Crecimiento de productos tecnológicos

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Definiendo tu producto: explorando el espacio del problema (3)

por en 25 febrero 2017

¿Cómo acotar el espacio del problema a la hora de definir un producto? Después de entender las necesidades de los clientes hay que expresarlas como un conjunto de requisitos priorizados.

En las anteriores entregas de este post hablamos de la importancia de acotar el espacio del problema para desarrollar un producto y de cómo entender las necesidades de los clientes. En esta entrada analizamos diversas formas de articular esas necesidades en forma de requisitos que sirvan de base al diseño y la implementación de la solución.

Requisitos: expresando problemas de mercado

RequisitosEn definitiva, la comprensión de los problemas de los clientes tiene por objetivo identificar un conjunto de necesidades de dichos clientes lo más completo posible, estructurado (en una jerarquía o similar) y priorizado. A esta colección de expresiones de problemas es lo que se conoce como requisitos (de mercado) y constituye el componente principal del Market Requirements Document (un artefacto tradicional usado en desarrollo de productos).

Los requisitos no son especificaciones

Es importante resaltar que los requisitos son expresiones de problemas, no de soluciones. Las referencias a posibles formas de resolver el problema corrompen los requisitos, que deben ser siempre agnósticos respecto a la implementación. Sólo cuando entramos en fase de Diseño generamos un concepto de solución, una experiencia de usuario deseada y una descripción funcional que reflejan la manera en que esa solución resuelve el problema. Esa descripción se traduce en especificaciones de producto. En definitiva un requisito expresa el PARA QUÉ, una especificación expresa el CÓMO.

Artefactos para expresar requisitos

Existen muchos enfoques para expresar requisitos, a continuación os resumo los que han ido apareciendo por este blog. Es importante tener en cuenta que para cada una de ellos existen métodos y procesos para destilar las necesidades y convertirlas en requisitos, que iremos describiendo en futuros posts.

  • Expresiones literales (verbatims) de los clientes. Ésta es la forma preferida por los enfoques tradicionales de análisis VoC (Voz del Cliente). Según ellos, las citas literales dan idea del mundo del cliente, de cómo él percibe y vive sus problemas. Por eso según estas técnicas no sólo hay que utilizar las expresiones de los clientes, sino que la estructuración y priorización de estas expresiones también deben realizarlas los propios clientes, para evitar que los proveedores contaminen el análisis con sus ideas y soluciones.
  • Trabajos y Job Stories. Provenientes de la filosofía Jobs-To-Be-Done, las job stories tienen la forma
    Cuando <SITUACIÓN> quiero <MOTIVACIÓN> de manera que <RESULTADO>
    (por ejemplo: “Cuando un nuevo cliente importante se registra quiero que se me notifique, de modo que pueda iniciar una conversación con él”) y tratan de explicitar el contexto y el problema específico que hay que resolver en esa situación.
  • Resultados deseados. También relacionados con la filosofía Jobs-To-Be-Done y en las antípodas de las expresiones literales de los clientes, Tony Ulwick de Strategyn propone unas expresiones de necesidad que él denomina resultados deseados que siguen una sintaxis precisa:
    <DIRECCIÓN DE LA MEJORA> <UNIDAD DE MEDIDA> <OBJETO DE CONTROL> <CONTEXTO>
    (por ejemplo, “Minimizar la probabilidad de hacer cambios inadvertidos en la configuración cuando manipulo el dispositivo”). Estos resultados deseados son métricas que el cliente usa para medir el éxito cuando está realizando un trabajo.
  • Mi formato favorito para expresión de requisitos está muy influido por las enseñanzas de Pragmatic Marketing y tiene la forma:
    <PERSONA> cuando <ESCENARIO> necesita resolver <PROBLEMA>
    (por ejemplo, “el Gerente de Ventas, cuando una vez a la semana lleva a cabo una revisión de su territorio con el Director Comercial, necesita conocer el estado de todas las cuentas de los miembros de su equipo”).
    Este formato tiene la ventaja de que, además de explicitar el contexto y el problema a resolver, identifica a la persona (arquetipo) que lo padece. Esto es útil en productos de compra compleja, con varios usuarios diferentes y con varios roles involucrados en la compra y uso del producto, cada uno con sus objetivos y necesidades.
  • NOTA: diferencias con las user stories. Las historias de usuario son un artefacto de las metodologías ágiles que se utilizan para la especificación funcional de un producto. Tienen la forma
    Como <PERSONA> quiero/necesito <HACER ALGO> para conseguir <BENEFICIO>
    y se utilizan en la fase de Implementación de producto, para definir las funcionalidades que se van a construir en un sprint. Por lo tanto las user stories tienen sentido cuando ya se ha diseñado (al menos parcialmente) el producto y no residen en el espacio del problema sino en el de la solución.

El marco Importancia / Satisfacción

El proceso de recogida de requisitos suele finalizar con una estructuración de dichos requisitos en una jerarquía de temas y con su valoración según dos ejes: la importancia que para los clientes tiene ese requisito y el grado de satisfacción de dicho requisito mediante las soluciones actuales. Tanto la estructuración de los requisitos como su valoración según esos dos criterios deben ser realizadas por los clientes, para definir el espacio de problema desde su punto de vista. Obviamente las mayores oportunidades para el desarrollo de nuevos productos radican en requisitos que son muy importantes para los clientes pero que no están adecuadamente satisfechos por las soluciones actuales.

