Crecimiento de productos tecnológicos

Entradas de Antonio Matarranz

Lead Scoring: el diablo está en los detalles

por en 16 mayo 2010

Las nuevas herramientas de marketing permiten automatizar la medida de cuán cerca (o lejos) está un lead de comprar nuestro producto. Pero si este scoring no se hace con cuidado nos exponemos a muchas falsas alarmas y a perdernos aspectos importantes del “digital body language” del lead.

Aparte del nurturing o cultivo, probablemente el otro gran ingrediente de la gestión de leads sea el scoring, que viene a sustituir (o en algunos casos a complementar) a la tradicional cualificación de leads. El scoring es un proceso por el cual cada lead tiene asignada en todo momento una puntuación (o varias) que expresa cuánto hemos avanzado en ese camino cuyo destino final es que se convierta en nuestro cliente. La puntuación o score de un lead va cambiando (aumentando o, a veces, decreciendo) con el tiempo, a medida que el potencial cliente va recorriendo su proceso de evaluación y compra y (sería deseable) como consecuencia de nuestras acciones de cultivo.

Desde mi punto de vista (y advierto que en este punto no comulgo totalmente con algunas de las prácticas comúnmente aceptadas, e implementadas en productos convencionales) el scoring debería tener en cuenta la evolución a lo largo de tres ejes:

  • Encaje entre el lead y sus necesidades y nuestra oferta (soluciones, empresa, etc.). Es importante no centrarnos únicamente en su encaje en nuestro Perfil de Cliente Ideal, sino también en nuestro encaje en lo que él está buscando. En este eje tienen mucho peso datos demográficos -“firmográficos”- de la empresa cliente (ubicación, sector, tamaño), de las personas de contacto (departamento, puesto, nivel de autoridad, papel en el proceso de compra) y datos que describan su problema o necesidad. Aunque estas variables son fundamentalmente estáticas (no cambian excesivamente durante el proceso) lo que sí que va evolucionando es nuestro conocimiento de ellas: dado que es raro poder extraer toda esta información en una primera interacción (p.ej., cuando el lead se registra en nuestro website) es necesario ir recabándola a lo largo de sucesivos contactos, en un proceso denominado perfilado progresivo.
  • Avance en su proceso de compra. A efectos de utilizar eficazmente nuestros escasos recursos es imprescindible identificar, por ejemplo, si el lead está en una fase inicial de búsqueda de información o en otra, más avanzada,de preselección de proveedores. ¿Y cómo identificarlo? Aparte de una manifestación explícita del cliente en tal sentido, un buen indicador lo constituyen el tipo de contenidos que solicita/consume en sus interacciones con nosotros y por la jerarquía y el papel de los diferentes agentes que por su parte se van involucrando en cada momento del proceso. Por ejemplo, si un directivo de negocio se descarga de nuestra web un podcast en el que un experto habla de un cierto problema común en su sector no estamos hablando de la misma fase que si un validador técnico solicita una hoja de características detalladas del producto. Tal como dijimos en un post anterior, esta labor se facilita si previamente hemos hecho un buen mapping de contenidos. También es importante tener en cuenta que un proceso de compra puede no avanzar continuamente sino experimentar interrupciones, o incluso retrocesos, debido a múltiples circunstancias.
  • Grado de interés del lead en nuestras soluciones y de relación con nuestra empresa. Ésta es la variable sobre la que más podemos influir mediante nuestras actividades de cultivo y puede estimarse por la involucración del lead con nuestra empresa: intensidad, tiempo dedicado y tipo de sus interacciones con nosotros. Nuevamente, no es lo mismo que una persona no identificada se descargue un white paper de nuestra web que cinco directivos asistan a un seminario presencial sobre nuestros productos. Deberíamos ser capaces de desarrollar esta variable hasta el punto en que el comprador nos considere un asesor fiable, perciba el valor de nuestra oferta y podamos influir en su decisión de compra.

Desarrollar un sistema de scoring implica decidir cuántos puntos (positivos o negativos) se asignan a cada interacción relevante con el lead y constituye  una labor donde la colaboración de todos los departamentos de nuestra empresa implicados en el contacto con los clientes es imprescindible. Los nuevos sistemas de Automatización de Marketing (suministrados por proveedores como Eloqua, Marketo, Pardot, etc.) facilitan todas las actividades de la gestión de leads, incluyendo el scoring, lo que constituye una enorme ventaja teniendo en cuenta el volumen y detalle de las interacciones  de nuestros leads a través de medios como la Web:

  • En el mundo online: registrando (y asignando puntos) a la navegación del lead por nuestro website o blog, a las llamadas a la acción que sigue, a los formularios que cumplimenta, a los contenidos que descarga, etc. En definitiva, a lo que algunos llaman el digital body language del lead.
  • En cuanto al mundo offline, es innegable que una interacción con el toque humano en el momento oportuno (por ejemplo, una llamada inicial de cualificación con la excusa de ofrecerle algún contenido especial) es la mejor manera de afinar el score de un lead y de empezar a construir una relación personal con el posible cliente. Incluso aunque una interacción offline no entre en nuestros planes ésta puede ser iniciada por el lead, por ejemplo, mediante una llamada para plantear alguna cuestión o una invitación para responder a una RFI. Por ello es imprescindible poder recoger manualmente las actividades offline en el scoring -aunque incomprensiblemente esto es algo que no todos los sistemas permiten.

Mi principal crítica a los sistemas de scoring habituales -aparte de la ya mencionada de no recoger las interacciones offline- es la de que tienden a agregar las puntuaciones de los tres ejes que he mencionado (y que por su naturaleza son esencialmente independientes) en un único score, con lo que se pierde nivel de detalle. Por ejemplo, un lead con un score alto debido a un gran número y tiempo de interacciones con nuestra empresa y a un razonable encaje en nuestro Perfil de Cliente Ideal puede suscitar expectativas infundadas aunque en realidad no tenga la más mínima intención de comprar.

