comportamiento del comprador | Conversis - Crecimiento de productos tecnológicos

¿Qué contenidos consumen mis clientes?

por Antonio Matarranz en 31 enero 2010

Una buena dosis de contenidos es el componente principal de la dieta para atraer y alimentar a nuestros potenciales clientes. Pero, al igual que pasa con la dieta de las personas, ese contenido tiene que adaptarse a la etapa de su vida, tener en cuentas sus necesidades y ofrecerse de la manera más adecuada.

Un contenido relevante y de calidad que poder suministrar a nuestros clientes (pero también a distribuidores, integradores, analistas y otros prescriptores e influenciadores) es la piedra filosofal del nuevo marketing en todas sus versiones: online y offline, inbound y outbound. Tanto es así que algunos están hablando del Contenido como una de las 4 Cs del marketing B2B, junto con la Conexión, la Comunicación y la Conversión.

En el caso de los clientes de productos B2B de venta (y compra) compleja la tendencia es a ciclos largos, con cada vez más actores implicados. Por eso es imprescindible conocer su proceso de compra y los perfiles y arquetipos (personas) de los involucrados -Dir. Financiero, Director de TI, Usuario, etc.- y así poder ofrecer un contenido relevante para cada uno de ellos, en la fase del proceso de compra en la que estén y en el formato, por el medio y en el momento más adecuado.

El informe “Media Consumption Report: Mindset of the IT Pro During the Recession” de TechTarget, realizado sobre más de 1.400 profesionales de TI –mayoritariamente en USA- compradores de productos tecnológicos (especialmente software) indica que estos continúan confiando en la web y en un sinnúmero de contenidos online dependiendo de sus circunstancias particulares. Al igual que en estudios anteriores, el 99% de los encuestados indican que web y buscadores son su principal fuente a la hora de recopilar información.

Un reflejo del modo en que la recesión ha impactado en estas actividades consiste en que los compradores de TI prefieren buscar contenidos que resalten la fiabilidad y un éxito demostrable de los productos, lo que confirma por qué los estudios de casos y las comparaciones entre proveedores son algunos de los contenidos favoritos.

Los compradores recurren a una multitud de tipos de contenidos durante su proceso de compra y prefieren recursos diferentes en función de la fase en la que se encuentran (ver figura): identificando un problema de TI, recopilando información o confeccionando la lista de finalistas y tomando una decisión a favor de la solución de un proveedor.

El estudio también confirma que los recursos que sirven para generar leads son diferentes a los que crean conocimiento de marca y que la opinión de compañeros y colegas y las comunidades online son las fuentes de información más valoradas para tomar decisiones informadas.

Otros titulares del estudio de TechTarget:

Durante las primeras fases de sus procesos de compra, los compradores de TI confían en ebooks, emails y artículos en revistas para que les ayuden a resolver sus problemas.
Algunos de los medios más novedosos, tales como videos online y eventos virtuales, están entre los primeros cuando los compradores de TI están recopilando información técnica.
Aunque el website de los proveedores es una de las fuentes más utilizadas, los compradores no la consideran muy eficaz para una búsqueda de información no sesgada.
Los encuestados indican que online son receptivos tanto a mensajes de marca como al registro de su información de contacto (generación del leads).
Igualmente indican que invierten la mayor parte de su tiempo online investigando y comparando competidores y que la ventana de oportunidad para actividades iniciales y finales en mucho más corta.
Medios tales como el software de prueba, demos online, literatura de producto y estudio de casos se usan predominantemente en las fases finales del ciclo de compra. El 88% de los compradores indica que van a evaluar entre 2 y 5 versiones de prueba de productos software durante esa fase.
En lo que respecta particularmente al software, es evidente que los compradores van a invertir muchas horas evaluando versiones de prueba y que es probable que su siguiente paso sea tomar una decisión sobre la solución a adquirir.
Se confirma el creciente interés por el video online. Específicamente, los encuestados creen que la calidad de producción del video afecta a su percepción del proveedor; sin embargo, el contenido del video tiene mucho más valor para los profesionales de TI que su calidad.

Estos resultados sugieren que los marketers deberían tener una estrategia de contenidos amplia y completa, que tenga en cuenta el proceso de compra del cliente y los objetivos de la empresa. El problema es cierta tendencia a empezar esa estrategia por la forma (o, mejor, el formato) en vez de por el fondo. Como dice Ardath Albee en “The Focus for Content Marketing is Not Format” lo más importante para desarrollar una estrategia de contenidos es enfocarse en:

Compradores, Prospects, Clientes e Influenciadores – en otras palabras, la gente cuya atención queremos ganar… y mantener.
Prioridades, Problemas, Objetivos, Necesidades y Situaciones – es decir, cualquier cosa que esas personas necesitan que les ayudemos a superar, resolver o alcanzar para cumplir sus metas de negocio.
Fases en el Proceso de Compra – la información correcta en el momento justo para la fase del ciclo de compra en la que se encuentren los prospects.

El formato (white papers, artículos, posts en blogs, video, estudios de casos, etc.) viene después de que hayamos determinado qué historia vamos a contar a nuestra audiencia para ayudarles a aprender todo lo que necesitan saber para tomar una decisión de compra a nuestro favor.

Finalmente, una consideración muy importante: el marketing de contenidos no puede basarse en “esperar y ver” sino que para ser eficaz debe tener también un enfoque activo. A menos que el contenido esté diseñado para motivar una actividad adicional en relación a las necesidades del proceso de compra de un prospect y provocar una respuesta de éste (ej.: hacer clic en contenidos relacionados para conseguir más información, optar por aceptar recibir más contenido sobre un tema, reenviar a algún decisor o influenciador, twitear a una red fuera de nuestro alcance, etc.) el marketing de contenidos no podrá aportar sus frutos.

