Todos estamos de acuerdo en que los mercados de productos tecnológicos se suelen caracterizar por su inestabilidad, lo impredecible de su evolución, la capacidad de algunos competidores para bloquear el acceso al mercado, la posibilidad de que acabe predominando un producto inferior y las generosas ganancias para el vencedor.

Y en gran parte este comportamiento es debido a los efectos de realimentación positiva que se producen entre los agentes de estos mercados y que los economistas conocen como externalidades de red o rendimientos crecientes del lado de la demanda. Esta realimentación positiva es la responsable de que un producto que empieza a tener éxito suela evolucionar a mejor (y de que otro con una mala posición tienda a agravar su situación) y está en la causa del movimiento del mercado, por ejemplo, hacia un cierto sistema operativo o un formado de DVD entre varios competidores.

Lamentablemente, con ser ésta una de las circunstancias que más influyen en el éxito o fracaso de un producto tecnológico es también una de las peor gestionadas por las empresas innovadoras. Un artículo clásico de Brian Arthur sobre este tema, “Increasing Returns and the New World of Business”, insiste en lo importante de gestionar adecuadamente esos rendimientos crecientes. Para el autor, la presencia de realimentación positiva en mercados tecnológicos basados en el conocimiento obedece a varias razones:

• Los altos costes de la primera unidad de un producto (ej: I+D), comparados con los costes marginales de cada unidad adicional.
• Los efectos de red, tanto directos como indirectos, y su influencia sobre la emergencia de estándares.
• Los costes de cambio que los productos sofisticados inducen en sus usuarios.

Aunque para competir en estos mercados es importante entrar el primero y poseer una tecnología excelente, esto no garantiza el éxito. La clave está en gestionar de una manera activa los rendimientos crecientes y eso se consigue con las siguientes medidas:

• Descontando agresivamente en precios, para penetrar rápidamente en el mercado y construir base instalada (y venciendo la tentación habitual en sentido contrario de aplicar precios altos para recuperar antes los costes de I+D). Sin embargo, esta estrategia puede resultar ineficaz e incluso contraproducente si no utilizamos activamente esa base de clientes para disparar la realimentación.
• Los productos no existen solos, sino como parte de ecosistemas integrados por otros productos que los complementan, sustentan y mejoran. El ecosistema pasa a ser la unidad básica de la estrategia y la clave está en construir redes de productos y crear y gestionar una realimentación positiva entre ellos que los favorezca a todos. SI aspiramos a ser el jugador dominante eso puede significar que debemos ceder beneficios a los otros participantes para asegurar su compromiso con la alianza.
• Bajo una situación de rendimientos crecientes los rivales se van a retirar de un mercado no sólo si el acceso a éste está bloqueado, sino también si creen que va a estar bloqueado por otros. Es importante conseguir un posicionamiento psicológico en el que los competidores nos perciban como el (futuro) líder, de ahí la necesidad de realizar preanuncios de productos, proclamar alianzas y vender vaporware.

Del mismo modo que en mercados tradicionales la clave está en optimizar (la calidad, los costes …) en mercados emergentes está en la adaptación, pero en un sentido proactivo: detectar la nueva ola que llega y posicionar adecuadamente la empresa para sacar provecho. No es extraño que Arthur represente los sectores tradicionales como una fábrica y los sectores tecnológicos como un casino donde las reglas de juego se van definiendo a medida que se desarrolla la partida.

El artículo termina con algunas preguntas que deberían hacerse los CEOs que trabajen en este nuevo mundo de rendimientos crecientes, unas preguntas que siguen teniendo una total vigencia:

• ¿Entiendo los efectos de realimentación en mi mercado? Ya no basta con entender a mis clientes, mis distribuidores y mis competidores, también es necesario comprender los mecanismos de auto-refuerzo y auto-negación que operan entre todos los intervinientes.
• ¿A qué ecosistemas pertenezco? El éxito o el fracaso no depende de mi propia empresa sino de la red (o redes) a la que pertenecemos. Es imprescindible gestionar activamente dicha red.
• ¿Tengo los recursos necesarios para jugar? Entre estos podemos contar: tecnología excelente, capacidad para entrar en el mercado en el momento adecuado, bolsillos llenos, precio estratégico y una disposición a sacrificar beneficios actuales a cambio de una ventaja futura. No es sólo cuestión de recursos, sino también de valor, resolución y voluntad. Y parte de ese valor consiste en abandonar el mercado cuanto los rendimientos positivos se vuelven contra uno. Es mejor marcharse cuando todavía se puede mantener la dignidad financiera.
• ¿Cuál es la próxima partida? La tecnología se mueve en olas sucesivas y la capacidad de obtener beneficios bajo rendimientos crecientes depende de poder ver qué viene en el próximo ciclo y posicionarse para ello – desde un punto de vista tecnológico, psicológico y de cooperación.

Lo que nos decía Brian Arthur en 1996 es que hay una nueva economía y que no es la de los viejos libros de texto. Sólo los que entiendan este nuevo modo de pensar tendrán éxito.