En la mayoría de los procesos de venta de productos B2B de compra compleja es inevitable la involucración de los comerciales del proveedor en las fases finales. El trato humano es imprescindible cuando nos acercamos al “momento de la verdad” y por ello el objetivo final de muchos sistemas de scoring es identificar cuándo un lead está preparado para que Ventas se haga cargo de él (o, como suele decirse, si ha alcanzado el estado de Sales-Ready Lead). Esta decisión es importante porque los comerciales son un recurso especializado y caro y no podemos dedicarlos a perseguir oportunidades inexistentes. Además, el criterio a utilizar depende totalmente del escenario (mix tipo de producto – tipo de cliente – proceso de venta) ante el que nos encontremos. Por eso ningún sistema de scoring va a proporcionar los resultados apetecidos si antes Marketing y Ventas no se coordinan en la definición de lo que constituye un Sales-Ready Lead.

En cualquier caso, es imposible que la primera definición de nuestro sistema de scoring recoja toda la complejidad del típico escenario B2B y lo más importante es revisarla periódicamente para ir refinándola y mejorándola.

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El lanzamiento de un producto no es un evento, sino un proceso

por en 9 mayo 2010

Hasta hace muy poco tiempo, lanzar un producto consistía principalmente en una serie de actividades de comunicación y publicidad. ¿Cómo deberíamos lanzar nuevos productos en esta época de Marketing 2.0?

La idea sobre el lanzamiento de un nuevo producto a la que muchos profesionales del marketing han llegado (sobre todo si son “veteranos” del oficio) es que éste consiste principalmente en una serie de actividades tácticas de comunicación y publicidad: un gran evento, ruedas/notas de prensa, reuniones con analistas, un roadshow, campañas de publicidad, etc. El objetivo principal de estas actividades es comunicar a los diferentes agentes del mercado la disponibilidad con carácter general del nuevo producto, a la vez que empezar a transmitir su posicionamiento en relación a las necesidades de los clientes y los posibles competidores.

Sin embargo, esta visión tiene limitaciones. En realidad, el lanzamiento de un nuevo producto no es un evento, sino un proceso cuya finalidad es introducir dicho producto en el mercado de modo que se genere un impulso. ¿Un impulso para qué? Pues obviamente para que el producto se venda. El proceso de lanzamiento se inicia mucho antes de que se produzca esa comunicación de la disponibilidad general del producto (el “día D”, por así decirlo) y continúa mucho después.

Gran parte de los problemas en la comercialización de un nuevo producto se pueden achacar a un mal lanzamiento. En cuanto a los errores más habituales en el proceso de lanzamiento, antes del “día D” solemos olvidarnos de

  • Definir objetivos del lanzamiento, resultados deseados y métricas para controlar su éxito.
  • Nombrar un responsable claro de obtener dichos resultados.
  • Formular estrategias para que el lanzamiento tenga éxito – aspecto muy importante si el grado de novedad del producto es alto. Áreas a tener en cuenta: segmentos objetivo iniciales (techies/visionarios… o todo el mercado), precios (descremado/penetración), canales, etc. Por ejemplo, tal como hemos mencionado en otro post el hecho de que el nuevo producto se caracterice por unos intensos efectos de red introduce en el mercado unas dinámicas de realimentación que deberían tenerse en cuenta en la formulación de su estrategia de lanzamiento.
  • Obtener lo antes posible el feedback de los clientes sobre el nuevo producto, con el fin de reaccionar con antelación ante posibles problemas y crear unas expectativas realistas. Si no tenemos ninguna experiencia con los clientes antes del lanzamiento realmente no conocemos el mercado. Un programa de pruebas beta bien gestionado puede generar un grupo inicial de clientes satisfechos que nos ayude en las actividades de comunicación y sirva de referencia.
  • Construir la relación con medios, analistas y otros influenciadores (p.ej.: bloggers), a la vez que se van probando las tácticas y ajustando los mensajes.
  • Capacitar (formar, informar, incentivar, dotar de recursos) a la organización, tanto interna como al canal, para implementar las estrategias definidas y alcanzar nuestros objetivos.

Similarmente, después del “día D” solemos caer en errores que tienen mucho que ver con que nos olvidamos de que el lanzamiento no representa el final del desarrollo, sino el principio de la venta. No damos continuidad al proceso para aprovechar el impulso creado ni se “activa” el lanzamiento con las subsiguientes campañas de generación de demanda. En el colmo del despropósito, algunas empresas queman todo su presupuesto de lanzamiento en los fastos del día D pero se olvidan de los días E, F, G… y siguientes.

Como dice April Dunford en “Startup Launches RIP”, si tuviera que elegir entre probar mi producto con una serie de early adopters o mantenerlo oculto hasta que se hubiera anunciado oficialmente a la prensa, optaría por lo primero. Trabajar antes del lanzamiento oficial siguiendo las líneas que hemos esbozado en los párrafos precedentes tiene la ventaja de que nuestro producto estará preparado, dispondremos de un grupo de clientes activos dispuestos a hablar en nuestro nombre, habremos ganado a algunos analistas y bloggers para nuestra causa y tendremos relaciones con los medios que queremos que cubran la noticia.

Uno de los cambios fundamentales ocurridos en el lanzamiento de nuevos productos durante los últimos tiempos viene de la mano de los servicios y aplicaciones Web 2.0, que muchas veces se lanzan al público en general estando aún «en fase beta» (que a veces adquiere un carácter perpetuo) y con mucho camino por recorrer en cuanto a sus características y prestaciones. Obviamente, esta estrategia viene favorecida por el hecho de que dichos  servicios suelen ser gratuitos para el usuario final y eso ayuda a manejar sus expectativas. Lamentablemente, esta circunstancia no suele darse con otros productos tecnológicos: por lo menos yo no tengo conciencia de ningún fabricante de hardware o equipos que lanzara con carácter general un producto “en beta” y pretendiera cobrar por él…

Aunque no todo el mundo pueda lanzar su producto como si se tratara de un servicio Web 2.0, nada nos impide utilizar este tipo de tecnologías en nuestro lanzamiento. Especialmente, si somos una startup con un producto realmente innovador, nunca antes habíamos tenido en nuestras manos unos medios tan eficaces (y hasta cierto punto tan asequibles) como los nuevos medios sociales para abrir el diálogo con el mercado e ir “preparándolo” desde mucho antes del lanzamiento. A través de blogs, redes, marcadores y agregadores sociales, etc. el innovador puede ir “dando forma” al mercado, iniciando o participando en la conversación sobre el problema que su producto o servicio va a resolver, a la vez que se va definiendo el plan más adecuado para diseñar y suministrar la mejor solución.