¿Qué opináis? ¿Cuál es vuestra experiencia con el marketing de contenidos?

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Lo que de verdad piensan los clientes… y cómo averiguarlo

por Antonio Matarranz en 10 enero 2010

Con cuatro de cada cinco nuevos productos que fracasan en el mercado, resulta evidente que los profesionales del marketing no sabemos lo que pasa por la cabeza de nuestros clientes. Afortunadamente, desde la década de 1990 la ciencia logró avanzar en su conocimiento de la mente humana más que durante toda la historia anterior de la psicología y la neurología y ya tenemos algunas respuestas.

Incluso los marketers estamos empezando a comprender cómo funcionan nuestras propias mentes y cómo distorsionan nuestras percepciones. Lamentablemente, más del 80% de la investigación de mercado está dedicada a reforzar conclusiones existentes, en lugar de a desarrollar nuevas posibilidades.

Gerald Zaltman, catedrático de la Harvard Business School y fundador de Olson Zaltman Associates trata en su libro “How Customers Think” de penetrar en el misterio de por qué los clientes no compran productos que dicen que quieren. Y parte del problema está en la propia gente de marketing, en sus ideas preconcebidas sobre los clientes y en sus métodos de investigación del mercado.

Al centrarse en sus propias asunciones, los directivos se ponen ellos mismos trabas para llegar a una verdadera comprensión de sus clientes y caen en algunas de las más frecuentes falacias del marketing:

Los consumidores piensan de forma lineal y bien razonada. La verdad es que no: sus emociones tienen un papel mayor que la lógica.
Los consumidores pueden explicar su pensamiento y comportamiento. En realidad, el 95% de nuestro pensamiento tiene lugar en nuestra mente inconsciente.
Es posible estudiar la mente, el cerebro, el cuerpo y la sociedad que rodea a los consumidores independientemente unos de otros. Lo cierto es que estos elementos interactúan entre sí y se van dando forma mutuamente. Las decisiones de compra de los clientes están influidas por las complejas interacciones entre mente, cerebro, cuerpo y sociedad en general.
Los recuerdos de los consumidores reflejan exactamente su experiencia. En realidad la memoria no es perfecta y puede verse afectada por la situación.
Los consumidores piensan principalmente usando palabras. Los escáners cerebrales sugieren que sólo una pequeña porción de la actividad del cerebro se manifiesta como lenguaje.
Los consumidores pueden recibir “inyecciones” de mensajes de las empresas e interpretarlos correctamente. La verdad es que los consumidores no absorben pasivamente sino que reinterpretan constantemente los mensajes en términos de sus propias experiencias.

La investigación de mercado tradicional (entrevistas, focus groups, encuestas, análisis conjunto…) se basa en la consciencia, o en otras palabras, en la racionalidad, la lógica económica y la verbalización. Sin embargo, en las decisiones de compra de los consumidores el 95% del proceso tiene lugar por debajo del nivel de consciencia.

Además, la consciencia suele implicar autocensura y búsqueda de aceptación social, con lo que pierde espontaneidad y sinceridad y como consecuencia gran parte del conocimiento potencial sobre los clientes permanece oculto. En definitiva, las complejas razones por las cuales la gente compra un producto quedan «fuera del radar» de la investigación de mercado tradicional.

Así pues necesitamos urgentemente nuevas técnicas que nos permitan arañar la superficie del pensamiento y el comportamiento y extraer la enorme cantidad de información sobre los clientes que se esconde en su inconsciente. El propio Zaltman es pionero en algunas de estas técnicas:

Elicitación de metáforas. El inconsciente se revela habitualmente a través de metáforas. Esta técnica se basa en facilitar y en animar a los clientes a hablar de empresas, marcas y productos usando metáforas, para que afloren sus pensamientos y los sentimientos inconscientes y las relaciones que los usuarios ven entre los productos y sus propias vidas. Las expresiones metafóricas reflejan puntos de vista más personales y desinhibidos que otros medios.
Neuroimágenes. Utilizan técnicas de escaneado del cerebro (fMRI, fDOT) para producir imágenes de su estructura y funcionamiento y medidas de su actividad. De este modo se puede detectar qué es lo que excita a los consumidores (y cómo).
Otras técnicas: medida de la latencia de respuesta, mapas de consenso.

En esta misma línea -y más centrado en su aplicación a la innovación– Mohanbir Sawhney, catedrático de la Kellogg School of Management, postula en su artículo «Insights Into Customer Insights» que las innovaciones verdaderamente radicales surgen de una nueva percepción de los clientes, que algunos denominan customer insights.

Para Sawhney, esencialmente se trata de una comprensión profunda de los clientes que se logra analizando los problemas de una forma diferente y creativa (para no caer prisioneros de nuestro conocimiento y nuestra experiencia previos) y siendo ecléctico en cuanto a los métodos de investigación.

Los customer insights raramente provienen de la investigación cuantitativa (esencialmente deductiva, en el sentido de que intenta contrastar hipótesis) sino de la introspección, la intuición y la investigación cualitativa (básicamente inductiva, en la que a partir de la observación tratamos de formular una hipótesis). A fin de conseguir esta nueva comprensión de los clientes, el repertorio tradicional de técnicas de investigación tiene que complementarse con técnicas de observación, participación y exploración del pensamiento inconsciente de los clientes tales como la consulta contextual, la investigación de factores humanos, el mapping de experiencias de usuario, la elicitación de metáforas o la etnografía.

