Crecimiento de productos tecnológicos

Posts from the ‘customer insights’ category

Comprensión profunda de los clientes, metáforas e innovación (1)

por en 6 noviembre 2010

Para evitar que termine en fracaso, el proceso de innovación requiere una comprensión de los clientes  mucho más profunda de lo que es habitual. Los métodos cualitativos típicos (incluso la etnografía sencilla) revelan únicamente perspectivas superficiales sobre necesidades no cubiertas o soluciones deseadas. Pero están apareciendo otras técnicas que proporcionan una comprensión más profunda y fundamental de nuestros clientes.

En algún otro post ya hemos hablado de las ideas de Gerald Zaltman, catedrático de la Harvard Business School y fundador de Olson Zaltman Associates. En su último libro “Marketing Metaphoria” sostiene que para innovar los directivos necesitan extraer deep insights de los clientes y desarrollar deep insights sobre los clientes.

Los deep insights se basan en los significados fundamentales que los clientes asocian con cualquier asunto: una actividad, un problema, un producto, etc. Esos significados profundos operan de forma principalmente inconsciente para estructurar, guiar y motivar las interpretaciones y elecciones más conscientes de los clientes. Necesitamos nuevos métodos de investigación que nos ayuden a llegar hasta los pensamientos y emociones inconscientes de los clientes y sacarlos a la superficie. Uno de ellos es la técnica de Elicitación de Metáforas ZMET (Zaltman Metaphor Elicitation Technique).

ZMET sondea bajo la superficie para revelar ”lo que la gente no sabe que sabe” y para ello se basa en una serie de descubrimientos acerca del funcionamiento del cerebro y de cómo trabaja la mente humana.

  • La mente inconsciente es la que “manda”. La mayoría de las operaciones mentales ocurren inconscientemente. Se estima que el 95% del funcionamiento de la mente no resulta (fácilmente) accesible para nuestra consciencia – y sin embargo esos pensamientos y sentimientos inconscientes tienen una profunda influencia sobre nuestras decisiones y comportamientos.
  • Las “imágenes” son los componentes centrales de nuestra mente. Fisiológicamente, una imagen es un patrón de activación neuronal en el cerebro y el pensamiento implica la “manipulación” de dichos patrones de significado. La mente no opera en general a base de palabras, sino sobre imágenes provenientes de todas las modalidades sensoriales y que llevan asociados unos significados emocionales.
  • Existen patrones universales que son fundamentales. Los marketers tendemos a enfocarnos en las diferencias entre clientes, que constituyen la base de los segmentos. Sin embargo, a un nivel profundo la gente es más parecida que diferente. En Olson Zaltman han definido un pequeño número de patrones universales ocultos, categorías fundamentales de la experiencia humana, que denominan “metáforas profundas”. Estas metáforas estructuran y guían los pensamientos, respuestas emocionales, decisiones y comportamientos de todas (o la mayoría) de las personas – si bien pueden ser expresadas de manera diferentes por diferentes grupos culturales. Podéis ver algunos ejemplos de metáforas profundas (EQUILIBRIO, VIAJE, CONEXIÓN, TRANSFORMACIÓN…) en este vídeo.
  • Las metáforas son la clave para liberar lo inconsciente. El pensamiento metafórico –cómo entendemos algo en términos de otra cosa– es un proceso mental clave y nuestro sistema conceptual tiene una naturaleza fundamentalmente metafórica.

Las técnicas de investigación habituales, basadas en creencias y actitudes conscientes y en la expresión verbal, no llegan a descubrir el significado profundo e inconsciente que subyace a las palabras. Por el contrario, ZMET explora significados inconscientes y se basa en la potencia de las imágenes para tratar de entender las metáforas profundas relevantes que estructuran el pensamiento de los clientes acerca de un problema o producto. El proceso de ZMET, por cierto patentado (# 5,436,830), se basa en entrevistas de elicitación y en el posterior análisis de metáforas – podéis encontrar más información en el website de Olson Zaltman.

Aplicada al desarrollo de nuevos productos, ZMET trata de entender en profundidad aquellas metáforas que estructuran el modo en que los clientes entienden el producto, sus beneficios y su relevancia para ellos. Posteriormente, los marketers pueden crear metáforas que comuniquen eficazmente esos significados profundos del producto a sus clientes. En un próximo post veremos cómo.


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Startups 2.0, comprensión del mercado y customer insights (2)

por en 26 septiembre 2010

En un post anterior empezamos a hablar de cómo algunas tendencias actuales -especialmente en el campo de las nuevas startups tecnológicas- estaban dejando de lado la investigación de mercados tradicional porque no resulta eficaz y de cómo la solución estaba en aplicar eclécticamente técnicas que permitieran obtener customer insights. Seguimos con algunas reflexiones sobre el tema:

