: el éxito de FedEx, CNN o Wal-Mart no se basa tanto en una nueva tecnología como en explotar decididamente la tecnología existente para ver el mercado de forma diferente y servir a los clientes de manera no convencional.
• En cuanto a la innovación en el sistema de negocio es importante resaltar que -a diferencia de la propuesta de valor, que es visible en el mercado- aquél es más difícil de identificar y esto hace que a menudo pase desapercibido para los competidores y sea menos imitable.

Los autores califican a esas empresas como conformadoras de mercados por tres razones:

• Estas compañías líderes crean puntos de ruptura en la industria (o lo que Andrew Grove de Intel denomina “puntos de inflexión estratégica”) que cambian los fundamentos de una industria mediante una innovación de negocio radical.
• En lugar de estar inspirados por una investigación de mercados tradicional, tal como recomiendan las prácticas más ortodoxas, la inspiración para sus radicales conceptos de negocio proviene habitualmente de un visionario.
• En lugar de aprender de los clientes existentes, a menudo tienen que enseñar a los clientes potenciales a consumir sus discontinuas propuestas de valor.

En resumen, el artículo de Kumar, Scheer y Kotler presenta una perspectiva del market-driving como algo que nace de la visión de los promotores y que produce sistemas de negocio radicalmente nuevos. En un próximo post hablaremos de otras perspectivas sobre esta filosofía -menos sugestivas pero tal vez más estructuradas y sistemáticas- que nos ayudarán a plantear cómo ponerla en práctica.