Esto no significa que tengamos que abandonar las técnicas cuantitativas en favor de las cualitativas, sino más bien que ambas deben ir de la mano: la investigación cualitativa genera customer insights; la investigación cuantitativa permite validarlos.

A fin de ampliar la perspectiva y escapar de la “tiranía del mercado al que se sirve” es imprescindible mirar más allá de nuestros clientes y nuestros productos e investigar a los clientes de los competidores y a los no usuarios que no trabajan con ningún proveedor en nuestra categoría o categorías sustitutivas. Sawhney llega a proponer que el departamento de Investigación de Mercado pase a llamarse de Customer Insights y que -si bien estas percepciones pueden originarse en cualquier departamento de la empresa- corresponde a Marketing la orquestación de la generación proactiva y la difusión de este nuevo conocimiento.

La mente de los clientes es como un iceberg cuya mayor parte –formada por pensamientos y sentimientos inconscientes- está sumergida. Y es esa parte la que puede hundir unos productos y marcas que sus directivos consideran invulnerables.

En esta serie de post analizamos en detalle la técnica de elicitación de metáforas.

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Las experiencias de cliente no sólo deben ser buenas, también deben parecerlo

por Antonio Matarranz en 6 diciembre 2009

Con la tendencia a una economía de servicios en la que incluso los productos tangibles llevan asociado un componente de servicio (consultoría, formación, soporte técnico) cada vez mayor, la gestión de la experiencia del cliente es un eje clave en la búsqueda de la diferenciación.

Pero en todo contacto con un cliente la percepción es realidad y lo que realmente importa es cómo el cliente vive, interpreta y recuerda la interacción. De modo que no basta con planificar, optimizar y controlar nuestros procesos para mejorar los tiempos de respuesta u otros parámetros, es necesario que el cliente perciba que sus experiencias son mejores.

En “Want to Perfect Your Company’s Service? Use Behavioral Science” los autores R, Chase y S. Dasy explican cómo la ciencia del comportamiento nos ayuda a entender algunos efectos muy importantes cuando las personas interpretamos, racionalizamos o recordamos una experiencia:

Cuando las personas rememoramos una experiencia no recordamos todos sus instantes, sino únicamente unos cuantos momentos significativos (no recordamos “películas” sino “instantáneas”) y especialmente la tendencia que presenta la evolución del dolor o placer, sus puntos altos y bajos y el final. Naturalmente, preferimos una secuencia que vaya mejorando a lo largo del tiempo.
Cuando estamos mentalmente involucrados en una tarea no nos damos cuenta de su duración. Además, aumentar el número de segmentos en que se divide una experiencia (aunque el tiempo total se mantenga constante) incrementa su duración percibida.
Las personas deseamos desesperadamente racionalizar lo que nos ocurre y encontrar explicaciones a nuestras experiencias. Si no encontramos una explicación clara nos inventamos una, con la particularidad de que solemos sufrir diversos sesgos: a achacar las cosas a causas discretas (en lugar de a un continuo interrelacionado de ellas), a atribuir los resultados inesperados a las desviaciones de las normas, a asignar créditos y culpas a individuos (no a procesos) y a no buscar culpables si pensamos que hemos tenido control sobre el proceso.

Estos descubrimientos de la ciencia del comportamiento sirven de base a los autores para proponer una serie de principios útiles para la gestión de experiencias. Estos principios son aplicables a situaciones que van desde una simple llamada telefónica al servicio de soporte técnico hasta un gran proyecto de consultoría.

Proporcionar un final feliz. Como suele decirse, “bien está lo que bien acaba”. El final es con mucho la parte más importante del proceso porque marca los recuerdos. Es vital tratar de terminar con buenas noticias o una aportación significativa (o, al menos, mitigar o “embellecer” un final negativo o anodino).
Dejar atrás las malas experiencias lo antes posible. Poner las situaciones incómodas que sean parte del proceso o las malas noticias lo más cerca posible del principio.
Segmentar el placer, agrupar el dolor. Las personas tenemos una reacción asimétrica ante pérdidas y ganancias (sobremagnificamos las primeras) y -como hemos dicho antes- las experiencias parecen más largas cuando están divididas en segmentos. Las empresas deberían dividir las experiencias placenteras en varias etapas y agrupar las desagradables en una sola.
Utilizar la elección para construir compromiso. Los usuarios se sienten más cómodos, comprometidos y contentos si piensan que tienen cierto grado de control sobre un proceso.
Proporcionar rituales y ajustarse a ellos. Las personas encontramos orden, comodidad y significado en las actividades repetitivas y familiares. Los rituales constituyen un estándar implícito para evaluar servicios; de hecho, a la hora de intentar explicar un fallo tendemos a achacarlo a las desviaciones respecto de normas y rituales.

No queremos que nadie interprete estos principios como “trucos” para convertir un mal servicio en uno bueno, pero sí como algo que nos puede ayudar para que los clientes perciban un buen servicio como superior. Y no olvidemos que «la mujer del César no sólo debe ser honesta, también debe parecerlo».

Al final, lo que más importa de una experiencia son las percepciones del cliente sobre lo que ocurrió. Pero esta experiencia puede diseñarse para mejorar tanto el proceso como el recuerdo de éste una vez que ha terminado. Y para conseguirlo -como vimos en otro post anterior- lo mejor es ponernos en la piel de nuestro cliente e imaginarnos (o vivir junto a él) su viaje a través de la compra y uso de nuestro producto o servicio.