  • Evaluemos los costes de investigar y los riesgos de no investigar… y fallar. A veces es posible “fallar a menudo y fallar deprisa”, pero no lo es “fallar barato”. En sectores como la Web 2.0 cuesta menos lanzar el producto (o una versión muy preliminar) para ver qué ocurre que hacer otros tipos de investigación de mercados. Pero no siempre lanzar es algo tan barato como diseñar una aplicación, desarrollarla sobre software open source y hospedarla sobre un servidor “en la nube”. Fracasos como el del sistema de comunicaciones por satélite Iridium (que debido a la falta de clientes tuvo que malvender su negocio después de haber desplegado una constelación de 66 satélites e invertido miles de millones de dólares)  y muchos otros en todos los sectores son paradigmáticos de cómo la falta de un mínimo customer insight puede llevar a una empresa a la bancarrota. Como hemos dicho alguna vez en este blog, fallar sólo se justifica si nos sirve para aprender… y en el proceso no hundimos la empresa.
  • La investigación de mercados tiene costes explícitos y otros que no lo son tanto. La investigación no implica únicamente costes económicos. También estamos incurriendo en retrasos que pueden ser claves a la hora de competir e incluso en el riesgo de seguir las recomendaciones de la investigación… y fallar a pesar de todo. Por no hablar de la pérdida de confidencialidad y de la eliminación de la ventaja del primer entrante que se pueden producir, por ejemplo, en los mercados de prueba. El mundo Web 2.0 es muy propenso a este problema: si nuestra empresa publica sus intenciones, estrategias y una versión preliminar del producto (a veces, nada más que un “smoke test” sin funcionalidad real) para ir suscitando interés y feedback en el mercado es posible que un competidor con más músculo financiero y recursos acabe apoderándose de la idea y sobrepasándonos, aplicando un enfoque de fast-follower.
  • El sector de actividad influye mucho en la relación de las empresas con la investigación de sus mercados y clientes. Las compañías tecnológicas tienen una cultura de “yo sé lo que necesitan mis clientes” y “en cuanto consiga que esto funcione me lo van a quitar de las manos”, de cuyos efectos hemos hablado repetidamente. En muchos casos, debido a lo radicalmente innovador de los productos o a la posibilidad de construir a bajo coste prototipos o versiones preliminares del producto, lo mejor es acudir directamente a la experimentación en el mercado real. En el otro extremo encontramos casos como el del sector farmacéutico: en muchas ocasiones la necesidad de mercado es tan obvia que no requiere mayor confirmación (ej: una vacuna contra el cáncer), pero teniendo en cuenta los elevados costes de desarrollo de nuevos fármacos es imprescindible investigar otros aspectos: ventajas frente a productos competitivos, precio…. Y, por supuesto, hay que comprobar que el medicamento no mata a sus usuarios (aunque los ensayos clínicos –impuestos por los gobiernos para aprobar todos los medicamentos– no se cuenten entre las herramientas típicas de customer insights).
  • La Web 2.0 ha revolucionado la investigación de mercados. Desde la monitorización de medios sociales para la búsqueda de opiniones, necesidades o actitudes hasta las comunidades online de clientes auspiciadas por los propios fabricantes para la generación de ideas y el diseño de productos, todo son nuevas fuentes de customer insights. Tanto es así que la “netnografía” está sustituyendo a la etnografía. Incluso aunque nuestro producto no sea Web 2.0 las nuevas tecnologías (por ejemplo, utilizando focus groups y encuestas online) nos permiten implementar de manera eficaz, rápida y barata iniciativas de investigación de mercados. Ya no hay excusas para no intentar entender a nuestros clientes.

Para aquellos a quienes interese este tema, el libro “Ten Key Customer Insights: Unlocking the Mind of the Market” de Robert Schieffer analiza las diez grandes áreas donde necesitamos obtener customer insights

  • Macrotendencias
  • Necesidades no cubiertas
  • Motivaciones emocionales y racionales
  • Segmentación y targeting
  • Percepciones y diferenciación
  • Features críticas
  • Comunicación de marketing
  • Sensibilidad al precio
  • Satisfacción y fidelidad
  • Nuevos productos

y describe las herramientas más adecuadas en cada caso (incluyendo estimaciones de coste de proyectos típicos).

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Startups 2.0, comprensión del mercado y customer insights (1)

por en 12 septiembre 2010

La Web 2.0 ha dado lugar a un nuevo tipo de empresas tecnológicas que utilizan medios poco convencionales para entender sus mercados (o directamente renuncian a hacerlo). ¿Significa esto que la investigación de mercados tal como la conocemos está obsoleta?

Últimamente da la impresión de que el 99% de los nuevos negocios que se crean en el mundo son aplicaciones y servicios Web 2.0 (excepto en España, que siguen siendo bares). Los reducidos requisitos de capital de este tipo de empresas y el estado ruinoso del mercado laboral ha llevado a mucha gente a dar el paso de convertirse en Emprendedor 2.0. Y muchas de estas empresas han abrazado fervientemente principios como el famoso “fail often, fail fast, fail cheap” y filosofías tipo Lean Startup. Ninguno de estos enfoques, basados en la experimentación real y el aprendizaje en el mercado, resultarán desconocidos para los lectores de este blog. Lo que sí resulta chocante es la tendencia a poner nombres brillantes a enfoques indudablemente valiosos -pero que tienen ya más de 20 años- y a vendérnoslos como si fueran lo único que funciona.

En cierto modo la investigación de mercado tradicional se ha ganado algún descrédito, pero a mi modo de ver no porque sus técnicas y herramientas no funcionen sino porque –especialmente en sectores innovadores– se la ha utilizado mal:

  • En general, porque muchas veces se la aplica no para conseguir ciertos objetivos, sino para justificar y comprar decisiones.
  • En el campo de la innovación en particular porque las técnicas tradicionales de investigación de clientes no están enfocadas al desarrollo de productos realmente nuevos, en los que tanto los clientes y sus necesidades como las soluciones a desarrollar y las tecnologías a aplicar son desconocidos.

Por eso en este blog solemos abogar por un nuevo tipo de orientación al mercado, basado entre otros pilares en lo que se conoce como customer insights.  En “Ten Key Customer Insights: Unlocking the Mind of the Market” Robert Schieffer, profesor de la Kellogg School of Management, define un customer insight como una comprensión estrecha y compartida de las necesidades expresadas y latentes, actuales y futuras de nuestros clientes objetivo. Para otros, un customer insight representa una comprensión profunda de las necesidades de los clientes y de los motores de su comportamiento más allá de lo que los propios clientes son capaces de expresar. En definitiva, el customer insight es imprescindible para una comprensión profunda y estrecha de nuestro mercado.

Por eso, aunque Internet ha abierto nuevos modelos de negocio y ha revolucionado todo -incluso la investigación de mercados- resulta imprescindible hacer algunas reflexiones sobre este tema, sobre todo pensando en que no todos los negocios son Web 2.0:

  • Investigación de mercado: ¿para qué? Esta es la pregunta clave. No olvidemos que la investigación no es un fin, sino un medio, y establezcamos primero los objetivos que perseguimos: descubrir necesidades, generar ideas, identificar actitudes, validar conceptos o productos, elegir segmentos objetivo, definir posicionamientos, capturar requisitos, especificar y priorizar features, fijar precios… En definitiva, definamos cuál es la decisión que queremos informar -y cómo la investigación nos puede ayudar- y sólo después elijamos la herramienta más adecuada. Y, finalmente ¿estamos dispuestos a actuar en consecuencia? Si la investigación nos dice que nuestro producto no tiene solución ¿estamos preparados para la eutanasia? Porque si no hacemos nada todo habrá sido dinero tirado.
  • La experimentación y el aprendizaje en el mercado ES investigación de mercados. Como hemos explicado antes en este blog la experimentación en el mercado (junto con otros enfoques basados en la intuición y el análisis de escenarios) puede ser la mejor herramienta cuando no tenemos identificados a nuestros clientes ni sus necesidades o el producto no está definido. La experimentación se incorpora así a un arsenal de herramientas de investigación, cada una de ellas enfocada a diferentes escenarios y resultados, y que pasan por los métodos más tradicionales, los lead users o la etnografía. No obstante, lo más importante de este enfoque es que no se trata de “ir danto palos de ciego” en el mercado, sino de un esfuerzo calculado para maximizar el aprendizaje y reducir la incertidumbre.