En esta serie de posts analizamos en detalle el marco Importancia – Satisfacción y otros métodos para evaluar y priorizar problemas a resolver.

En conclusión, los requisitos son “requisitos del mercado”, no (especificaciones) del producto. La principal responsabilidad del equipo de producto para con sus colegas de diseño y desarrollo es proporcionarles requisitos que expresen problemas de mercado que valga la pena resolver. Sólo eso facilita el desarrollo de productos que los clientes quieran comprar.

El post “Definiendo tu producto: explorando el espacio del problema (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Definiendo tu producto: explorando el espacio del problema (2)

por en 11 febrero 2017

¿Cómo acotar el espacio del problema a la hora de definir un producto? Entender las necesidades de los clientes es la primera etapa, como paso previo a expresarlas como un conjunto de requisitos.

Investigación ClientesEn la primera parte de este post hablamos de la importancia de acotar el espacio del problema a la hora de desarrollar un producto. Como veremos en las siguientes entregas, esto se consigue en primer lugar entendiendo las necesidades de los clientes, para poder articularlas luego en forma de requisitos agnósticos respecto a la solución.

Cómo entender el problema del cliente

La comprensión de las necesidades de los clientes es uno de los temas más habituales de este blog. A continuación presentamos una breve panorámica de algunas de las técnicas que se aplican, con enlaces a otras entradas para los que queráis profundizar en este asunto. En resumen las técnicas para descubrir y entender problemas de mercado se pueden clasificar en seis categorías, basadas en los siguientes aspectos:

Técnicas para obtener customer insights

Lo que los clientes dicen

Aquí se recogen las técnicas más tradicionales de investigación de mercados, tanto cualitativas (exploratorias) como cuantitativas (estadísticamente representativas), por ejemplo, entrevistas en profundidad, focus groups o encuestas. El foco de estas técnicas en la expresión del pensamiento consciente, y su dificultad para recoger necesidades no articuladas, no reconocidas o inconscientes han hecho que frecuentemente se complementen con herramientas provenientes de la Psicología tales como las técnicas proyectivas o el laddering. Últimamente la “netnografía” -el análisis de las publicaciones y comportamientos online espontáneos de los usuarios- ha venido a ampliar el repertorio de técnicas de esta categoría, aunque algunos la consideran a caballo entre ésta y la siguiente.

Lo que los clientes hacen

Se trata de técnicas que provienen del mundo de la Antropología y el Diseño y que consisten en “empatizar” con el cliente, bien observando directamente sus contextos, actitudes y comportamientos -para descubrir problemas no expresados, comportamientos compensatorios y limitaciones de los productos actuales- bien sumergiéndonos profundamente en dichas situaciones, para “sentir su dolor” en primera persona. Las visitas a clientes, las consultas contextuales, la investigación de factores humanos o el mapeado de experiencias de usuario son ejemplos de estas técnicas, que también nos ayudan a descubrir necesidades no expresadas o inconscientes.

Lo que los clientes construyen

En ocasiones, los usuarios avanzados “fabrican” soluciones para sus problemas más acuciantes. La técnica de los lead users nos permite de una manera sistemática no sólo aprovechar esa identificación de necesidades, sino también la innovación generada por los propios clientes. Con un enfoque diferente, la técnica de elicitación de metáforas nos permite sortear las limitaciones de la expresión consciente, la lógica y la verbalización al invitar a los clientes a elaborar collages a partir de fotografías y recortes de revistas que involucren sus canales de pensamiento y expresión no verbales (especialmente, visuales) y nos proporcionen información profunda sobre cómo conceptualizan un problema o experimentan un producto.

La actividad cerebral de los clientes

El neuromarketing mide señales neurológicas y fisiológicas (principalmente, estados físicos del cerebro) para conseguir insights sobre las motivaciones, preferencias y decisiones de los consumidores. Con este acceso más directo a los procesos cognitivos y comportamentales se intenta soslayar las limitaciones de las técnicas tradicionales de investigación basadas en la expresión directa y conseguir información que los investigados no desean o no son capaces de manifestar.

La interpretación del mercado

En lugar de preguntar u observar a los propios clientes, a veces es útil aplicar la intuición informada de los directivos o recurrir a “intérpretes” (expertos provenientes de ámbitos diversos) que analicen con nuevos ojos la experiencia global de los usuarios y nos ayuden a imaginar experiencias nuevas y no solicitadas. Éste enfoque nos sirve para descubrir necesidades anticipadas o inciertas y es habitual en lo que se conoce como innovación de significado o “dirigida por el diseño”.

La experimentación y aprendizaje en el mercado

Este enfoque, puesto de moda a raíz de las filosofías de Customer Development y Lean Startup, pero que cuenta con predecesores en forma de Marketing Expedicionario o Probe&Learn, consiste en realizar incursiones en el mercado real con versiones preliminares de la oferta que nos permitan validar el encaje problema/solución y el encaje producto/mercado e ir refinando dicha oferta.

Algunas de las técnicas y metodologías anteriores (por ejemplo, lead users, Customer Development) no son solo herramientas de investigación sino también de innovación en el sentido de que cubren todo el ciclo completo que va desde el descubrimiento de necesidades hasta la construcción del producto o solución.