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Construyendo experiencias de cliente

por Antonio Matarranz en 15 noviembre 2009

Alguien dijo que los clientes siempre consiguen más de lo que pagan porque todo producto o servicio viene con una experiencia incluida. Por “experiencia” entendemos la impresión global que se llevan los clientes como resultado de su contacto con productos, servicios y negocios, una percepción que se produce cuando los humanos consolidamos información sensorial.

Las experiencias de los clientes están conformadas por un aluvión de “pistas” o «claves«, que se filtran y organizan en un conjunto de impresiones, algunas racionales y otras emocionales. Estas impresiones pueden ser muy sutiles, incluso subliminales, o extraordinariamente obvias. Además, en el caso de productos intangibles o técnicamente complejos (desde software a servicios financieros) esto es particularmente importante porque los clientes buscan esas pistas que les ayuden a explicar aquello que no pueden ver o entender.

Crear valor para el cliente en forma de experiencias está de moda pero algunos se lo toman como un juego. Por desgracia, quienes se crean que la ingeniería de experiencias consiste en añadir una serie de detalles “divertidos” (e inconexos) a su producto o servicio saldrán escaldados.

Lewis Carbone y Stefhan Haeckel son los fundadores de la ingeniería de experiencias (por cierto, la cita que abre este post está tomada de su artículo pionero). En “Managing the Total Customer Experience” explican por qué ofrecer únicamente productos o servicios ya no es suficiente y qué tienen que hacer las organizaciones para proporcionar a sus clientes unas experiencias satisfactorias.

Las pistas que componen y conforman la experiencia del cliente están en todas partes. Son cualquier cosa que se percibe o se experimenta por los sentidos (o cuya ausencia se reconoce): nuestro producto o servicio, el entorno físico en el que se proporciona, nuestros empleados, etc. Básicamente se pueden clasificar en dos categorías:

Funcionales: están relacionadas con el funcionamiento y prestaciones del producto o servicio y son interpretadas principalmente por la parte racional de nuestro cerebro.
Emocionales: relacionadas con las impresiones sensoriales tanto del producto o servicio como del entorno en que se ofrece. Pueden ser emitidas por las personas o por las cosas (los autores acuñaron los términos humanics y mechanics para referirse a unas y otras).

Obviamente, las pistas funcionales son imprescindibles (si un producto funciona deficientemente los clientes no lo comprarán). Lo que resulta menos conocido es que las pistas emocionales son tanto o más importantes que las funcionales para la experiencia del cliente y que trabajan sinérgicamente con ellas.

De hecho, como sabemos el valor para el cliente no puede ser reducido a funcionalidad frente a precio, sino que se compone de los beneficios tanto funcionales como emocionales que reciben los clientes, menos los costes tanto financieros como no financieros que los clientes tienen que soportar.

Existen métodos y herramientas para la ingeniería de experiencias, pero todas se basan en entender el viaje del cliente desde sus expectativas previas al uso de nuestro producto hasta la evaluación y el recuerdo posterior, para después orquestar una serie integrada de pistas que colectivamente excedan las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

Algunos lo llaman gestión de evidencias: un intento organizado y explícito de presentar a nuestros clientes una evidencia coherente y sincera de nuestras capacidades. La clave está en identificar un mensaje o una historia sencilla y consistente y gestionar la evidencia (personal, trato, instalaciones…) que sustente dicho mensaje. La interiorización del significado y el valor que estas evidencias aportan puede crear una preferencia profundamente asentada por una experiencia en particular y consiguientemente por los productos de una empresa.

No nos engañemos, los clientes siempre tienen una experiencia –en un grado que puede ir de lo excelente a lo trágico– cuando compran y usan nuestros productos o servicios. La clave está en cómo manejamos esa experiencia y para ello debemos combinar beneficios funcionales y emocionales en nuestra oferta.

Los vínculos emocionales entre nuestra empresa y nuestros clientes resultarán más difíciles de romper para nuestros competidores. A diferencia de las mejoras puntuales en nuestro producto, la naturaleza integral del diseño de experiencias hace que sea mucho más difícil de copiar y constituye una fuente de diferenciación.

En un próximo post exploraremos cómo la ciencia del comportamiento nos ayuda a mejorar las percepciones que de nuestros productos y servicios tienen nuestros clientes.

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Prever la demanda de un nuevo producto es difícil… sobre todo si es realmente nuevo

por Antonio Matarranz en 19 agosto 2007

Decía Mark Twain que «el arte de la profecía es muy difícil – especialmente con respecto al futuro». Lo mismo podemos afirmar de la previsón de ventas de un nuevo producto – especialmente si es nuevo de verdad (no sólo para el proveedor, sino para todo el mundo).

Antes de lanzar un nuevo producto el marketing convencional exige realizar una cuidadosa investigación de mercados y clientes y una previsión de la posible demanda (forecasting) que permita evaluar la viabilidad del negocio, prever su posible velocidad de adopción, tomar decisiones de precio, planificar actividades, comprometer recursos, elaborar presupuestos, etc. con el objetivo último de aumentar al máximo las probabilidades de éxito de todo el proyecto.

Por lo que respecta a la investigación de mercado, en otro post estuvimos analizando las dificultades para realizarla cuando el producto era sustancialmente nuevo y aquellos casos en los que era mejor no escuchar al cliente, sino sumergirnos en su contexto para mejor entender sus necesidades.