En un próximo post seguiremos reflexionando sobre este tema.

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Descubriendo el mercado para un nuevo producto

por en 29 agosto 2010

Las startups no suelen fracasar por falta de tecnología, sino de clientes. Y sin embargo, muchas se concentran en sus productos y no dan ese paso esencial de intentar conocer a sus potenciales clientes hasta que ya es demasiado tarde. Resulta primordial aprender lo máximo posible sobre ellos mediante un proceso sistemático e iterativo.

Steve Blank es un emprendedor en serie que después de más de 20 años en ocho startups tecnológicas  -en los sectores de semiconductores, ordenadores, videojuegos y software- y de sacar a bolsa su última compañía (E.piphany) se dedica entre otras cosas a la consultoría y a impartir clases de creación de empresas en las universidades de Stanford y Berkeley.

En su libro “The Four Steps to the Epiphany” sostiene que los enfoques de crecimiento de startups centrados en modelos de Desarrollo de Producto (p.ej., Stage-Gate) no bastan – aunque funcionen bien para lanzar un producto en un mercado establecido y bien definido. La realidad es que pocas startups saben cuál es su mercado y su mayor riesgo no es el desarrollo de productos, sino el descubrimiento y comprensión de sus clientes.

Para llegar a esa “revelación” Blank propone un método, que él denomina Customer Development, basado en estos principios:

  • Salir fuera del edificio. Como dice Blank «dentro del edificio de una startup no existen hechos, sólo opiniones» y es probable que nuestro plan de negocio no sea más que la plasmación de una visión. Necesitamos salir a la calle y contrastar nuestras hipótesis, descubrir si nuestra visión es real o tan solo una alucinación. Curiosamente, pronto empezaremos a entender quiénes podrían ser los clientes de nuestro producto y cómo llegar a ellos.
  • No todos los mercados son iguales. La clave de los diferentes retos y horizontes temporales que afrontan las startups está en el escenario de producto-mercado en el que se mueven. Blank define tres tipos básicos: crear un mercado completamente nuevo, introducir un nuevo producto en un mercado existente y resegmentar un mercado existente (mediante ofertas de nicho o bajo precio). El tipo de mercado afecta a su tamaño, a cómo evaluamos las necesidades del usuario, a la velocidad de adopción o a cómo debemos lanzar el producto. Como hemos dicho otras veces en este blog, todo depende del grado de innovación.
  • Encontrar un mercado para el producto tal como está especificado. No se trata de escuchar al máximo de potenciales clientes ni de incorporar al producto todas las funcionalidades que pidan. Nuestro objetivo es descubrir el mínimo conjunto de features que nos permita conseguir los primeros clientes. Tenemos que encontrar un mercado -cualquier mercado- para el producto tal como está actualmente especificado. Y si no encontramos ese mercado lo más sensato es iterar el concepto, contrastándolo cada vez con el conjunto de hechos que hemos ido recolectando sobre los potenciales clientes. Esta idea de buscar un mercado que valore los atributos actuales del producto es similar a la que Christensen prescribe para comercializar tecnologías disruptivas.
  • Earlyvangelists: los clientes más importantes. Constituyen una figura clave es nuestro esquema porque no sólo son entusiastas que reconocen el potencial del producto para resolver un problema crítico y pueden ayudar a difundir la novedad, sino que también son clientes visionarios que asumen el riesgo y lo compran.
  • Aprendizaje e iteración, en lugar de ejecución lineal. Todas las fases del proceso de Customer Development son iterativas. La propia naturaleza del proceso de búsqueda de un mercado garantiza que lo vamos a hacer mal varias veces, así que es mejor aceptarlo e intentar aprender lo máximo posible en cada iteración. La noción principal del modelo es que las startups deben  invertir tiempo con un enfoque de aprendizaje e iteración, antes de pasar a la ejecución. El criterio para pasar de un enfoque al otro es el llegar a un proceso de venta repetible, demostrado por clientes tempranos que pagan dinero por el producto.
  • No sustituye, sino que complementa al Desarrollo de Productos. Desarrollo de Clientes y Productos deben estar sincronizados y operar concertadamente. La peculiaridad de las startups es que éstas empiezan con una especificación de producto conocida y ajustan su Desarrollo de Producto a unos clientes desconocidos.

Las fases del proceso de Customer Development, tal como se presentan en el gráfico, son:

  1. Descubrimiento de Clientes. Consiste en descubrir si existen clientes para nuestra idea y si el problema que resolvemos es importante para ellos (y cuánto estarían dispuestos a pagar por el producto).
  2. Validación de Clientes. Construye un proceso de marketing y ventas repetible y escalable basado en las lecciones aprendidas vendiendo el producto a earlyvangelists.
  3. Creación de Clientes. Consiste en la generación de demanda y construcción de pipeline.
  4. Construcción de Empresa. Transición desde una organización basada en el aprendizaje hacia otra orientada a la ejecución.

Las dos primeras fases corroboran el modelo de negocio -mercado, clientes, valor percibido del producto, comprador, precio …- y están conectadas también en sentido inverso ya que si en la fase de Validación no encontramos suficientes clientes que compren el modelo vuelve a la fase de Descubrimiento para redescubrir qué necesitan (y están dispuestos a pagar) nuestros clientes, en un proceso que se conoce como «pivotar».