Al final el método de investigación más adecuado depende del tipo de insight que deseemos obtener y de factores como nuestro grado de familiaridad con los clientes y sus necesidades y el de innovación de las soluciones que podemos proponer. Pero el éxito de nuestras investigaciones siempre va a depender de un factor clave: nuestra capacidad para desproveernos de nuestros prejuicios y opiniones preconcebidas; porque como dice el proverbio la empatía no consiste únicamente en caminar con los zapatos de otro, antes tienes que quitarte tus propios zapatos.

En la tercera parte de este post hablaremos de cómo destilar estas necesidades en forma de requisitos.

El post “Definiendo tu producto: explorando el espacio del problema (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Definiendo tu producto: explorando el espacio del problema (1)

por en 29 enero 2017

La definición del problema que va a resolver nuestro producto es un aspecto al que no se le suele prestar la debida atención. Hacerlo así y saltar prematuramente al diseño y a la implementación del producto (solución) puede traer consecuencias fatales.

Como hemos dicho más de una vez por estas páginas, esencialmente un producto es una solución a un problema de mercado. Para que haya una oportunidad para un producto debe existir un problema de mercado que sea lo suficientemente importante, urgente y generalizado dentro de un conjunto de potenciales clientes.

Espacios de problema y solución

Por eso en estrategia de producto hablamos de espacios de problema y de solución:

  • El espacio del problema es donde residen las necesidades que queremos que cubra nuestro producto. Este espacio se expresa en forma de problemas, necesidades, trabajos y objetivos que encontramos en los clientes y, a un nivel más bajo, de resultados deseados, requisitos, etc.
  • El espacio de la solución es donde residen los productos que aportamos para resolver esos problemas. Este espacio se expresa en términos de productos y soluciones y, a un nivel más bajo, de funcionalidades, prestaciones, características, atributos, especificaciones, etc. de dichos productos.

Al final, un producto de éxito es el que con mayor fortuna logra una intersección o mapeado óptimo entre los espacios de problema y de solución.

Espacio problema vs espacio solucionUna vez evaluada una oportunidad de mercado la primera fase en el desarrollo de un nuevo producto consiste en lo que algunos denominan Definición de producto, que consiste en descubrir y cuantificar esos problemas de mercado, y articularlos en forma de requisitos. Esta definición es un componente esencial de la estrategia de producto y una de las responsabilidades más importantes del Product Manager. De forma más o menos solapada con la Definición de producto, las actividades de Diseño crean una conceptualización, una funcionalidad y una experiencia de usuario para la solución y las de Implementación construyen dicha solución.

La decisión sobre qué problema vamos a resolver y para quién (y, por extensión, de los problemas que NO vamos a resolver) es la primera encrucijada clave de un producto.

No saltes demasiado pronto al espacio de solución

Uno de los errores más frecuentes que socavan las actividades de desarrollo de nuevos productos es saltar apresuradamente a concebir la solución sin haber llegado a comprender adecuadamente el espacio del problema. Especialmente en el caso de las empresas que deben comercializar nuevas tecnologías, la urgencia por aplicar éstas en soluciones hace que todo lo veamos desde la óptica de estas tecnologías y no dediquemos suficiente esfuerzo a entender y cuantificar los problemas de los clientes (como se suele decir, “al que tiene un martillo todo le parecen clavos”). La consecuencia es una mala comprensión de la verdadera naturaleza, importancia, urgencia y extensión del problema y de la variedad de soluciones alternativas que los clientes pueden utilizar para resolverlo.

Uno de los ejemplos más citados en la literatura sobre Product Managemente en relación a este tema es el del famoso “bolígrafo espacial”. Parece ser que en los pasados años sesenta, en plena carrera espacial entre americanos y soviéticos, ambos rivales se encontraron con la necesidad de dotar a sus astronautas de dispositivos para escribir en las naves espaciales, donde la falta de gravedad impedía el funcionamiento de bolígrafos y plumas convencionales. Los americanos se enfrascaron en un millonario proyecto para el desarrollo de un bolígrafo con un cartucho de tinta presurizado, capaz de funcionar en ausencia de gravedad. Por el contrario los soviéticos, que formularon el problema como “dispositivo para escribir en ausencia de gravedad”, dotaron a sus astronautas de… lapiceros. En conclusión, una mala comprensión del problema nos puede llevar a la construcción de productos inadecuados para el mercado.

¿Quiere esto decir que no deberíamos empezar con las fases de diseño hasta que no hayamos identificado y analizado exhaustivamente el problema de los clientes? Pues lo cierto es que no. Como veremos a continuación la comprensión de los problemas de mercado es una labor extremadamente difícil y a veces la mejor manera de acabar de entender las necesidades de los clientes, incluyendo su importancia y el grado de satisfacción con otras soluciones, es exponer a esos clientes a versiones preliminares de nuestros productos. Y de hecho, los nuevos enfoques ágiles en desarrollo de productos nos llevan a solapar las actividades de definición, diseño e implementación. Pero lo que siempre debemos impedir es que una insuficiente comprensión de las necesidades de mercado nos lleve a soluciones “miopes”.

El problema define el mercado

Como hemos dicho varias veces por aquí, el problema es el que crea y mide el mercado. No es sólo, como decía Theodore Levitt, que “la gente no quiere un taladro de un cuarto de pulgada, sino agujeros de un cuarto de pulgada”, en realidad probablemente lo que la gente quiere es un “método para fijar un cuadro a la pared de la manera más sencilla y menos invasiva posible”, abriendo el camino a otras soluciones como por ejemplo las fijaciones adhesivas.