Del mismo modo, en lo que respecta a la previsión de demanda también existe una gran gama de técnicas y la selección de las más adecuadas en cada caso depende del grado de innovación del producto. Por ejemplo, R. Levary y D. Han en su artículo “Choosing a Technological Forecasting Method” presentan diversos métodos que incluyen desde el tratamiento de series temporales, pasando por el método Delphi basado en la opinión de expertos, hasta al análisis de datos de productos análogos o los modelos matemáticos que tienen en cuenta la difusión del nuevo producto.

Pero ¿cuál es el resultado que proporcionan todas estas técnicas en el caso de un producto realmente nuevo, que crea una categoría o inaugura un mercado? En lo que respecta a la previsión de demanda los resultados son decepcionantes, con porcentajes de exactitud del 40% o inferiores (según los estudios). La evidencia empírica sugiere que las mismas técnicas de previsión que funcionan extraordinariamente con innovaciones incrementales fracasan estrepitosamente en mercados o aplicaciones que todavía no existen. Este comportamiento obedece a múltiples causas:

Al tratarse de productos totalmente nuevos no existen datos históricos (probablemente, ni siquiera de productos análogos), con lo que se invalidan los métodos basados en series temporales.
En el momento del estudio probablemente no están todavía definidos o no son conocidos el rango de aplicaciones del producto, los segmentos de clientes objetivo, las necesidades a cubrir o los competidores y en cualquier caso, en un escenario de alta volatilidad éstos van a estar cambiando continuamente.
Las opiniones de los expertos internos (ejecutivos de la empresa) son interesadas o están sesgadas en el sentido de sobrevalorar irracionalmente el nuevo producto.
Las opiniones de los potenciales clientes también están sesgadas: en particular, las preferencias expresadas en encuestas suelen ser totalmente diferentes al comportamiento de compra real, que se caracteriza por mantener el statu quo y evitar los riesgos.
Puede que no existan expertos externos en lo relacionado con el nuevo producto o mercado.

Muchas veces la empresa se conforma con tener una idea del «mercado potencial» en términos de ventas absolutas o de número de clientes que pueden llegar a comprar el producto. Para calcularlo suele aplicarse un proceso «de arriba abajo» en el que se parte de una cifra de TAM (Total Addressable Market), que evalúa cuánto se podía llegar a vender si todos nuestros potenciales clientes compraran el producto. Esta cifra se va recortando posteriormente mediante una serie de coeficientes -basados principalmente en juicios subjetivos- que expresan la parte del mercado potencial a la que nuestra empresa puede llegar comercialmente de manera efectiva, la proporción de clientes que realmente están en situación de comprar, la cuota que nos van a dejar nuestros competidores, etc.

Al final se llega a una estimación que suele tomar una forma similar a «un mercado potencial de 50.000 millones, del que aunque únicamente consigamos el 1% significa unos ingresos de 500 millones» y sobre la que se han construido tantos planes de negocio que después no han resistido el primer contacto con la realidad del mercado. Lo peligroso en estos casos no es sólo enfocarse en unos números irreales que suelen ser el resultado de un exceso de optimismo, sino olvidarse de las asunciones (tamaño del mercado potencial, adopción por los clientes, cuotas de los competidores …) que subyacen a su cálculo.

Pero tratar de representar la demanda de un nuevo producto con una única cifra es peligroso porque -como sabemos- los nuevos productos están sujetos a un proceso de difusión que define cómo van siendo adoptados por el mercado. Y ello implica que la evolución de la demanda a lo largo del tiempo no va a ser ni mucho menos constante ni lineal y va a tener una influencia clave y específica en el perfil de los ingresos y en la rentabilidad del producto. Y aunque los modelos matemáticos de difusión (que suelen ser modificaciones del modelo básico de Bass) se han ido sofisticando para tener en cuenta aspectos tales como la influencia de marketing-mix o de los competidores de la empresa, todavía queda mucho para que puedan predecir adecuadamente el perfil de adopción en escenarios tan complejos como los actuales.

Por eso en muchos escenarios de innovación radical lo más aconsejable es no invertir demasiados recursos en intentar elaborar unas previsiones y unos presupuestos exhaustivamente precisos (ya que debido a la incertidumbre inherente a estas situaciones nunca vamos a disponer de la información necesaria) sino salir al mercado con unos planes y unos productos suficientemente flexibles como para ir adaptándonos iterativamente a la respuesta real de los clientes. A veces la mejor manera de descubrir y llegar a comprender un mercado es lanzarnos a él y tratar de aprender lo más rápidamente posible.

Porque -finalmente- el tamaño y la evolución de la demanda de un nuevo producto no vienen dados ni por un supuesto tamaño global del mercado ni por el valor de los parámetros de un complejo modelo de difusión. De hecho, ni siquiera por la sofisticación o las características del propio producto. El factor más importante para predecir la demanda lo constituyen la importancia y la urgencia del problema (o el «dolor») del cliente que ese producto viene a resolver.

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¿Por qué los clientes no compran mi (maravilloso e innovador) producto?

por Antonio Matarranz en 15 julio 2007

Sin duda ésta es una de las preguntas que con mayor frecuencia se hacen los ejecutivos de las empresas innovadoras. Lamentablemente, en muchos casos, la respuesta correcta es “porque tu producto no proporciona ningún beneficio significativo” o “porque estás cometiendo errores fatales en la estrategia o la ejecución de tu marketing”.