Las ideas de Blank han tenido gran aceptación y el Desarrollo de Clientes se ha incorporado como una de las bases del concepto Lean Startup, definido inicialmente por Eric Ries en su blog. En conjunto, dichos pilares son:

  • El uso de plataformas basadas en software open source y gratuito.
  • La aplicación de metodologías de Desarrollo Ágil, que mejoran el uso de recursos y fomentan la creatividad en el desarrollo de productos.
  • La iteración rápida e intensiva centrada en el cliente, como por ejemplo la metodología de Customer Development.
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Un animal predeciblemente irracional

por en 28 febrero 2010

Nos gusta pensar que somos racionales pero nuestras decisiones son menos lógicas y más irracionales de lo que creemos y están muy determinadas por nuestro entorno. Sin embargo, estas tendencias irracionales son relativamente sistemáticas y fáciles de predecir. ¿Qué enseñanzas podemos extraer desde el punto de vista del marketing?

Una de las ramas de las ciencias sociales que más atención está despertando en los últimos años es la behavioral economics (creo que su traducción más aceptable es la de psicología económica), en parte porque se ha utilizado para explicar las causas de la actual crisis global.

El núcleo central de la economía del comportamiento es la “Prospect Theory”, enunciada en 1979 por Tversky y Kahneman, que explica la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre de una manera más realista y apartándose de los cánones de racionalidad estricta asumidas por la clásica Teoría de la Utilidad Esperada.

Probablemente su mayor divulgador actual sea Dan Ariely, catedrático de Duke University, cuyo libro “Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions” (os lo recomiendo encarecidamente) no sólo explica los claros sesgos irracionales que afectan a nuestras decisiones, sino que muestra cómo estos actúan de manera bastante predecible.

Sin embargo, mucho antes de que la behavioral economics tuviera siquiera un nombre el marketing ya la estaba aplicando (por ejemplo, en las típicas ofertas “tres por el precio de dos”). En una reciente entrevista con MarketinSherpa, Ariely explica cómo aplicar las tendencias irracionales del comportamiento humano al marketing. Seguidamente os resumo alguna de sus ideas, junto a otras extraídas de su libro y de un reciente artículo de McKinsey: “A marketer’s guide to behavioral economics”.

  • Las decisiones no se toman en vacío, sino en relación a una referencia. El modo en que un problema o decisión se presenta al decisor puede afectar a su acción. Desde el punto de vista del marketing, debemos posicionar cuidadosamente el producto que más nos interesa vender y a veces es útil ofrecer una opción claramente inferior (que actúe como “contraseñuelo”).
  • Nos resulta difícil asignar un valor monetario a un producto. El precio que un comprador puede llegar a pagar puede variar según la situación. A veces, conjeturas iniciales totalmente infundadas pueden llegar a “anclar” y condicionar el precio final.
  • Otorgamos un valor exagerado a lo que poseemos. Consideramos que nuestras posesiones son más valiosas que esos mismos bienes cuando los poseen otras personas. El statu quo es el principal rival de nuestro producto. Las opciones por defecto y la posibilidad de personalización de un producto crean una percepción de propiedad antes de que la venta se produzca y facilitan ésta.
  • No soportamos perder lo que tenemos. Percibimos asimétricamente las pérdidas: el placer que obtenemos de una ganancia es menos intenso que el dolor de una pérdida equivalente. Ofrecer un bundle predefinido de productos reduce la posibilidad de que el cliente recorte componentes.
  • Nuestras expectativas modifican nuestras experiencias. Cuando creamos unas expectativas elevadas sobre algo la gente va a percibirlo como mejor. Para los marketers vale la pena explicitar las ventajas de nuestro producto (pero sin excederse, para no defraudar esas expectativas).
  • El precio de un producto sirve de base para hacer inferencias sobre su calidad y conferirle valor.
  • La posibilidad de conseguir algo GRATIS tiene un atractivo casi irresistible, aunque las consecuencias a largo plazo puedan ser dolorosas (“lo gratis acaba saliendo caro”).
  • Solemos actuar irracionalmente cuando pensamos sobre las consecuencias futuras de nuestras acciones, eligiendo una satisfacción inmediata en lugar de un mayor bienestar futuro.
  • Es posible mitigar el “dolor de pagar”: incluso un pequeño aplazamiento del pago puede mitigar la pena de que nos priven de nuestro dinero. El principio económico de que el dolor de pagar debería ser idéntico por cada euro gastado no se sostiene.
  • No abrumemos a los consumidores con demasiadas opciones. Un exceso de alternativas puede constituir una barrera a la compra.
  • No demos demasiado valor a los focus groups. Dan Ariely tiene poca fe en la comprensión que llegamos a alcanzar sobre nuestras decisiones. En lugar de preguntar a la gente por sus decisiones es mejor realizar experimentos.
  • La excitación del momento (especialmente la sexual, como muestra Ariely en un jocoso capítulo de su libro) enturbia nuestras decisiones. Las opciones elegidas por una persona excitada son fundamentalmente diferentes a las de esa misma persona en una situación normal.
  • Es importante llegar a los consumidores en el momento justo. Una vez que estos han tomado una decisión es muy difícil reorientarla en otro sentido.

El marketing tiene en cuenta desde hace mucho tiempo que la irracionalidad es una parte muy importante del comportamiento del consumidor (como decía un profesor mío: “el consumidor no es lógico, sino psicológico”). La psicología económica puede hacer que esa irracionalidad sea más predecible.

(NOTA: En un post anterior tenéis más información sobre la influencia de los sesgos irracionales en la adopción de productos innovadores.)

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Lo que de verdad piensan los clientes… y cómo averiguarlo

por en 10 enero 2010

Con cuatro de cada cinco nuevos productos que fracasan en el mercado, resulta evidente que los profesionales del marketing no sabemos lo que pasa por la cabeza de nuestros clientes. Afortunadamente, desde la década de 1990 la ciencia logró avanzar en su conocimiento de la mente humana más que durante toda la historia anterior de la psicología y la neurología y ya tenemos algunas respuestas.

Incluso los marketers estamos empezando a comprender cómo funcionan nuestras propias mentes y cómo distorsionan nuestras percepciones. Lamentablemente, más del 80% de la investigación de mercado está dedicada a reforzar conclusiones existentes, en lugar de a desarrollar nuevas posibilidades.