Sólo cuando miramos al mercado desde el prisma del problema a resolver entendemos su magnitud y contra qué otras soluciones competimos. Un mercado no está específicamente ligado a un tipo de solución que cubre esas necesidades. Ése es el motivo por el cual solemos asistir a “disrupciones”, cuando un nuevo tipo de producto (espacio de solución) cubre mejor esas necesidades de mercado (espacio de problema).

En las siguientes entregas de este post pasaremos revista a las técnicas para entender los problemas de los clientes y a cómo expresarlos en forma de requisitos.

El post “Definiendo tu producto: explorando el espacio del problema (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Jobs-To-Be-Done: poniendo el foco en la motivación y la situación del cliente (2)

por en 14 enero 2017

Al centrarse en las motivaciones y circunstancias de los clientes el enfoque JTBD abre nuevas puertas a la innovación. Pero no todo en este enfoque es tan nuevo como sus promotores defienden.

La teoría de Jobs-To-Be-Done nos anima a enfocarnos en el problema que el cliente quiere resolver en cada circunstancia y en utilizarlo como unidad de medida de nuestro mercado y como eje de nuestro negocio. Este enfoque se centra en la causalidad que las motivaciones del cliente crean para comprar, en lugar de usar otras variables con las que dicha compra simplemente tiene correlación. Si no lo aplicamos y seguimos definiendo un mercado por un segmento de clientes o una categoría de productos podemos estar evaluando mal tanto la demanda como la oferta (por ejemplo, soluciones alternativas) del mercado.

Oportunidades para la innovación

JTBDEl enfoque JTBD abre nuevas puertas para la innovación, que pasa a consistir en un proceso con las siguientes actividades:

  1. Descubrir trabajos que los clientes desean hacer pero que no están adecuadamente cubiertos
  2. Evaluarlos y priorizarlos en función de la importancia de dichos trabajos para los clientes y el grado de satisfacción de estos con las soluciones actuales, y
  3. Diseñar productos -y sus experiencias asociadas en compra y uso- que desempeñen esos trabajos.

Estas oportunidades para la innovación tienen básicamente dos orígenes:

  • Trabajos nuevos que todavía no han sido cubiertos. De vez en cuando aparecen nuevos trabajos que los clientes quieren realizar: motivaciones novedosas en nuevas circunstancias para las que todavía no hay productos que las satisfagan. Existen diversos indicios que nos pueden llevar a darnos cuenta de que estamos ante esta situación: comportamientos compensatorios, “atajos” y desarrollos ad-hoc por parte de los clientes que tienen el problema, usos insospechados de ciertos productos para fines que no son aquéllos para los que fueron diseñados, etc.
  • Trabajos existentes que no están adecuadamente servidos por los productos actuales. Esta inadecuación de los productos actuales puede crear clientes tanto infraservidos (demandan productos con prestaciones superiores) como sobreservidos (los productos actuales son excesivamente complejos y caros para ellos, lo que crea una oportunidad para la disrupción aplicando productos más sencillos y baratos). Estudiar los no consumidores (clientes que tienen el problema pero no usan ningún producto) puede darnos la clave para descubrir nuevas oportunidades para la innovación.

¿Qué tiene JTBD de especial?

¿En qué se diferencia la teoría de Jobs-To-Be-Done de otros enfoques de innovación sobre los que hemos venido hablando por aquí como, por ejemplo, el diseño centrado en las personas o la innovación de significado? Según sus promotores

  • Jobs-To-Be-Done es situacional, contextual. La gente usa un cierto producto para resolver un problema en una situación determinada, pero usaría un producto diferente en una situación distinta. Por ejemplo, la solución por la que voy a optar cuando tengo que organizar un almuerzo de negocios es diferente a la que voy a utilizar para una cena en familia. El perfil del usuario es menos importante que el contexto. La gente no compra productos por ser quienes son: personas con atributos totalmente diferentes a menudo compran el mismo producto. Este enfoque situacional se aplica no sólo para la segmentación, sino también para el desarrollo de producto y su comunicación.
  • Jobs-To-Be-Done trata de dar una explicación causal al uso de productos, no basada en la correlación. Al centrarse en las motivaciones para usar un producto este enfoque va mucho más a las causas últimas del uso y no se queda en factores donde sólo existe una correlación (p.ej., demografía, actitudes). Algunos promotores de Jobs-To-Be-Done critican el uso de personas (arquetipos) porque éstas se componen principalmente de atributos que no explican la causalidad.
  • Los Jobs-To-Be-Done son permanentes, duraderos. Al contrario que las soluciones, que van y vienen, los trabajos permanecen esencialmente constantes porque tienen que ver con las motivaciones humanas. Por ejemplo, el trabajo de escuchar música ha existido siempre y ha ido siendo cubierto a través del tiempo por el disco, la cinta, el CD o el MP3. Jobs-To-Be-Done tiene que ver con comprender las motivaciones humanas como un problema a resolver. Las motivaciones humanas cambian lentamente y por tanto los trabajos también lo hacen.