Este post en «Marketing & Innovación»:

[El lanzamiento es uno de los retos principales en la comercialización de nuevos productos. Descubra en este documento cómo el lanzamiento de un nuevo producto tecnológico es un proceso en el que resulta primordial la comunicación con el mercado.]

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Generar contenidos que nos ayuden a vender

por en 25 abril 2010

Está claro que en el nuevo marketing “el contenido es el rey” y muchos marketers tenemos la sensación de estar prluriempleados como editores. Pero ¿cómo definir los mensajes, formatos y medios más adecuados para nuestros compradores en cada momento?

El marketing de contenidos -del que ya hemos hablado alguna vez- se basa en la idea de suministrar a nuestros potenciales compradores (más precisamente a cada buyer persona) la información más adecuada en el momento justo, de modo que les ayude percibir nuestros diferenciadores y los beneficios de hacer negocios con nosotros.

Y si queremos definir un flujo de contenidos que atraiga y retenga a nuestros clientes es imprescindible un cambio de perspectiva: de un foco en nosotros, nuestros productos y nuestros procesos de venta a otro (si sois seguidores de este blog ya deberíais haber visto venir esta idea ;- ) basado en el cliente, sus necesidades / problemas y sus procesos de compra. Incluso el título de este post no es excesivamente afortunado a la luz de este nuevo enfoque y tal vez debería haber sido “Generar contenidos que ayuden a nuestros clientes a comprar”. Esta asociación entre nuestros contenidos  y las diferentes fases por las que pasan nuestros compradores es lo que algunos denominan mapping de contenidos.

(Comentario al margen: resulta desalentador que la mayoría de los websites de proveedores B2B sigan siendo perfectamente egocéntricos, en el sentido de que todo está visto desde la perspectiva de la propia empresa y sus productos y no de sus clientes. ¿A alguien le resulta familiar la típica home page con menú de navegación exclusivamente hacia “Nuestra empresa”, “Nuestros productos”, “Nuestras tecnologías”, “Nosotros”  … “Nuestro ombligo”?)

En general, los procesos de compra dependen del tipo de cliente, del problema a solucionar, de las soluciones disponibles, etc. y es habitual que se atraviese (posiblemente de manera no secuencial) por etapas como las siguientes: Reconocimiento del problema, Elaboración de criterios de selección, Identificación de posibles soluciones, Evaluación de alternativas, Decisión final, Comportamiento post-compra, etc.

Las buyer personas involucradas también dependen del problema y del rango de soluciones / productos. Por ejemplo, en el caso de un producto software para la empresa y desde el punto de vista de los compradores involucrados, no es lo mismo adquirir una aplicación de negocio que un software de infraestructura. En general suelen definirse buyer personas que cumplen las funciones de Decisor final o Comprador económico, Evaluadores técnicos y de negocio, Usuario, etc.

En el caso de necesidades reconocidas y soluciones ya adoptadas, los correspondientes procesos de compra y las personas involucradas suelen estar ya definidos y ser conocidos y estables, pero éste puede no ser siempre el caso.

Un buen mapping de contenidos debería tener inicialmente en cuenta cuál es el nivel de reconocimiento o conciencia de la necesidad / problema que existe en el mercado. ¿Se trata de una necesidad de la que los clientes no son conscientes o no expresan, o de un problema cuya gravedad no es percibida? En ese caso los potenciales clientes no van a tener razones para abandonar el status quo ni van a existir procesos o circuitos de compra predefinidos y deberemos desarrollar unos contenidos que eduquen y conciencien al mercado, explicándole las consecuencias negativas y costes de no hacer nada, así como los beneficios de solucionar el problema.

También es imprescindible entender cuál es el nivel de conocimiento y notoriedad de las soluciones al problema / necesidad, tanto de nuestro producto como de los productos competidores y otras soluciones sustitutivas / alternativas. ¿El mercado nos percibe como un proveedor capaz de resolver sus problemas? Si no es así, gran parte de nuestros contenidos deben dedicarse a dar a conocer y posicionar nuestra oferta como una solución válida, a la vez que se la diferencia de las otras alternativas disponibles en virtud de los criterios más relevantes para el mercado.

Una vez que hemos alcanzado esa situación, en que los potenciales clientes están buscando y evaluando soluciones y somos percibidos como unos de los proveedores en liza, el mapping de contenidos requiere cruzar buyer personas y fases de compra (por ejemplo, en una tabla bidimensional) y descubrir cuál es el grado de participación de cada persona en cada fase. En algunos casos puede ser no significativo: por ejemplo, un comprador económico puede participar más al principio (definición de requisitos) y al final (decisión final), dejando las fases intermedias (más relacionadas con los detalles de las opciones disponibles) a evaluadores de negocio y técnicos.