Gerald Zaltman, catedrático de la Harvard Business School y fundador de Olson Zaltman Associates trata en su libro “How Customers Think” de penetrar en el misterio de por qué los clientes no compran productos que dicen que quieren. Y parte del problema está en la propia gente de marketing, en sus ideas preconcebidas sobre los clientes y en sus métodos de investigación del mercado.

Al centrarse en sus propias asunciones, los directivos se ponen ellos mismos trabas para llegar a una verdadera comprensión de sus clientes y caen en algunas de las más frecuentes falacias del marketing:

  • Los consumidores piensan de forma lineal y bien razonada. La verdad es que no: sus emociones tienen un papel mayor que la lógica.
  • Los consumidores pueden explicar su pensamiento y comportamiento. En realidad, el 95% de nuestro pensamiento tiene lugar en nuestra mente inconsciente.
  • Es posible estudiar la mente, el cerebro, el cuerpo y la sociedad que rodea a los consumidores independientemente unos de otros. Lo cierto es que estos elementos interactúan entre sí y se van dando forma mutuamente. Las decisiones de compra de los clientes están influidas por las complejas interacciones entre mente, cerebro, cuerpo y sociedad en general.
  • Los recuerdos de los consumidores reflejan exactamente su experiencia. En realidad la memoria no es perfecta y puede verse afectada por la situación.
  • Los consumidores piensan principalmente usando palabras. Los escáners cerebrales sugieren que sólo una pequeña porción de la actividad del cerebro se manifiesta como lenguaje.
  • Los consumidores pueden recibir “inyecciones” de mensajes de las empresas e interpretarlos correctamente. La verdad es que los consumidores no absorben pasivamente sino que reinterpretan constantemente los mensajes en términos de sus propias experiencias.

La investigación de mercado tradicional (entrevistas, focus groups, encuestas, análisis conjunto…) se basa en la consciencia, o en otras palabras, en la racionalidad, la lógica económica y la verbalización. Sin embargo, en las decisiones de compra de los consumidores el 95% del proceso tiene lugar por debajo del nivel de consciencia.

Además, la consciencia suele implicar autocensura y búsqueda de aceptación social, con lo que pierde espontaneidad y sinceridad y como consecuencia gran parte del conocimiento potencial sobre los clientes permanece oculto. En definitiva, las complejas razones por las cuales la gente compra un producto quedan «fuera del radar» de la investigación de mercado tradicional.

Así pues necesitamos urgentemente nuevas técnicas que nos permitan arañar la superficie del pensamiento y el comportamiento y extraer la enorme cantidad de información sobre los clientes que se esconde en su inconsciente. El propio Zaltman es pionero en algunas de estas técnicas:

  • Elicitación de metáforas. El inconsciente se revela habitualmente a través de metáforas. Esta técnica se basa en facilitar y en animar a los clientes a hablar de empresas, marcas y productos usando metáforas, para que afloren sus pensamientos y los sentimientos inconscientes y las relaciones que los usuarios ven entre los productos y sus propias vidas. Las expresiones metafóricas reflejan puntos de vista más personales y desinhibidos que otros medios.
  • Neuroimágenes. Utilizan técnicas de escaneado del cerebro (fMRI, fDOT) para producir imágenes de su estructura y funcionamiento y medidas de su actividad. De este modo se puede detectar qué es lo que excita a los consumidores (y cómo).
  • Otras técnicas: medida de la latencia de respuesta, mapas de consenso.

En esta misma línea -y más centrado en su aplicación a la innovación– Mohanbir Sawhney, catedrático de la Kellogg School of Management, postula en su artículo «Insights Into Customer Insights» que las innovaciones verdaderamente radicales surgen de una nueva percepción de los clientes, que algunos denominan customer insights.

Para Sawhney, esencialmente se trata de una comprensión profunda de los clientes que se logra analizando los problemas de una forma diferente y creativa (para no caer prisioneros de nuestro conocimiento y nuestra experiencia previos) y siendo ecléctico en cuanto a los métodos de investigación.

Los customer insights raramente provienen de la investigación cuantitativa (esencialmente deductiva, en el sentido de que intenta contrastar hipótesis) sino de la introspección, la intuición y la investigación cualitativa (básicamente inductiva, en la que a partir de la observación tratamos de formular una hipótesis). A fin de conseguir esta nueva comprensión de los clientes, el repertorio tradicional de técnicas de investigación tiene que complementarse con técnicas de observación, participación y exploración del pensamiento inconsciente de los clientes tales como la consulta contextual, la investigación de factores humanos, el mapping de experiencias de usuario, la elicitación de metáforas  o la etnografía.

Esto no significa que tengamos que abandonar las técnicas cuantitativas en favor de las cualitativas, sino más bien que ambas deben ir de la mano: la investigación cualitativa genera customer insights; la investigación cuantitativa permite validarlos.

A fin de ampliar la perspectiva y escapar de la “tiranía del mercado al que se sirve” es imprescindible mirar más allá de nuestros clientes y nuestros productos e investigar a los clientes de los competidores y a los no usuarios que no trabajan con ningún proveedor en nuestra categoría o categorías sustitutivas. Sawhney llega a proponer que el departamento de Investigación de Mercado pase a llamarse de Customer Insights y que -si bien estas percepciones pueden originarse en cualquier departamento de la empresa- corresponde a Marketing la orquestación de la generación proactiva y la difusión de este nuevo conocimiento.

La mente de los clientes es como un iceberg cuya mayor parte –formada por pensamientos y sentimientos inconscientes- está sumergida. Y es esa parte la que puede hundir unos productos y marcas que sus directivos consideran invulnerables.

En esta serie de post analizamos en detalle la técnica de elicitación de metáforas.

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¿Qué necesitan los clientes? (2)

por en 26 julio 2009

Retomamos un post anterior sobre el reto de identificar necesidades no cubiertas de los clientes a la hora de desarrollar nuevos productos. Cuando en virtud del tipo de producto y grado de  innovación es recomendable un proceso más o menos lineal y faseado (por ejemplo, el típico Stage-Gate de Cooper y Edgett), el contar con una buena “materia prima” en forma de ideas y conceptos de producto es la clave para mejorar el proceso. Y eso sólo se consigue sustituyendo la intuición (o muchas veces, la “idea feliz”) por el resultado de una buena detección de necesidades.