Crítica de JTBD

Como hemos visto, los apóstoles del enfoque JTBD abogan por relegar el uso de personas en la detección de necesidades y la definición de productos y alardean de ser los únicos que tienen en cuenta las motivaciones y la situación del usuario en este proceso. Personalmente no creo que esto sea totalmente cierto y me parece un ejemplo más de esa práctica habitual en el marketing de ideas de gestión consistente en presentar una versión distorsionada de las prácticas en uso para poder defender más fácilmente las bondades de los nuevos enfoques. Veamos por qué:

  • Antes que JTBD ha habido otros enfoques que han puesto el foco en las motivaciones y la situación del usuario. La segmentación por necesidades y la situacional se usan desde hace mucho tiempo en Marketing. Y sin ir más lejos, el Diseño Centrado en las Personas (o Diseño Dirigido por Objetivos) se basa en los objetivos que el usuario desea cumplir y tiene en cuenta explícitamente su situación y contexto mediante el uso de artefactos como los escenarios.
  • JTBD desacredita el uso de personas porque son personajes inventados compuestos por un conjunto de atributos demográficos, psicográficos, etc. que no incorporan las motivaciones de los usuarios y por tanto no tienen capacidad predictiva sobre lo que éste va a comprar. Pero esto no es así: todas las buenas prácticas en la construcción de personas abogan por que su componente principal sean sus objetivos. Y la empatía y foco que nos aportan las personas son imprescindibles para el diseño de una solución válida. Finalmente, en aquellos productos con varios tipos de usuarios o donde comprador, usuario, influenciador, etc. son sujetos distintos necesitamos diferentes personas (aunque sean “ligeras”) para representar sus diversos objetivos y perspectivas.

En conclusión JTBD es un enfoque muy valioso por su absoluto foco en las motivaciones y circunstancias del comprador, pero en algunos aspectos puede pecar de una excesiva simplificación.

El post “Jobs-To-Be-Done: poniendo el foco en la motivación y la situación del cliente (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Jobs-To-Be-Done: poniendo el foco en la motivación y la situación del cliente (1)

por en 17 diciembre 2016

¿Cuál es el problema que tus clientes quieren resolver cuando compran tus productos? El enfoque JTBD pone foco en las motivaciones del comprador como factor causal de la compra y propone usar el problema que el usuario tiene en cada circunstancia como medida del mercado y eje de nuestro negocio.

La teoría de Jobs-To-Be-Done (JTBD), que en este blog hemos tratado repetidamente (ver aquí y aquí) parece estar experimentando un renacimiento, con su difusión por sus nuevos practicantes y la reciente publicación de libros por algunos de sus primeros evangelistas: Clayton Christensen (“Competing Against Luck”) y Tony Ulwick  (“Jobs to be Done: Theory to Practice”).

El enfoque Jobs-To-Be-Done surgió a principios de los pasados años 90 como una manera de considerar las motivaciones de los clientes como la esencia de un mercado, en lugar de los atributos de dichos clientes o las características de los productos.

JTBDDurante los últimos años las empresas han desarrollado la capacidad de amasar ingentes cantidades de datos sobre sus clientes. Y sin embargo, el desarrollo de nuevos productos -que se ha convertido en un proceso disciplinado alimentado por esos datos- sigue siendo una actividad habitualmente condenada al fracaso. El problema está en que todos esos datos que las empresas recogen están estructurados para mostrar correlaciones (“con un 60% de probabilidad, los clientes en este segmento compran el producto”) y los directivos toman decisiones basadas en dichas correlaciones, no en la causalidad de las compras de los clientes.

JTBD: problemas y situaciones

El marco Jobs-To-Be-Done es una herramienta para evaluar las motivaciones y circunstancias que aparecen en la vida de los clientes. Estos raramente toman decisiones de compra en función de sus características demográficas o psicográficas o alrededor de lo que haría el consumidor medio en su categoría, sino que a menudo compran cosas porque se encuentran con un problema que les gustaría resolver.

Un “trabajo” (Job-To-Be-Done) es el problema esencial con el que un cliente se encuentra en una situación determinada, o el progreso que quiere hacer en una circunstancia dada. Por ejemplo, “pasar el rato mientras hago cola” o “preparar un desayuno nutritivo para que nuestra hija se lleve al colegio”.

Cuando compramos un producto esencialmente lo “contratamos” para que nos ayude a realizar un trabajo. Y si hace el trabajo bien, la próxima vez que nos enfrentemos a ese trabajo tenderemos a contratar ese producto nuevamente.

El enfoque JTBD tuvo sus primeros practicantes en Bob Moesta de The ReWired Group y a Tony Ulwick, de Strategyn, y fue popularizado por Clayton Christensen en “The Innovator’s Solution” (ver también su famoso video sobre milkshakes).

En general, los trabajos son multifacetados y tienen no sólo componentes funcionales (qué queremos hacer), sino también  emocionales (cómo nos queremos sentir) y, dentro de estos, aspectos tanto personales como sociales. Como proveedores, no podemos olvidar ninguna de estas facetas si queremos que nuestro producto haga bien su trabajo.

JTBD describe el “por qué” (la motivación), no el “cómo” (la funcionalidad). Los productos no se ajustan a la gente, se ajustan a los problemas. Con una comprensión del trabajo para el cual los clientes contratan un producto o servicio, las empresas pueden desarrollar y comercializar más exactamente productos adaptados a lo que los clientes están tratando de hacer.