Finalmente, en todas aquellas combinaciones persona-fase con un grado de participación significativo, será necesario:

  • Entender cuáles son las necesidades de información,  interrogantes, inquietudes, incertidumbres, temores de la persona en esa fase. Por ejemplo, en las fases iniciales del proceso el comprador económico puede estar interesado en la utilidad, beneficios y ROI de resolver el problema y en una fase intermedia de comparación de alternativas el evaluador técnico puede estar preocupado por el rendimiento y la compatibilidad de los diferentes productos candidatos con la infraestructura de su empresa.
  • Definir cuál es la mejor respuesta tanto en términos de mensajes como de medios y formatos para resolver -utilizando siempre el lenguaje del cliente– las mencionadas necesidades de información. Por ejemplo, para llegar a un (presumiblemente muy ocupado) comprador económico puede ser conveniente usar un podcast que contenga una entrevista con un experto en el dominio del problema y que pueda ser escuchada cómodamente mientras se desplaza en su automóvil. Análogamente, para demostrar compatibilidades y rendimientos al evaluador técnico puede ser útil aportar benchmarks y certificaciones elaborados por un laboratorio independiente.
  • Por último, tengamos en cuenta que el marketing de contenidos no consiste en “esperar y ver” sino en motivar una actividad y provocar una respuesta. No olvidemos estimular la involucración del potencial cliente, su diálogo con nuestra empresa y el avance de su proceso de evaluación y compra. Para conseguirlo, deberemos incorporar ofertas y llamadas a la acción, introducir elementos de suspense y curiosidad, etc.

Sólo así evitaremos caer en los errores típicos de nuestros materiales de marketing, cuyo máximo exponente es el famoso white paper de 50 páginas pensado para responder a todas las posibles preguntas de nuestros clientes y que ninguno acaba de leer … y al que últimamente se ha añadido ese costoso vídeo con aspiraciones de viralidad pero que nadie tiene razones para reenviar.

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Por qué es imprescindible la gestión de leads

por en 11 abril 2010

Si os dedicáis al marketing de productos B2B de venta compleja seguro que en los últimos tiempos estáis sufriendo estos fenómenos:

  • Procesos de venta cada vez más largos (en algunos productos, de hasta varios años) y con un mayor número de intervinientes por parte de la empresa compradora.
  • Clientes que prefieren hacer su propia investigación sobre las posibles soluciones a sus problemas -acudiendo a las múltiples fuentes de información que les ofrece la Web 2.0- y que evitan el contacto con los comerciales de los proveedores.
  • Escaso valor de los leads captados por los programas de marketing (según algunos estudios, tan sólo el 25% de ellos poseen un grado de madurez suficiente como para iniciar el diálogo con un comercial) – y sin embargo, si hacemos caso a otros estudios, el 70% de esos leads acaban comprándole a alguien… aunque puede que no a nosotros.

Por eso se hace imprescindible una adecuada gestión de leads que ayude a los potenciales clientes a avanzar en su proceso de análisis, evaluación y compra (y a nosotros, los marketers, a alcanzar un mayor grado de credibilidad e influencia sobre dicho proceso ;- ). Sin duda, uno de los principales elementos de esta gestión es el cultivo o nurturing de esas oportunidades comerciales en estado embrionario (tema al que ya nos hemos referido en este blog), que trata de crear un diálogo consistente y significativo entre proveedor y cliente, fundamentado en el suministro de contenidos relevantes y oportunos.

Probablemente el otro gran ingrediente de la gestión de leads sea el scoring, que viene a sustituir (o en algunos casos a complementar) a la tradicional cualificación de leads. El scoring es un proceso por el cual cada lead tiene asignada en todo momento una puntuación (o varias) que expresa cuánto hemos avanzado en ese camino cuyo destino final es que se convierta en nuestro cliente. La puntuación o score de un lead va cambiando (aumentando o, a veces, decreciendo) con el tiempo, a medida que el potencial cliente va recorriendo su proceso de evaluación y compra y (sería deseable) como consecuencia de nuestras acciones de cultivo. En un próximo post hablaremos de cómo definir un sistema de scoring de leads.

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Las doce caras de la innovación

por en 28 marzo 2010

La innovación no puede ser tan sólo sinónimo de desarrollo de nuevos productos o de I+D tradicional. Las empresas que aplican un enfoque global de negocio a la innovación son las únicas capaces de revolucionar sus mercados o crear otros nuevos. Pero ¿cuántas dimensiones tiene la innovación de negocio?

La innovación de negocio es un concepto mucho más amplio que el desarrollo de nuevos productos o tecnologías, como ponen de manifiesto algunas de las empresas con más éxito. La mayoría de las personas que pagan 3 euros por un café en Starbucks probablemente no lo hacen atraídos por el sabor de la infusión o la (indudable) buena ubicación de sus tiendas, sino porque la empresa ha sido capaz de crear una singular experiencia de cliente que algunos denominan “el tercer lugar” (un espacio de encuentro entre el hogar y el lugar el trabajo).

Por citar un ejemplo más cercano, Zara ha llegado al liderazgo mundial en distribución y venta de moda no tanto por lo original (o no) de sus diseños como por la integración y flexibilidad de su cadena de suministro, que ha hecho posible el concepto de “fast fashion”. Gracias a ella el ciclo diseño-tienda se ha reducido a 15 días, con lo que la cadena suministra una mayor variedad a sus clientes y puede vender exactamente lo que está pidiendo el mercado.

Podemos definir la innovación de negocio como la creación de nuevo valor para los clientes (y consecuentemente para la empresa) mediante el cambio en una o más de las dimensiones de un sistema de negocio existente o la creación de un sistema de negocio completamente nuevo.

Por lo tanto, la innovación en el sistema de negocio no tiene que ver con “cosas nuevas”, sino con nuevo valor. De hecho, lamentablemente a veces la innovación tecnológica o de producto no se traduce necesariamente en valor para el cliente y ahí suele estar el origen de su frecuente fracaso.