Por esta razón durante las últimas décadas han aparecido técnicas de investigación más enfocadas en la detección de necesidades latentes y no articuladas, y basadas en la observación, la etnografía, los lead users, etc. Estas técnicas no sólo se fundamentan en lo que dicen los clientes sino también en lo que hacen y proporcionan mejores resultados a la hora de generar innovaciones discontinuas.

A pesar de ello, gran parte de la confusión sobre cuál es el verdadero papel de las necesidades de los clientes en el proceso de innovación sigue proviniendo de una concepción equivocada sobre qué constituye una necesidad de cliente.

Una enfoque muy interesante que da respuesta a este problema es el resultado del trabajo de Tony Ulwick, CEO de Strategyn, que fue popularizado inicialmente por Christensen y Raynor en “The Innovator’s Solution” y difundido posteriormente por el propio Ulwick en su libro “What Customers Want”. Este enfoque se basa en dos formas de expresar necesidades del cliente de modo que reflejen adecuadamente la definición de valor de dicho cliente. Estas formas son la expresión de trabajo y la expresión de resultado deseado:

  • Un trabajo (job-to-be-done) es el objetivo fundamental que el cliente trata de cumplir o el problema que intenta resolver en una situación dada; por ejemplo, afeitarse la barba.
  • Un resultado deseado es una métrica que el cliente usa para medir el éxito cuando está realizando un trabajo; por ejemplo, en el caso del afeitado los resultados deseados pueden ser: minimizar el tiempo necesario, prevenir cortes, reducir la irritación, maximizar el apurado, etc.

Un cliente “contrata” soluciones específicas que le hagan un trabajo y elige de entre varias soluciones competitivas de modo que se asegure la satisfacción de los resultados relacionados con ese trabajo más prioritarios para él. Siguiendo con el ejemplo del afeitado, algunos clientes desearán minimizar el tiempo necesario y prevenir cortes (con lo cual probablemente optarán por una afeitadora eléctrica) mientras que otros preferirán reducir la irritación y maximizar el apurado (y elegirán una cuchilla con banda lubricante).

Los resultados deseados constituyen los cimientos para una segmentación de mercado que no sólo identifica los segmentos objetivo para conseguir un éxito más predecible de los productos, sino que facilita la comunicación de los beneficios y el valor para los clientes. Por otra parte, este enfoque nos ayuda a entender que a la hora de detectar necesidades no satisfechas  la información concreta que deseamos capturar es mucho más importante que las técnicas y herramientas a utilizar. En particular, los creadores de esta filosofía postulan una mezcla de entrevistas personales, etnografía, observación y entrevistas en grupo como la mejor manera de identificar y priorizar resultados deseados.

Una de las críticas más habituales a la innovación centrada en los clientes es que estos no son capaces de articular necesidades latentes y por ello nunca han manifestado que necesitaban productos innovadores como por ejemplo el Walkman o el horno de microondas. Pero en esta argumentación se están confundiendo necesidades con soluciones. Probablemente ningún cliente habría expresado la necesidad de un horno de microondas como tal cuando estos no existían, pero seguro que algunos de ellos habrían deseado disponer de hornos más rápidos, más pequeños, más fáciles de instalar y mantener, etc. que los convencionales. Los clientes pueden sin duda expresar los trabajos que quieren realizar y los resultados que desean obtener, pero queda para las empresas innovadoras el encontrar una solución adecuada.

En realidad, cuando una empresa entiende realmente las necesidades de sus clientes puede permitirse hacer caso omiso de lo que estos dicen que quieren.

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¿Qué necesitan los clientes? (1)

por en 31 mayo 2009

Son muchos los que opinan que el proceso de desarrollo de nuevos productos está roto y, ciertamente, cualquier actividad con entre un 70 y 90 por cierto de resultados defectuosos sería considerada fuera de control desde todos los puntos de vista.

Y aunque hay muchas causas a las que achacar este fracaso (organizativas, culturales, tecnológicas…) algunas de ellas tienen un peso mucho mayor. En “Winning at New Products” Robert Cooper cita como los dos factores más relevantes para el éxito de nuevos productos (por su impacto en la rentabilidad) a los siguientes:

  • Producto superior y diferenciado, con beneficios únicos para el cliente.
  • Orientación al mercado, incorporar la voz del cliente.

Análogamente, según el mismo autor el factor de fracaso de nuevos productos que las empresas citan con más frecuencia es un inadecuado análisis de mercado.

Por tanto, no es de extrañar que en las agendas de innovación de las empresas los enfoques de orientación al mercado y al cliente hayan adquirido máxima prioridad. Con esta filosofía la inspiración para el desarrollo de nuevos productos no proviene tanto de la intuición y las ideas de los directivos de la empresa como de identificar y comprender las necesidades de sus clientes objetivo (no sólo consumidores actuales, sino también no consumidores).

Y aunque seguir demasiado de cerca a los clientes puede acarrear problemas a la hora de realizar innovaciones radicales, no cabe duda que resolver las necesidades (tanto explícitas como latentes) de los clientes objetivo y aportarles valor es el principal argumento para que estos abran sus billeteras, especialmente en períodos de recesión como el actual.

Sin embargo, la detección de necesidades plantea grandes retos que hacen que las técnicas de investigación más habituales (encuestas, focus groups, pruebas de concepto…) proporcionen resultados poco fiables. Y entre esos retos el más importante es el de definir el propio concepto de “necesidad”. Efectivamente, a lo largo del tiempo la noción de necesidad se ha venido identificando con la de requisito, con la de un producto (o un atributo de éste) o, en términos más generales, con la de una solución al problema del cliente. Pero los clientes sólo conocen los productos que están en el mercado y no están al tanto de los avances tecnológicos: diseñar una nueva solución es trabajo de la empresa, no de los usuarios.