Cómo se expresa un Job-To-Be-Done

Hay muchas maneras de expresar un JTBD, pero en general esas expresiones tienen tres componentes:

  • Situación: el contexto en el que aparece el problema
  • Motivación: problema u objetivo que hay que resolver/alcanzar
  • Resultado: cómo mejora la vida del usuario cuando el problema se ha resuelto

Algunos autores proponen el uso de job stories (de manera análoga a las user stories de Agile) con el formato

Cuando <SITUACIÓN> quiero <MOTIVACIÓN> de manera que <RESULTADO>

Por ejemplo: “cuando un nuevo cliente importante se registra quiero que se me notifique, de modo que pueda iniciar una conversación con él”.

Vemos que, a diferencia de las user stories, en las job stories no aparece una persona/rol ni una acción ya que no se trata de definir una tarea o función sino un problema. Volveremos sobre este tema en un próximo post, cuando hablemos de artefactos para definir requisitos y especificaciones de un producto.

Algunas implicaciones de Job-To-Be-Done

La teoría de Jobs-To-Be-Done tiene importantes implicaciones sobre cómo definimos nuestro mercado y diseñamos nuestro negocio:

Define tu mercado alrededor del JTBD. Mientras que la mayoría de las empresas tiende a definir un mercado alrededor de un producto, una tecnología, una solución o un segmento de clientes, cuando se aplica la teoría de Jobs-To-Be-Done un mercado se define como el trabajo que un ejecutor está tratando de que se realice. Si seguimos definiendo el mercado alrededor de unos segmentos que no tienen en cuenta las motivaciones de los clientes o de unas determinadas categorías de productos que no son las únicas que los clientes pueden estar considerando para realizar el trabajo podemos caer en una “miopía” estratégica. Sólo cuando hacemos que el trabajo sea la “unidad de medida” del mercado podemos entender a quién le podemos vender y contra qué alternativas competimos realmente.

Diseña tu negocio alrededor del JTBD. En lugar de diseñar un negocio alrededor de un producto o solución que con toda seguridad se va a quedar obsoleto las empresas deberían diseñarlo alrededor de un trabajo. De este modo la empresa va a estar siempre enfocada en crear las soluciones que mejor hagan ese trabajo y esto dará como resultado que será la propia empresa la que con mayor probabilidad se cause disrupción a sí misma (en lugar de que lo hagan otras empresas) y que, como consecuencia, tenga una vida más larga.

En la segunda parte de este post seguiremos hablando de JTBD, de las oportunidades que crea para la innovación y de sus diferencias reales con otros enfoques.

El post “Jobs-To-Be-Done: poniendo el foco en la motivación y la situación del cliente (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Mitos del desarrollo de producto (3)

por en 22 octubre 2016

Una aplicación “extrema” de técnicas provenientes de los procesos de fabricación al desarrollo de productos ha generado falacias que perjudican la innovación. Con la tendencia a enfoques más ágiles estamos llegando a un justo término medio.

En esta tercera y última parte del post (ver la primera y la segunda) seguimos desgranando las falacias sobre el desarrollo de productos que Stefan Thomke y Donald Reinertsen describen en  “Six Myths of Product Development” y proponemos algunas ideas para contrarrestarlas:

Mito 5: Nuestro plan de desarrollo es genial: sólo tenemos que ajustarnos a él

ExperimentaciónNo existe ningún producto cuyos requisitos no cambien durante el proyecto de desarrollo. Bien sea debido a que nuestra comprensión de las necesidades de los clientes va evolucionando o a cambios en la tecnología o el entorno competitivo, estos cambios son inevitables. Y sin embargo muchas empresas ponen una extraordinaria fe en sus planes, hasta el punto de monitorizar cada fase en relación a ciertos objetivos e hitos intermedios y de atribuir cualquier desviación a una mala gestión y ejecución. Pero este pensamiento, que puede resultar adecuado en entornos conocidos  actividades repetitivas, lleva a resultados pobres en la innovación de producto, donde cada día se generan nuevos insights y las condiciones cambian continuamente.

Por esa razón, una adherencia excesiva al plan original, por muy bien concebido que esté y por excelente que sea la ejecución, es una receta para el desastre. Pero eso no quiere decir que no creamos en los planes, sino que estos deben ser considerados como hipótesis que se revisan constantemente a medida que la evidencia va apareciendo, las asunciones cambian y la oportunidad se reevalúa. Como más de una vez hemos dicho por aquí, “los planes son inútiles pero la planificación es indispensable”.

Mito 6: Tendremos más éxito si lo hacemos bien la primera vez

Muchos proyectos de desarrollo de producto fracasan porque en la empresa se sigue aplicando una cultura de “hacer las cosas bien a la primera” que insufla en los equipos un sesgo hacia las soluciones de bajo riesgo (incluso si los clientes no las consideran una mejora significativa sobre lo que existe actualmente) y que genera escasos incentivos para perseguir soluciones innovadoras. Para evitar errores los equipos siguen un proceso lineal (p.ej., Stage-Gate) en el que cada etapa se somete a escrutinio en “puertas” de revisión. El inconveniente es que estos procesos retrasan el feedback de las pruebas hasta que ya se ha incurrido en cuantiosas inversiones y los costes de responder a nuevas informaciones son muy altos.