Para tratar de entender cuántas dimensiones tiene la innovación en sistemas de negocio M. Sawhney, R. Wolcott e I. Arroniz, de la Kellogg School of Management, llevaron a cabo un estudio a lo largo de varios años que les permitió identificar los 12 ejes de la innovación, y que formalizaron en una herramienta llamada Innovation Radar (ver “The 12 Different Ways for Companies to Innovate”). El Radar tiene cuatro ejes principales: lo que la empresa ofrece, a quién, cómo y dónde lo ofrece; y sirve a las compañías tanto para hacer benchmarking y compararse con las de su sector como para identificar nuevas oportunidades de innovación. Las 12 dimensiones del Radar, y el modo en que la empresa puede innovar en ellas, son (ver gráfico):

  • Oferta: creando nuevos productos o servicios que sean valorados por los clientes.
  • Plataforma: definiendo agrupaciones de componentes o tecnologías comunes que permitan un eficiente desarrollo de líneas y productos derivados.
  • Solución: creando combinaciones integradas y personalizadas de productos y servicios que resuelvan extremo a extremo los problemas de los clientes.
  • Cliente: descubriendo necesidades no cubiertas (o incluso inarticuladas) o identificando nuevos segmentos de clientes.
  • Experiencia del cliente: rediseñando las interacciones con el cliente en todos los puntos y momentos de contacto.
  • Captura de valor: descubriendo nuevos flujos de ingresos para la empresa o redefiniendo el modo en que es remunerada.
  • Proceso: rediseñando y reagrupando actividades para conseguir mayor eficiencia, calidad o rapidez.
  • Organización: redefiniendo el ámbito de las actividades de la empresa así como las funciones, responsabilidades e incentivos de sus unidades e individuos.
  • Cadena de suministro: rediseñando el flujo de bienes, servicios e información desde el aprovisionamiento hasta la entrega, para una mejor coordinación y colaboración.
  • Presencia: creando nuevos canales de distribución o redefiniendo los puntos en los que los clientes compran o usan productos y servicios.
  • Red: aprovechar la red de conexiones en la que se integra la oferta de la empresa para aportar más valor al cliente.
  • Marca: expandiendo la marca o apoyándose en ella para entrar en otros dominios.

Una de las conclusiones más interesantes del estudio es que las estrategias innovadoras de éxito tienden a enfocarse en unas pocas dimensiones de alto impacto del Radar, en lugar de intentar afectar a muchas de las dimensiones a la vez.

En el caso de algunas empresas que tienen entre manos nuevas tecnologías con potencial disruptivo o radicalmente innovador, un frecuente error es tratar de convertir esa tecnología en un producto para comercializarlo y explotarlo mediante un sistema de negocio convencional, cuando con frecuencia esos nuevos productos no encajan en los sistemas tradicionales y habría que diseñar nuevos sistemas que permitiesen capturar la oportunidad.

(Por cierto, la innovación en sistemas de negocio tal como la definen estos autores es prácticamente un sinónimo de la innovación en modelos de negocio, de la que hemos hablado repetidamente en este blog.)

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¿Te crees que sabes mucho marketing online?

por en 21 marzo 2010

Ésa es la pregunta que nos quiere ayudar a responder la gente de Marketo con su última campaña (Marketo es un proveedor de herramientas software de automatización de marketing para escenarios B2B):

You Don’t Know Jack About Online Marketing

Este divertido vídeo, que tiene forma de test (con formato de concurso televisivo) les sirve para ilustrar los beneficios de algunas de esas buenas prácticas de marketing B2B que pueden implementarse con sus productos – y de las cuales solemos hablar en este blog: marketing en buscadores, cualificación y cultivo de leads, emailing, medios sociales, etc.

Una muestra más de que el marketing de productos tecnológicos para clientes empresariales no tiene por qué ser aburrido y sin duda una pieza con probabilidades de extenderse viralmente (entre su audiencia objetivo de marketers B2B, claro está).

Os recomiendo pasar el test (y si no os veis suficientemente preparados, dad antes un repaso a algunos post de este blog ;- ).

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¿Para qué necesitamos Product Managers?

por en 14 marzo 2010

La función del Product Manager todavía no está muy bien definida en empresas tecnológicas e innovadoras, hasta al punto de que aún hoy hay quien se pregunta por la utilidad de ese puesto (y esa función) en su organización.

La figura del product manager (se suele traducir por Gerente o Jefe de Producto) nació hace más de medio siglo en empresas de gran consumo (B2C) como un puesto integrado en el departamento de marketing. Recuerdo que uno de mis primeros profesores de marketing había sido product manager en Procter & Gamble y definía ese puesto como el encargado de aplicar las famosas “4 Ps del marketing mix” (Product, Price, Place, Promotion) a un producto -o línea- particular de la empresa; en definitiva, alguien encargado de que el producto se venda.

Pero ¿qué ocurre en empresas con productos tecnológicos e innovadores? (Recordemos que somos una empresa tecnológica si pensamos que “nuestra tecnología es tan buena que en cuanto consigamos que el producto funcione nos lo van a quitar de las manos” ;- ). Y sobre todo ¿qué ocurre en estos nuevos tiempos en los que todo el marketing -y el product management en particular- están en plena evolución y las “4 Ps” han quedado un poco relegadas en favor de las “4 Cs” … o de otras letras?

Personalmente en este campo soy partidario de las ideas de Steve Johnson, de Pragmatic Marketing -una empresa especializada en la formación sobre Product Management & Marketing para productos tecnológicos- y autor del blog ProductMarketing.com, y cuyo ebook “The Strategic Role of Product Management” (de donde he sacado algunas ideas para este post) os recomiendo.

Para Steve y sus colegas el Product Management (y el Marketing) no se basan en cuatro Ps sino en … cinco. Y la P adicional es en realidad la primera y la más importante: la P de Problema del cliente (o, mejor dicho, del mercado entendido como clientes actuales y potenciales), que es lo que debe guiar el desarrollo del producto y las restantes estrategias para su gestión y marketing. Únicamente el foco en el mercado y sus problemas consigue que las empresas hagan productos que la gente quiera comprar.

Con este enfoque, el Product Manager tiene una misión clave: debe ser el Mensajero del Mercado en la organización. Él identifica un problema en el mercado, evalúa la oportunidad para asegurar que será rentable y articula ese problema al resto de la organización con el objetivo de desarrollar y proporcionar un producto de éxito. Con esa idea, la principal interacción del Jefe de Producto es con su mercado, y en ella aplica técnicas de descubrimiento de customer insights y análisis de la competencia.