Escuchar a los clientes con un enfoque incorrecto, preguntándoles qué es lo que quieren -es decir, qué solución- en lugar de lo que necesitan proporciona resultados discutibles (especialmente, una tendencia a mejoras incrementales en vez de radicales) y suele llevar a desarrollar productos tipo “yo también” y a perjudicar a apuestas más visionarias. Como aparentemente dijo Henry Ford (aunque parece que la cita es apócrifa), “si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían contestado que un caballo más rápido”. Por eso algunas empresas han optado por dar la espalda a la investigación de clientes, al menos en su versión más tradicional (tal como se describe, por ejemplo, en el artículo clásico “Ignore Your Customer”).

De hecho, en determinados tipos de innovaciones (por ejemplo, servicios alrededor de la Web 2.0) puede ser más barato lanzar directamente el producto e ir modificándolo y adaptándolo iterativamente a través de sucesivas interacciones y feedback de los usuarios (en un proceso de codiseño) en lugar de realizar a priori una investigación de clientes larga, costosa y poco concluyente.

Sin embargo, en productos donde es aconsejable un proceso de desarrollo más tradicional (menos evolutivo e interactivo) el reto está en identificar todas las necesidades no cubiertas de los clientes (no sólo las actuales y explícitas, sino también las latentes, no articuladas y futuras) y a partir de ellas diseñar soluciones que aporten el máximo valor desde el punto de vista del propio cliente. Pero si las técnicas clásicas de investigación no son fiables, ¿qué podemos hacer?

En un próximo post hablaremos de otras técnicas para capturar las necesidades de los clientes y optimizar el proceso de innovación.

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¿Cómo llegar a entender un mercado que todavía no existe?

por en 8 abril 2007

En mercados conocidos y donde se entienden bien las necesidades de los clientes, el enfoque predictivo convencional para el desarrollo y marketing de productos innovadores -basado en una precisa investigación del mercado, una planificación cuidadosa y una ejecución sin fallos- es crítico para el éxito.

Por el contrario, aplicar dicho enfoque a productos radicalmente nuevos (en el que se trata de descubrir o crear mercados que no existen) puede tener un efecto paralizante al requerir estimaciones, planes y presupuestos detallados que es imposible conocer. En este caso el enfoque convencional basado en recoger toda la información posible para aumentar la probabilidad de éxito no sólo consume mucho tiempo y esfuerzo, sino que debido al particular escenario de volatilidad e incertidumbre de estos proyectos esa información nunca va a ser válida o suficiente.

Por ello no es de extrañar que, para el caso de productos nuevos, en los últimos años hayan tenido aceptación planteamientos que optan por un lanzamiento rápido, que permita capturar las ventajas de una entrada temprana e ir ganado rápidamente experiencia real en el mercado. Algunos de estos enfoques se describen a continuación:

  • G. Hamel y C.K.Prahalad, en su artículo “Corporate Imagination and Expeditionary Marketing”, proponen un marketing expedicionario, basado en realizar incursiones en el mercado (“mini-lanzamientos”) rápidas y aprender de ellas, de modo que con cada una la empresa vaya acumulando conocimiento, clientes y cuota. La estrategia está basada en el aprendizaje: cada una de estas incursiones rápidas y de bajo coste permite a la empresa recalibrar su oferta en cada ocasión, de modo que la combinación de velocidad y aprendizaje aumente las probabilidades de éxito final.
  • Clayton Christensen, en su libro “The Innovator’s Dilemma”, diferencia entre innovaciones de sostenimiento y disruptivas y opta por un planteamiento novedoso para este segundo tipo. Según él, en el caso de innovaciones disruptivas lo único que con certeza se sabe sobre estos mercados es que las previsiones de los expertos van a ser erróneas y, como consecuencia, las estrategias iniciales de entrada van a estar equivocadas. Por lo tanto, en el caso de creación de nuevos mercados, los planes tienen que servir no tanto para ejecutar como para aprender e ir recopilando la información sobre el mercado necesaria para tomar las decisiones adecuadas en cada momento. Christensen llama marketing agnóstico a este proceso para ir descubriendo mercados emergentes que se basa en asumir que ni nosotros ni los clientes sabemos cómo, cuánto o si efectivamente un producto disruptivo va a ser utilizado antes de tener experiencia real usándolo.
  • En el artículo “Marketing and Discontinuous Innovation: The Probe and Learn Process” G. Lynn, J. Morone y A. Paulson analizan innovaciones discontinuas en varios sectores y descubren que el éxito suele estar asociado a un proceso que los autores denominan “Sondear y Aprender” que consiste en introducir versiones iniciales del producto en una variedad de segmentos potenciales, aprender de estos experimentos e ir realizando aproximaciones sucesivas al mercado basadas en la experiencia real. Aquí la pregunta clave no es cómo acertar con el producto a la primera, sino qué pasos hay que dar para generar la máxima información y maximizar el aprendizaje. En otro post hablamos con más detalle del proceso Probe and Learn.
  • En «The Four Steps to the Epiphany» Steve Blank postula que las startups tecnológicas no deben caer en la trampa de centrarse en el proceso tradicional de desarrollo de producto y de escalar prematuramente unos procesos de marketing inestables, sino que deben invertir el tiempo necesario en un proceso iterativo de descubrimiento de sus clientes y de validación de su modelo de negocio que él denomina Customer Development y que describimos en este post. Este método es el precursor del movimiento Lean Startup.
  • Con un alcance menos orientado a lograr el conocimiento de un mercado y más a la panificación de negocio en entornos de alta incertidumbre, R. Gunther McGrath e I. MacMillan proponen en «Discovery-Driven Planning» un enfoque en el que los planes están sujetos a cambios y sus parámetros se van modificando a medida que aparece nueva información.

Bajo estos enfoques, lo que de verdad cuenta no es acertar la primera vez, sino la rapidez con la que una compañía puede aprender y modificar su estrategia y su oferta basándose en su experiencia acumulada en el mercado, y la capacidad para conservar los recursos y la credibilidad suficiente que le permitan realizar este replanteamiento.

Un ejemplo palpable de aplicación de estos principios lo tenemos en la nueva Web 2.0, donde muchos productos se proporcionan como servicios en “beta perpetua” cuya funcionalidad va evolucionando continuamente en función de la utilización que los usuarios (que son tratados como co-desarrolladores) hacen de ellos.