Una cierta tolerancia a “hacerlo mal la primera vez” puede ser una mejor estrategia con tal se itere rápida y frecuentemente y se pueda aprender de los fallos a bajo coste. Los avances en las tecnologías de simulación y prototipado rápido han hecho que funcionar de esta manera sea mucho más fácil y menos caro. Experimentar con muchas ideas diferentes es crucial en los proyectos de innovación. Cuando se experimenta rápida y frecuentemente muchos conceptos nuevos se caen, obviamente. Pero estos fallos tempranos son deseables porque permiten a los equipos eliminar rápidamente las opciones pobres y enfocarse en las alternativas más prometedoras. Los experimentos que resultan en fallo no son necesariamente fracasos si permiten aprender y generar nueva información que era imposible de prever. Pero crear este tipo de entorno no es fácil: no es habitual que un equipo sea recompensado por revelar pronto fallos en un proyecto que llevan a terminarlo – incluso aunque la consiguiente reasignación de recursos beneficie a la empresa. El ejemplo clásico de implantación de este tipo de cultura y organización fue Thomas A. Edison, que desplegó sus laboratorios alrededor del concepto de la experimentación rápida y para quien la medida del éxito era “el número de experimentos que pueden encajarse en 24 horas”.

Propuestas para superar estas falacias

Algunas nociones procedentes del mundo de la fabricación (por ejemplo, la idea de que unos lotes más pequeños pueden mejorar los tiempos de ciclo, la calidad y la eficiencia) funcionan perfectamente en desarrollo de productos. Pero eso no nos puede llevan a aplicar esas ideas sin tener en cuenta la diferencias esenciales entre ambas actividades. Cuando el desarrollo de productos está “roto”, optimizar el proceso no es la solución porque sólo nos lleva a desarrollar malos productos… de manera más eficiente.

En su artículo, Thomke y Reinertsen proponen las siguientes líneas maestras –muchas de ellas ligadas a unos procesos más ágiles/lean- para superar las anteriores falacias sobre el desarrollo de productos:

  1. Hacer que las colas y los flujos de información sean visibles
  2. Cuantificar el coste de los retrasos e incorporarlo en las decisiones
  3. Introducir recursos disponibles allí donde la utilización sea más alta
  4. Mover el foco de los sistemas de control desde la eficiencia hacia los tiempos de respuesta
  5. Reducir los costes de transacción para permitir tamaños de lote menores y feedbak más rápido
  6. Experimentar con lotes más pequeños: siempre se puede volver a lotes más grandes si esto no funciona
  7. Tratar el plan de desarrollo como hipótesis que van a evolucionar a medida que se dispone de nueva información
  8. Empezar los proyectos únicamente cuando podemos comprometer completamente los recursos necesarios
  9. Buscar la simplicidad: preguntarse qué características se pueden eliminar, no cuáles se pueden añadir
  10. Experimentar pronto, rápidamente y frecuentemente, con modelos por ordenador y prototipos físicos, en entornos controlados y en el mundo real
  11. Poner énfasis en procesos de diseño con solapamientos e iterativos, no lineales
  12. Enfocarse en el feedback rápido, no en el éxito a la primera.

El post “Mitos del desarrollo de producto (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Mitos del desarrollo de producto (2)

por en 8 octubre 2016

Asumiendo incorrectamente que el desarrollo de productos es como la fabricación, muchas empresas tratan de aplicar a la innovación técnicas de cero defectos y enfocadas en la eficiencia. Esta manera de pensar ha dado lugar a varias falacias que socavan el desarrollo de productos.

En esta segunda parte del post (ver la primera aquí) seguimos desgranando las falacias sobre el desarrollo de productos que Stefan Thomke y Donald Reinertsen describen en  “Six Myths of Product Development” y que causan retrasos, socavan la calidad e incrementan los costes de la innovación:

Innovación y FabricaciónMito 2: Procesar el trabajo en lotes grandes mejora las economías del proceso de desarrollo

Una segunda cause de los retrasos en el desarrollo de productos es el tamaño del “lote”, entendiendo por tal la cantidad de trabajo de desarrollo que se lleva a cabo de una sola tirada. Ello es debido a que el tamaño medio de la cola en un sistema es directamente proporcional al tamaño del lote. La reducción del tamaño del lote es un principio básico de la fabricación lean; un tamaño del lote pequeño permite, tanto en los procesos de fabricación como de desarrollo, acortar el trabajo en curso y acelerar el feedback, lo que a su vez mejora los tiempos de ciclo, la calidad y la eficiencia.

Mito 3: Cuanto antes se empiece el proyecto antes se terminará

El tiempo ocioso es anatema para muchos directivos, que tienden a explotar los períodos de inactividad empezando un nuevo proyecto. Incluso si la tarea no puede terminarse porque la gente tiene que volver a proyecto original, el razonamiento es que cualquier cosa del nuevo proyecto que se logre es trabajo que no tendrá que hacerse más tarde. Este pensamiento lleva a las empresas a emprender más proyectos de los que pueden ejecutar con garantías, diluyendo los recursos.

Esta dilución es peligrosa. Si una empresa se embarca en un nuevo proyecto para el que no tiene recursos suficientes, éste avanzará lentamente a trompicones a lo largo del proceso, y esto es problemático por varios motivos. El trabajo en curso en desarrollo de productos es altamente perecedero: los cambios en los clientes, los competidores o las tecnologías lo pueden hacer obsoleto rápidamente. Y cuanto más lentamente avance un proyecto más probable es que tenga que redirigirse, con los consiguientes sobrecostes. Además, cuanto mayor es el número de proyectos en curso mayor es el tiempo medio de espera para terminarlos. La solución está en controlar el ritmo al cual se inician los trabajos: hacerlo coincidir con el ritmo al cual se terminan, asegurarse de que una vez se lanza un proyecto cuenta con recursos suficientes hasta que termina y resistir la tentación de detraer recursos de un proyecto en marcha para encajar otros nuevos.