En otros casos la respuesta es menos obvia y tiene que ver con el hecho de que todo nuevo producto significa un cambio y con la aversión de sus potenciales clientes a asumir los costes asociados a dicho cambio. El proceso de adopción de la innovación ha sido estudiado desde los años 60 y formalizado en lo que se conoce como modelos de difusión por académicos como Everett Rogers, quien en su libro “Diffusion of Innovations” describe cómo una innovación se extiende a través de los diversos perfiles de usuarios (definidos en parte por su propensión a aceptar riesgos) y las variables que influyen en dicha difusión (ventaja relativa, compatibilidad, complejidad, etc.).

Esencialmente estas teorías asumen que los usuarios adoptan los productos que objetivamente proporcionan más valor que los actualmente existentes y que todos los agentes hacen evaluaciones insesgadas de las alternativas. Por este motivo, en los últimos años han sido puestas en tela de juicio por no incorporar los sesgos psicológicos que se ha demostrado que afectan a la toma de decisiones.

Muchos de los marcos conceptuales que actualmente se utilizan para clasificar una innovación distinguen entre las ventajas que aporta y el cambio de comportamiento que exige. En su artículo “Eager Sellers and Stony Buyers” John Gourville identifica esta segunda variable como la clave para que las empresas innovadoras puedan beneficiarse del valor de su innovación: según él, las empresas crean más valor cuanto mayor es el cambio en el producto, pero capturan mejor dicho valor minimizando el cambio de comportamiento necesario para adoptar dicha innovación. Dicho cambio implica unos costes que pueden ser más o menos objetivos, predecibles, cuantificables y gestionables (infraestructura, migración, reingeniería, formación…) pero otros costes son menos obvios y difíciles de reconocer o admitir. Hablamos de los sesgos psicológicos que imponen barreras a la adopción de nuevos productos.Algunos de estos sesgos (cuyo descubrimiento, entre otras aportaciones, llevaron a Daniel Kahneman a recibir el Premio Nobel en Economía) son el endowment effect y el status quo bias y su principal consecuencia es que las personas sobrevaloramos irracionalmente los beneficios de lo que ya poseemos frente a nuevas alternativas. Algunos estudios empíricos han demostrado que esta sobrevaloración es de entre dos y cuatro veces. Otra característica importante es que, aunque estos sesgos son universales, la mayoría de las personas no son conscientes de ellos y no los reconocen.

Desde el punto de vista de introducción de un nuevo producto, estos sesgos implican que los potenciales clientes sobrevaloran por un factor de aproximadamente tres su producto actual frente a uno nuevo que ofreciera beneficios similares, frenando así la adopción de éste. Curiosamente, desde el punto de vista de los ejecutivos de la empresa innovadora el status quo está representado por el nuevo producto mientras que la alternativa es el producto actualmente en uso por el mercado por lo que debido a los mismos sesgos psicológicos tienden a sobrevalorar por un factor de aproximadamente tres al primero. Surge así una diferencia de valoración del nuevo producto de 1 a 9 entre la empresa y los consumidores y que está en el origen de la pregunta que daba título a esta nota. Y en cierto modo también en la base del famoso “factor 10x” que Andrew Grove de Intel cita en “Only the Paranoid Survive” cuando dice que para transformar un sector una innovación debe aportar ventajas diez veces superiores a las que aportan las alternativas existentes.

¿Y qué hacer entonces para no perder la batalla frente a estas fuerzas contrarias a la innovación? Gourville plantea una serie de estrategias que responden a dos modelos:

Aceptar y gestionar esta resistencia, por ejemplo, preparándose para una adopción lenta (y gestionando adecuadamente los recursos en el tiempo) o proporcionando ventajas diez veces superiores a las actuales.
Minimizar esta resistencia, por ejemplo, haciendo productos compatibles desde el punto de vista del comportamiento o dirigiéndolos a consumidores que no estén atrincherados en los productos actuales.

En definitiva, gran parte del éxito de un nuevo producto está en las mentes de las personas. Hasta que las empresas innovadoras no entiendan, anticipen y respondan a los sesgos psicológicos que tanto sus consumidores como sus ejecutivos incorporan a las decisiones los nuevos productos continuarán fracasando.

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¿Cuánto de innovador es un producto o tecnología?

por Antonio Matarranz en 7 julio 2007

Las innovaciones plantean retos específicos a la hora de llevarlas al mercado, tanto mayores cuanto mayor es el grado de innovación del producto o tecnología de que se trate. La pregunta entonces es ¿cómo medir el grado de innovación de un producto o tecnología de forma significativa a efectos de su estrategia de marketing?. La respuesta servirá para modular las estrategias y técnicas comerciales.

Tradicionalmente la innovación se ha asociado a la idea de discontinuidad. Un producto es tanto más innovador cuanto más rompe con las formas tradicionales de cubrir una necesidad y aporta ventajas más diferenciales, aunque probablemente a cambio de exigir cambios de comportamiento en los usuarios y en el mercado.

Con este enfoque, la innovación se mide en una escala de grado de discontinuidad, que en un extremo tiene a los productos que representan innovaciones continuas (suelen ser extensiones de productos existentes, no requieren cambios de uso, son compatibles con la infraestructura actual, aportan beneficios incrementales) y en el extremo opuesto a los productos que representan innovaciones discontinuas (maneras radicalmente nuevas de hacer las cosas, exigen cambios de comportamiento, son incompatibles con la infraestructura y la cadena de valor existentes y aportan ventajas sustanciales).