Además, la misión del Product Manager se realiza a través de un conjunto de actividades y de interacciones con otros departamentos de la organización muy variados:

  • Actividades estratégicas y de relación con la Dirección:
    • Buscar nuevas oportunidades aplicando la investigación de mercado
    • Evaluar y documentar la oportunidad en términos de negocio: business case, previsiones, riesgos
    • Definir visión y roadmap de producto
    • Propuesta de valor y diferenciadores (para clientes, inversores, analistas, consejo)
    • Decisiones de comprar/fabricar/colaborar
    • Monitorizar e informar del desempeño y resultados de los productos
  • Actividades técnicas y de relación con Desarrollo / Tecnología / Ingeniería:
    • Definir requisitos de mercado basados en datos
    • Definir user personas y escenarios de uso
    • Empaquetar features en productos
    • Estrategia y roadmap de producto
    • Realizar análisis competitivos internos
    • Supervisar el proyecto de desarrollo
    • Ayuda en la definición de especificaciones
    • Compromisos features a incluir / plazos de desarrollo
  • Actividades comerciales y de relación con Marketing y Ventas:
    • Plan de lanzamiento
    • Identificar proceso de compra
    • Posicionamiento para cada buyer persona
    • Definir un proceso de venta replicable
    • Aportar inputs (y colaborar) en: crear mensajes, definir programas (de generación de demanda, branding, etc), elaborar contenidos para collateral, relaciones con influenciadores (prensa, analistas, bloggers, etc.)
    • Habilitar y formar a la fuerza de venta directa y al canal
    • Desarrollar herramientas de venta (ej: criterios de cualificación, comparativas con la competencia, demostradores, calculadora de ROI, etc.)
    • Soportar actividades puntuales (visitas a clientes, etc.)

Con esta óptica la función de Product Management está orientada a la definición -no sólo a la entrega- del producto y al futuro –no sólo al presente- de la empresa, y constituye una actividad clave para que la organización se oriente al mercado. Por eso es más estratégica si cabe en empresas tecnológicas e innovadoras, donde a veces el valor para nosotros de esa tecnología o innovación nos hace ver un presunto valor para el cliente.

Algunos dicen que el Product Manager debería ser “el CEO de su Producto” (incluyendo responsabilidad sobre pérdidas y ganancias) y hasta cierto punto tienen razón. El problema es que esto choca a veces con la organización funcional de la empresa y, como también se ha dicho muchas veces, un Product Manager tiene toda la responsabilidad  y ninguna autoridad (si queréis un argumento radical contra este punto os recomiendo este post de The Cranky Product Manager).

Como última reflexión, sin embargo, el propio nombre de Product Manager todavía refleja un foco en el interior de la propia empresa y sus productos, más que en el mercado. ¿No sería más correcto denominarlo Market Problem Manager?

Más posts sobre Product Management.

El post «¿Para qué necesitamos Product Managers?» se publicó primero en «Marketing & Innovación».

[Una buena función de «product managemet» es imprescindible para acometer con éxito el descubrimiento de nuevos mercados y el desarrollo de nuevos productos. Descubra en este taller práctico cómo implementar una gestión de productos realmente enfocada en el mercado.]

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La nueva ola del «Inbound Marketing»

por en 7 marzo 2010

Esta temporada se lleva el marketing “inbound”. Pero ¿es una tendencia que va a permanecer? ¿Y qué significa desde el punto de vista de las técnicas y herramientas a utilizar?

El concepto de inbound marketing está últimamente de moda (en un campo tan poco dado a las modas como el nuestro ;- ) y viene a representar el cambio de filosofía que está sufriendo el marketing en los últimos años. Probablemente la frase que mejor lo resume sea Get Found Online -conseguir que nos encuentren en la web- y la idea es bien conocida para los lectores de este blog: en lugar de “disparar” e “interrumpir” a cualquier cliente en nuestro target con las tradicionales herramientas outbound (marketing directo, publicidad…) tenemos que conseguir estar ahí donde nuestros potenciales clientes buscan soluciones a sus problemas o comparten preocupaciones, intereses e ideas. Y en este Mundo 2.0 en el que vivimos eso significa conseguir una alta visibilidad en motores de búsqueda (tanto generalistas tipo Google como verticales), en blogs, en foros online, en redes sociales (generales como Facebook, profesionales como LinkedIn, especializadas), etc.

La tendencia hacia un marketing inbound está impulsada por dos grandes corrientes que no parece que vayan a detenerse en un futuro inmediato:

  • La cada vez mayor ineficacia de las herramientas outbound, en parte debida a que la tecnología permite a los clientes bloquear sus interrupciones (filtrado de emails, anuncios web y llamadas entrantes, grabadores digitales para evitar anuncios en la televisión, etc.)
  • El cambio en los hábitos de análisis de productos y compra por parte de los clientes -tanto B2B como B2C- que además de a sus contactos personales ahora acuden en busca de información y consejo a buscadores y medios sociales.

Pese a lo que están diciendo algunos apóstoles del nuevo credo, el concepto de “conseguir que nos encuentren” no es totalmente reciente: cuando pagábamos para aparecer en la sección de fontaneros de la versión impresa de las páginas amarillas o patrocinábamos un evento especializado en equipamiento de comunicaciones para empresas estábamos intentando que la gente que buscaba soluciones para un cierto problema pudiera encontrarnos. En cualquier caso -sea online u offline- el término inbound marketing implica lo que en términos técnicos podríamos describir como una generación eminentemente pasiva de leads (aunque no exclusivamente pasiva) frente a la generación más activa del outbound.

(Por cierto, no confundamos la nueva filosofía de marketing inbound con las funciones más inbound del marketing tradicional, p.ej., investigación de mercados.)