Lamentablemente muchos ejecutivos, cuando afrontan esta forma de dirección bajo incertidumbre, prefieren esperar a que otros hayan definido el mercado. Sin embargo, dadas las poderosas ventajas de entrar en primer lugar cuando se trata de crear nuevos mercados, no queda más remedio que salir de los laboratorios e ir construyendo directamente conocimiento sobre los nuevos clientes y aplicaciones mediante expediciones de descubrimiento en el mercado.

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¿Cuándo es mejor NO escuchar a los clientes?

por en 4 marzo 2007

El primer requisito para innovar con éxito es entender lo que necesitan los clientes pero a veces para averiguarlo es mejor no escucharlos… sino irse a vivir con ellos.

Las técnicas tradicionales de investigación de mercados (entrevistas, focus groups, encuestas, análisis conjunto…) han demostrado su utilidad en escenarios de relativamente baja innovación, con mercados y categorías de producto establecidas. Por su parte, muchos estudios demuestran que el éxito en el desarrollo de nuevos productos está relacionado con la comprensión de las necesidades de los clientes potenciales. Y es en escenarios con necesidades desconocidas o soluciones nuevas cuando los métodos tradicionales tienden a fracasar.

De hecho, en el caso de muchos productos radicalmente innovadores que han alcanzado el éxito se comprobó a posteriori que- si bien se había realizado una investigación de mercado convencional- sus resultados fueron imprecisos o erróneos y posteriormente dejados de lado en el proceso de desarrollo de la innovación. Y es que resulta difícil identificar necesidades que los usuarios no expresan, encontrar aplicación a tecnologías que sólo conocen sus descubridores o validar productos que no existen.

Entonces ¿qué técnicas de investigación de mercado deberíamos emplear a la hora de innovar? La clave -como es habitual- está en el grado de innovación de cada caso. D. Leonard-Barton, E. Wilson y J. Doyle, en su artículo “Commercializing Technology: Imaginative Understanding of User Needs” analizan las técnicas de investigación en un contexto de innovación en función de dos variables: el nivel de conocimiento de la necesidad (conocida, anticipada, incierta) y el grado de novedad de la solución (mejorada, nueva, en evolución). El marco del análisis se representa en la siguiente figura:

En este continuo de innovación, la zona más próxima al lado izquierdo representa los casos en que un producto mejorado (no radicalmente nuevo) trata de alinearse con un mercado actualmente existente; por el contrario, la zona cercana al lado derecho significa la creación de nuevos mercados (a veces, aplicando nuevas tecnologías y modelos de negocio).

Desde el punto de vista de las técnicas de investigación, los autores distinguen tres zonas (ver figura):

  • En la zona izquierda (producto alineado con mercados existentes) las técnicas tradicionales (p. ej., entrevistas) de investigación son válidas porque los clientes y productos son conocidos y las necesidades son actuales y comunicables.
  • En la zona derecha (creación de mercado) y debido a su elevada incertidumbre, lo mejor es aplicar la intuición guiada, la generación de escenarios y la experimentación en el mercado. En este caso el proceso generalmente es más difícil de sistematizar y estructurar.
  • La zona central está ocupada por una serie de técnicas que se aplican en casos de incertidumbre y riesgo intermedios (pero que también son aplicables ante determinadas situaciones en los escenarios extremos de alineación de producto y creación de mercados) y que los autores denominan diseño empático. Estas técnicas se basan en alcanzar un profundo conocimiento del entorno actual del usuario no mediante la consulta, sino mediante la observación, la participación y la inmersión en su propio ambiente para entender sus objetivos, problemas, frustraciones, uso de productos y actitudes ante estos, limitaciones que detectan en ellos, etc. Algunas de estas técnicas son el análisis de lead users, la etnografía, incorporar a usuarios como diseñadores, etc. Las posibilidades de estas técnicas se desarrollan al máximo cuando se trata de proponer soluciones nuevas para todo tipo de necesidades del usuario, tanto conocidas como anticipadas.

Sin embargo, y a pesar de estos enfoques, cuando se trata de desarrollar innovaciones realmente radicales la única manera de conocer el mercado es explorándolo mediante la experimentación real.

Probablemente una de las mayores dificultades a la hora de descubrir necesidades es llegar a un acuerdo sobre qué se entiende por ese término. Aunque todos tenemos una noción intuitiva de qué constituye una necesidad, los diversos significados que se suelen atribuir a esta palabra (requisitos, atributos, especificaciones, beneficios…) pueden introducir ambigüedad y contradicciones en los intentos reales de estudiarlas. En otras entradas hablamos de cómo definir las necesidades del cliente y de algunos medios para identificarlas.

Una solución es la que propone Clayton Christensen, quien asimila necesidad al “trabajo” que un producto debe realizar para su usuario (job-to-be-done). En “Finding the Right Job For Your Product” Christensen clasifica las técnicas más adecuada para analizar los mercados desde una óptica del “trabajo a realizar”, alineándose totalmente con las propuestas de Leonard-Barton, Wilson y Doyle. Nuevamente, la clave está en el grado de innovación:

  • Cuando el trabajo es conocido y existen productos para realizarlo, se pueden utilizar herramientas de investigación convencionales.
  • Cuando los clientes saben qué trabajo necesitan (o, aunque no puedan expresarlo, son capaces de construir “atajos” para resolverlo) pero no existen productos, lo mejor es la observación de los clientes en su contexto, el descubrimiento empático y el análisis de lead users.
  • Cuando una tecnología tiene potencial para liberar nuevas aplicaciones pero los clientes no pueden articular qué trabajos querrían resolver, la empresa y los clientes deben descubrir juntos esos nuevos trabajos y productos, saliendo al mercado rápidamente con un producto flexible que permita experimentar nuevas maneras de aportar más valor al cliente. Este enfoque, que Christensen llama “coevolución”, es más un proceso de innovación que un método de investigación.

Con todo, no pretendemos convertir las recomendaciones  anteriores en un recetario de cumplimiento obligatorio. No olvidemos que la investigación no es un fin en sí mismo, sino un medio y lo más importante de todo es qué queremos conseguir con ella, cuál es el objetivo en cada caso. Sólo teniendo claro qué información deseamos conseguir podremos elegir el método más adecuado para lograrlo.

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