Esta visión de la cuestión se vio complementada por los trabajos de Clayton Christensen, que en su libro “The Innovator’s Dilemma” sostenía que la mayoría de las innovaciones pertenecen a la categoría que él llama de sostenimiento (sustaining innovations), innovaciones que permiten ofrecer al mercado productos considerados mejores según los parámetros al uso. Por ejemplo, una nueva tecnología de procesador que permitiera fabricar PCs más rápidos. Las sustaining innovations van destinadas a satisfacer a los clientes más exigentes del mercado y son habitualmente introducidas por los fabricantes líderes, en su continua búsqueda de más cuota y rentabilidad. Dentro de las innovaciones de sostenimiento hay un amplio espectro que va desde lo incremental a lo más radical.

En contraposición a estas innovaciones más habituales, Christensen define las innovaciones disruptivas (disruptive innovations) como aquéllas que permiten ofrecer al mercado productos paradójicamente “peores” según los parámetros al uso (velocidad, etc.) y que por lo tanto no pueden ser vendidos a los clientes más exigentes, pero que por el contrario aportan una propuesta de valor diferente. Habitualmente estos productos disruptivos son más fáciles de usar, fiables y baratos que los productos actualmente en el mercado, de modo que pueden captar el interés de nuevos segmentos de consumidores y, en muchos casos, desplazar a largo plazo a los productos tradicionales. Ejemplos de innovaciones disruptivas son el PC frente al miniordenador o la telefonía IP frente a la convencional. Una innovación disruptiva impone verdaderos retos desde el punto de vista de marketing, tanto para el proveedor innovador que intenta que el mercado la adopte, como para los proveedores incumbentes que se plantean defenderse de ella o impulsarla ellos mismos.

Sin embargo, desde el punto de vista del marketing de una innovación lo más importante es conseguir su adopción por su mercado objetivo, y estas maneras “unidimensionales” de medir la innovación pierden de vista un factor muy importante: la separación entre los beneficios de adoptar una innovación y los costes asociados. Muchos productos innovadores que han fallado en el mercado lo han sido porque se concentraron en ofrecer ventajas radicales a los clientes, sin ocuparse de contrarrestar o minimizar los costes (no sólo económicos, sino psicológicos) que su adopción significaba para los usuarios.

En consecuencia, muchos enfoques de marketing de tecnología recogen esta dualidad beneficio-pérdida:

Geoffrey Moore, en su libro “Inside the Tornado”, presenta un modelo en que la discontinuidad que caracteriza a un producto innovador tiene dos dimensiones: application breakthrough (los beneficios que aporta) y paradigm shock (el impacto sobre comportamientos de usuarios, infraestructura, etc.) que actúan como el acelerador y el freno para la adopción de la innovación.
En su artículo “Eager Sellers and Stony Buyers” John Gourville presenta un modelo en que los consumidores valoran una innovación en términos de lo que ganan y lo que pierden en comparación a los productos que usan actualmente. Gourville llama a esas variables grado de cambio de producto y grado de cambio de comportamiento y en conjunto definen un plano que incluye desde productos que requieren un cambio de comportamiento masivo sin aportar ventajas claras (que él llama sure failures, p.ej., el teclado Dvorak) a otros que proporcionan beneficios revolucionarios sin exigir cambios significativos (smash hits, p.ej., Google).

En definitiva cualquier empresa innovadora que se olvide de las dos caras que definen la innovación desde el punto de vista de los clientes está arriesgándose a cometer un error fatal.

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Vendiendo tecnologías innovadoras: las diferencias entre España y USA

por Antonio Matarranz en 13 mayo 2007

¿Alguna vez os habéis preguntado cuáles son las diferencias entre intentar vender un mismo producto innovador en España y en USA? Lo que sigue son mis opiniones sobre el tema, basadas en algunas experiencias propias y otras que me son muy cercanas trabajando en multinacionales tanto españolas como americanas que venden en ambos países. Hay que hacer la salvedad de que hablamos de tecnologías de la información (TI) en mercados empresariales (B2B) y únicamente desde una perspectiva de marketing y ventas (y no de desarrollo de tecnología, producción, etc.). Los principales factores de diferencia son los siguientes:

Tamaño del mercado potencial. Cuando se trata de productos realmente innovadores, el tamaño del mercado es difícil de prever. Como primeros elementos de comparación, tanto el tamaño de la economía como el volumen de inversión en TI (como porcentaje de la inversión total) son muy superiores en USA, frente al tradicional déficit de inversión en tecnologías de nuestro país. Obviamente, para un producto particular lo importante es el tamaño en cada país del target que se vaya a atacar y que éste tenga una necesidad real e inmediata de nuestro producto. Si no existe un segmento con una razón para comprar no hay mercado. A este respecto, algunos factores del entorno local (p.ej., la legislación) pueden hacer que productos que en un país son imprescindibles en otro resulten innecesarios, convirtiendo en irrelevante cualquier otra consideración sobre el tamaño del mercado.

Grado de receptividad ante la innovación. Toda innovación produce discontinuidad y cambios y no todos los potenciales clientes reaccionan igual ante ellos. El modo en que los compradores responden ante ese cambio y su disposición a adoptar la innovación condicionan la receptividad del mercado ante el nuevo producto. A este respecto, es evidente que el mercado USA es mucho menos averso al riesgo que el español. Es muy habitual que las nuevas tecnologías empiecen a adoptarse primero en ese mercado, probablemente no tanto por una razón de cercanía a la oferta como porque es más habitual la figura del usuario visionario que está dispuesto a asumir los riesgos de utilizar una nueva tecnología si con ello obtiene beneficios diferenciales. En España hay una menor cultura de explorar nuevas tecnologías (se podría decir que pervive el «que inventen ellos») algunos de cuyos indicios son en el bajo consumo de información de analistas tecnológicos (p.ej., Gartner, Forrester) y la escasa presencia de visitantes españoles en las ferias tecnológicas de ámbito global y que se plasma en pocas empresas españolas que son reconocidas internacionalmente por usos innovadores de la tecnología. Por estas (y por otras razones también ligadas al lado de la oferta) la adopción de las innovaciones en España suele llevar unos años de retraso respecto de USA y otros países.