Lo que sí es cierto es que el mundo online impone unos nuevos condicionantes (en cuanto a alcance, volúmenes, inmediatez, hipersegmentación de medios) que hacen que el marketing inbound tenga que articularse alrededor de funciones muy concretas:

  • Conseguir que nos encuentren. Implica crear y optimizar contenido relevante y promocionarlo entre nuestra audiencia objetivo. Ello requiere investigar los hábitos online y la participación en medios de nuestros compradores, descubrir las palabras clave que usan para encontrar soluciones, optimizar contenidos (website, blog, collateral) respecto a dichas palabras y compartirlos en los medios sociales donde participa nuestra audiencia, e incluye técnicas SEO y marketing pagado en buscadores y redes sociales (típicamente PPC). En conjunto esto constituye la fase “pre-click” (antes de hacer el clic que les lleva a nuestro website, blog, etc.).
  • Convertir visitas en registros. Consiste en captar el interés de nuestros visitantes, capturar la máxima información posible sobre ellos y conseguir su permiso para iniciar un diálogo que pueda llevar a una situación de negocio. Ello requiere diseñar landing pages específicas para los distintos intereses, perfiles y fases en el proceso de evaluación y compra de nuestros visitantes, formularios para que nos proporcionen su información e incluso recopilar datos sobre las visitas anónimas. Esto constituye la fase “post-click”.
  • Analizarlo y optimizarlo todo. Monitorizar nuestro tráfico (fuentes, volúmenes, contenidos con mayor éxito) y compararlo con el de los competidores. Probar y optimizar continuamente mensajes, formatos, ofertas, etc.

Naturalmente, una vez producida la conversión esos nuevos contactos inbound se incorporan a un proceso de gestión de leads (cualificación, scoring, nurturing…) análogo al que reciben aquellos otros conseguidos mediante marketing outbound. Y, por cierto ese cultivo (nurturing) de leads se realiza principalmente -aunque no de manera exclusiva- aplicando herramientas outbound (emailing, telemarketing, etc.).

Esta nueva filosofía de marketing ha llegado a un punto de interés y aceptación tal que han empezado a aparecer congresos (p.ej., Inbound Marketing Summit) y productos para implementarla. Los productos para Inbound Marketing se suman así a una lista que empezó con los CRM (p.ej., Siebel, ahora parte de Oracle) y que continuó con los productos de Marketing Automation (p.ej., Aprimo, Unica). El proveedor pionero de productos para Inbound Marketing es HubSpot (aparentemente fue esta empresa la que acuñó y popularizó el término y sus fundadores escribieron el libro sobre Inbound Marketing) y a los que queráis saber algo más de su enfoque os recomiendo ver este video con Dharmesh Shah, uno de dichos fundadores.

En un próximo post hablaremos de si nuestro marketing puede ser totalmente inbound y qué escenarios son los que más se benefician de esta filosofía.

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Un animal predeciblemente irracional

por en 28 febrero 2010

Nos gusta pensar que somos racionales pero nuestras decisiones son menos lógicas y más irracionales de lo que creemos y están muy determinadas por nuestro entorno. Sin embargo, estas tendencias irracionales son relativamente sistemáticas y fáciles de predecir. ¿Qué enseñanzas podemos extraer desde el punto de vista del marketing?

Una de las ramas de las ciencias sociales que más atención está despertando en los últimos años es la behavioral economics (creo que su traducción más aceptable es la de psicología económica), en parte porque se ha utilizado para explicar las causas de la actual crisis global.

El núcleo central de la economía del comportamiento es la “Prospect Theory”, enunciada en 1979 por Tversky y Kahneman, que explica la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre de una manera más realista y apartándose de los cánones de racionalidad estricta asumidas por la clásica Teoría de la Utilidad Esperada.

Probablemente su mayor divulgador actual sea Dan Ariely, catedrático de Duke University, cuyo libro “Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions” (os lo recomiendo encarecidamente) no sólo explica los claros sesgos irracionales que afectan a nuestras decisiones, sino que muestra cómo estos actúan de manera bastante predecible.

Sin embargo, mucho antes de que la behavioral economics tuviera siquiera un nombre el marketing ya la estaba aplicando (por ejemplo, en las típicas ofertas “tres por el precio de dos”). En una reciente entrevista con MarketinSherpa, Ariely explica cómo aplicar las tendencias irracionales del comportamiento humano al marketing. Seguidamente os resumo alguna de sus ideas, junto a otras extraídas de su libro y de un reciente artículo de McKinsey: “A marketer’s guide to behavioral economics”.

  • Las decisiones no se toman en vacío, sino en relación a una referencia. El modo en que un problema o decisión se presenta al decisor puede afectar a su acción. Desde el punto de vista del marketing, debemos posicionar cuidadosamente el producto que más nos interesa vender y a veces es útil ofrecer una opción claramente inferior (que actúe como “contraseñuelo”).
  • Nos resulta difícil asignar un valor monetario a un producto. El precio que un comprador puede llegar a pagar puede variar según la situación. A veces, conjeturas iniciales totalmente infundadas pueden llegar a “anclar” y condicionar el precio final.
  • Otorgamos un valor exagerado a lo que poseemos. Consideramos que nuestras posesiones son más valiosas que esos mismos bienes cuando los poseen otras personas. El statu quo es el principal rival de nuestro producto. Las opciones por defecto y la posibilidad de personalización de un producto crean una percepción de propiedad antes de que la venta se produzca y facilitan ésta.
  • No soportamos perder lo que tenemos. Percibimos asimétricamente las pérdidas: el placer que obtenemos de una ganancia es menos intenso que el dolor de una pérdida equivalente. Ofrecer un bundle predefinido de productos reduce la posibilidad de que el cliente recorte componentes.
  • Nuestras expectativas modifican nuestras experiencias. Cuando creamos unas expectativas elevadas sobre algo la gente va a percibirlo como mejor. Para los marketers vale la pena explicitar las ventajas de nuestro producto (pero sin excederse, para no defraudar esas expectativas).
  • El precio de un producto sirve de base para hacer inferencias sobre su calidad y conferirle valor.
  • La posibilidad de conseguir algo GRATIS tiene un atractivo casi irresistible, aunque las consecuencias a largo plazo puedan ser dolorosas (“lo gratis acaba saliendo caro”).
  • Solemos actuar irracionalmente cuando pensamos sobre las consecuencias futuras de nuestras acciones, eligiendo una satisfacción inmediata en lugar de un mayor bienestar futuro.
  • Es posible mitigar el “dolor de pagar”: incluso un pequeño aplazamiento del pago puede mitigar la pena de que nos priven de nuestro dinero. El principio económico de que el dolor de pagar debería ser idéntico por cada euro gastado no se sostiene.
  • No abrumemos a los consumidores con demasiadas opciones. Un exceso de alternativas puede constituir una barrera a la compra.
  • No demos demasiado valor a los focus groups. Dan Ariely tiene poca fe en la comprensión que llegamos a alcanzar sobre nuestras decisiones. En lugar de preguntar a la gente por sus decisiones es mejor realizar experimentos.
  • La excitación del momento (especialmente la sexual, como muestra Ariely en un jocoso capítulo de su libro) enturbia nuestras decisiones. Las opciones elegidas por una persona excitada son fundamentalmente diferentes a las de esa misma persona en una situación normal.
  • Es importante llegar a los consumidores en el momento justo. Una vez que estos han tomado una decisión es muy difícil reorientarla en otro sentido.