Existencia de productos competidores y sustitutivos. A la hora de resolver una necesidad de los clientes, la rivalidad puede provenir tanto de competidores dentro de la misma categoría de productos como de productos sustitutivos. En el caso de un producto realmente innovador, sobre todo si está intentando una estrategia de first-mover, es probable que la rivalidad provenga más de productos sustititivos que de unos competidores que todavía no se han desarrollado. En USA (cuna de la mayoría de las innovaciones en TI) es raro que un producto innovador esté solo en el mercado durante mucho tiempo. Si se vislumbra un mercado atractivo -y a menos que las barreras de entrada sean muy altas- la cultura emprendedora y la existencia de inversores que caracterizan ese país harán brotar competidores rápidamente. Por el contrario, si en España se lanza un producto innovador hay menos riesgo de que aparezcan competidores locales o entren extranjeros (que prefieren centrarse antes en mercados más prometedores) debido a un cierto déficit tanto de espíritu emprendedor como de fuentes de inversión. Sin embargo, no menospreciemos a los productos sustitutivos atrincherados en los clientes objetivo. Cuando éste es el caso, a menos que el nuevo producto aporte unos beneficios sustanciales frente al statu quo, los costes de cambio frenarán la adopción de la innovación. En España, con unas empresas poco propensas a acometer cambios, este factor puede ser muy relevante.

Presencia de partners, distribuidores y productos complementarios. Cuando se trata de vender un producto innovador -sobre todo por parte de una empresa con recursos limitados- el disponer de aliados, partners, distribuidores, VARs e incluso productos complementarios con presencia local en el país es imprescindible para conseguir credibilidad, experiencia sectorial o vertical, cobertura de mercado y capacidad de proporcionar una solución completa para las necesidades de los clientes. Este último punto (la construcción del whole product) puede ser imprescindible cuando el producto innovador trata de alcanzar el mainstream market, y especialmente si se trata de un producto plataforma. En este apartado el mercado USA está mucho más desarrollado en cuanto a la presencia de partners, canales de distribución y productos complementarios de toda índole para apoyar la comercialización de cualquier innovación, tanto en cantidad y variedad como en especialización y profesionalidad.

Facilidad de financiación. La introducción de un nuevo producto en un mercado es un proceso difícil y caro, que puede consumir incluso más recursos que el propio desarrollo. Si, como ocurre habituamente, la empresa innovadora no es una gran compañía asentada y «con los bolsillos llenos» sino una startup no sobrada de recursos, es imprescindible que en el país exista un sector de inversores (p.ej., capital riesgo) capaces de entender lo que significa innovar y con una cultura de aceptación del riesgo. En este punto las diferencias entre USA y España son abismales: en el primer caso los venture capitalists son figuras tradicionales y con una relación simbiótica con el sector tecnológico (basta con que empieces a aparecer en los informes de los analistas para que los VCs hagan cola ante tu puerta); por el contrario, en nuestro país las alternativas de financiación para la innovación son escasas e ineficaces.

Disponibilidad de recursos de marketing/ventas. En este epígrafe se incluyen tanto (a) la existencia en el mercado laboral de los perfiles profesionales necesarios (ej: personal directivo, product managers, product marketers, account executives, sales engineers…) competentes en un escenario high-tech, como (b) la disponibilidad de una serie de recursos externos de apoyo a la ejecución de estrategias comerciales en mercados tecnológicos: agencias de estudios de mercado, empresas de marketing directo especializadas, proveedores de listas con los contactos objetivo, agencias de comunicación y relaciones públicas, medios de comunicación (tanto tradicionales como offline) de calidad que sean consultados por nuestros potenciales clientes, analistas tecnológicos, eventos y ferias específicos, comunidades y redes de usuarios de tecnología que puedan servir para dar a conocer nuestra innovación, etc. Nuevamente en este punto la diferencia es enorme: las peculiaridades del high-tech marketing son una materia obligada de los programas de cualquier escuela de negocios de USA y un punto generalmente relegado en España. En cuanto a empresas de servicios especializadas en marketing de la innovación, en USA existen muchas y muy profesionales, generalmente lideradas por ex-directivos de empresas tecnológicas. Lo mismo pasa con medios de comunicación de calidad, comunidades, etc. Al final, los clientes potenciales en España son más difíciles de alcanzar, pero no sólo porque los vehículos locales sean deficientes, sino porque los compradores españoles de TI no suelen buscan activamente información en medios externos. Nuestra experiencia es que si una innovación se comunica globalmente a través de un medio de alcance mundial, se van a recibir consultas y expresiones de interés empezando por USA y pasando por casi cualquier país industrializado… pero probablemente ninguna desde España.

En conclusión, comparando las dificultades de vender TIs innovadoras en España y USA, mi experiencia es que el mercado americano es más favorable en cuanto a potencial, receptividad y recursos de apoyo, pero más difícil en lo que respecta a la competencia. ¿Cuál es vuestra opinión?