El marketing tiene en cuenta desde hace mucho tiempo que la irracionalidad es una parte muy importante del comportamiento del consumidor (como decía un profesor mío: “el consumidor no es lógico, sino psicológico”). La psicología económica puede hacer que esa irracionalidad sea más predecible.

(NOTA: En un post anterior tenéis más información sobre la influencia de los sesgos irracionales en la adopción de productos innovadores.)

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Vendemos a empresas, pero quienes nos compran son “personas”

por en 21 febrero 2010

Por mucho que nos pese, aunque intentamos vender productos a empresas quienes en realidad evalúan y compran son un equipo de individuos, cada uno con sus propias motivaciones, objetivos, criterios, sesgos irracionales, etc. ¿Cómo puede el marketing adaptarse a esta complejidad?

Es un hecho que en los procesos de compra compleja en mercados B2B cada vez hay involucrados más miembros de la empresa compradora. Esto es bien sabido por los vendedores de las empresas proveedoras, una de cuyas habilidades imprescindibles es detectar a los contactos involucrados en una cierta oportunidad de venta y mapear su papel en el proceso de compra. (De hecho, todas las metodologías de venta para estos escenarios -SPIN Selling, Solution Selling, CustomerCentric Selling …- inciden particularmente en este punto.)

¿Pero qué pasa antes de esta fase – en la que el posible comprador está listo para el diálogo con un comercial? ¿Qué ocurre cuando el futuro contacto es todavía un lead no cualificado, o incluso un visitante anónimo en el website del proveedor?

Un problema que se da con frecuencia en el marketing de productos innovadores en mercados B2B es que a veces los proveedores tendemos a idealizar y a “personificar” a las empresas cliente. Podemos caer en el error de posicionar nuestras ofertas, preparar mensajes, elaborar materiales y ejecutar campañas de marketing pensando en el posible cliente como un “evaluador y comprador colectivo”, capaz de exhibir un comportamiento fundamentalmente racional (al contrario que los consumidores en mercados B2C), pero que en realidad no existe.

Esta circunstancia tiene todavía una importancia mayor en estos tiempos en los que los potenciales clientes prefieren recorrer autónomamente el proceso de búsqueda de soluciones y evaluación preliminar de proveedores y únicamente contactan a estos cuando la decisión está muy próxima. Es decir, durante la mayor parte del proceso el potencial cliente está en manos de Marketing y sólo en el último tramo Ventas puede “poner cara” a los participantes.

Esto ha llevado a la necesidad de que Marketing gestione activamente sus leads, midiendo continuamente su scoring en función de sus interacciones a través de cualquier punto de contacto con la empresa (website, eventos, telemarketing …) para poder encaminarlo a Ventas en el momento más adecuado, y todo ello a lo largo de un proceso de cultivo (nurturing) de la relación mediante el suministro del contenido más relevante en cada momento para el sujeto participante.

Y para poder adaptar este proceso a los diversos participantes -en lugar de suministrar a todos unos contenidos uniformes que no están adaptados a ninguno de ellos- en los últimos años el marketing viene aplicando una herramienta descriptiva que se conoce como “persona” (curiosamente, un término que no provienen del inglés sino del latín, y que en este post vamos a escribir en cursiva para distinguirlo de su habitual significado en español).

El concepto de persona, inicialmente aplicado al diseño, fue popularizado por Alan Cooper  en su libro “The Inmates Are Running the Asylum: Why High Tech Products Drive Us Crazy and How to Restore the Sanity” (aunque éste era un concepto que el autor ya venía utilizando en su propia empresa de consultoría, Cooper)

Aplicada al marketing, una persona (o una buyer persona, como se suele decir habitualmente en nuestra criptojerga para distinguirla de una user persona) es una representación detallada de un participante arquetípico en el proceso de compra de nuestro producto. Es decir es algo más que el típico perfil de los diferentes roles del proceso (ej: evaluador técnico, decisor de negocio …) y se crea con la idea de adaptar nuestros mensajes, contenidos, formatos, interacciones, etc. a los diversos participantes.

Las buyer personas nos ayudan a adquirir una perspectiva mucho más centrada en el cliente de los procesos de compra de éste y se utilizan como piedra de toque de nuestras campañas, contenidos, etc. de modo que en lugar de tomar decisiones a partir del “yo pienso”, lo hagamos partiendo del “¿qué pensarían de esto mis buyer personas?”

Una buyer persona consiste en un perfil descriptivo (incluso dotado de una identidad figurada) junto con una descripción de situación que explica el contexto en el cual ese comprador interactúa con nuestra empresa en el marco de un proceso de compra y para construirlas es imprescindible un conocimiento detallado de nuestros clientes obtenido a partir de observaciones, etnografía, etc.

Las buyer personas son representaciones empáticas de nuestros compradores en acción, dentro de un proceso de compra, y como tales son un instrumento imprescindible del nuevo marketing. Seguiremos hablando de ellas, pero mientras tanto podéis acudir a Buyer Persona Blog y a Buyer Persona Insights.

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