Mito 4: Cuantas más características añadamos a un producto más les gustará a los clientes

Muchos equipos de desarrollo de producto tienden a pensar que añadir características al producto crea valor para el cliente y eliminarlas destruye ese valor. Esta actitud explica por qué los productos son tan complicados. En un post anterior hemos hablado de los problemas de este enfoque desde los puntos de vista de time-to-market, time-to-adoption y satisfacción a largo plazo de los clientes. Las empresas que desafían la creencia de que “más es mejor” crean productos que son elegantes en su sencillez.  Bang & Olufsen, el fabricante danés de electrónica es un ejemplo que viene inmediatamente a la cabeza. Conseguir que las empresas adopten e implementen ese principio de “menos es más” que popularizó en arquitectura Mies van der Rohe es difícil porque requiere un esfuerzo adicional en dos áreas de desarrollo de producto:

  • Definir el producto: articular el problema que se va a resolver es la parte más infravalorada del proceso de innovación. Pero es muy importante porque es donde el equipo alcanza una comprensión clara de sus objetivos y se generan hipótesis que pueden probarse y refinarse mediante la experimentación en el proceso iterativo de desarrollo.
  • Determinar qué se esconde u omite: al contrario que el equipo de desarrollo, que puede estar tentado de crear soluciones técnicas brillantes y alambicadas, los clientes suelen preferir productos que funcionen de manera sencilla. Una empresa que ha entendido esto es Apple: siguiendo la filosofía de Steve Jobs sus diseños parten de una comprensión profunda del problema y proponen soluciones elegantes que hacen muy bien su trabajo. Los desarrolladores deberían enfocarse en si eliminar una característica puede contribuir a aumentar el valor para el cliente y mejorar su experiencia: esto se determina tratando cada requisito como una hipótesis que puede ser validada mediante experimentos baratos y rápidos con potenciales clientes. Aunque muchos equipos de desarrollo asumen que su trabajo está terminado cuando no pueden añadir más características al producto tal vez el pensamiento correcto es el contrario: los productos se acercan a la perfección cuando ya no se puede eliminar ninguna característica más. Como dijo Leonardo da Vinci, “la sencillez es la sofisticación definitiva”.

En la tercera parte de este post seguiremos hablando de algunos falsos conceptos en desarrollo de productos y propondremos algunas ideas para contrarrestarlos.

El post “Mitos del desarrollo de producto (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Mitos del desarrollo de producto (1)

por en 24 septiembre 2016

Durante mucho tiempo el desarrollo de productos ha aplicado técnicas de los procesos de fabricación para ser más predecible y proporcionar una mayor calidad, pero tal vez hemos ido demasiado lejos por ese camino. Algunas empresas olvidan que desarrollo de producto y fabricación son actividades fundamentalmente diferentes.

Alarmados por las altísimas tasas de fracaso en el desarrollo de nuevos productos (que según algunos estudios en ciertos momentos e industrias llegan a cotas del 95%) durante los años 80 y 90 del pasado siglo los gurús de la gestión intentaron sistematizar este proceso de innovación aplicando técnicas que provenían del mundo de la ingeniería y la fabricación. La idea era que aplicando un enfoque estandarizado, basado en una planificación predictiva y una ejecución impecable, se podrían “eliminar errores” y conseguir un proceso de desarrollo fiable, eficiente y con alta calidad.

InnovaciónDe ese impulso surgieron métodos como Stage-Gate o PACE, basados en un proceso lineal con una serie de fases (caso de negocio, diseño, construcción, pruebas, lanzamiento) y “puertas” donde se evaluaba la fase anterior y se decidía si se pasaba a la siguiente. El objetivo era “producir innovación” sin errores.

Innovación ¿estamos aplicando las lecciones equivocadas de la fabricación?

El desarrollo de producto puede aprender mucho de la fabricación, pero algunos han ido demasiado lejos en aplicar ideas que funcionan en el mundo de la producción al de la innovación. Ello es porque han ignorado algunas diferencias fundamentales entre las dos disciplinas. Veamos algunas y sus implicaciones:

El desarrollo de producto es una actividad eminentemente creativa, no productiva. La fabricación produce cosas de manera repetitiva; el desarrollo de productos produce recetas para hacer nuevas cosas. Desarrollar productos de éxito implica en gran medida imaginar nuevas maneras de hacer las cosas y por ello el desarrollo de productos se mueve en la incertidumbre y la variabilidad. Y el énfasis que se aplica en fabricación por reducir la variabilidad puede acabar eliminando la innovación.

La fabricación maneja productos físicos, el desarrollo de productos maneja principalmente información. Ejemplos de esta información son: documentación de diseño, procesos y resultados de prueba, instrucciones de construcción de prototipos. Esto tiene enormes implicaciones en cómo se gestiona el flujo y se detectan excesos de “inventario en curso” y cuellos de botella en el proceso. Y crea oportunidades para paralelizar y hacer menos lineal dicho proceso, permitiendo que las fases puedan solaparse o ser simultáneas.

La fabricación tiene objetivos fijos, el desarrollo de producto tiene objetivos en movimiento. En innovación, la información es inestable e imperfecta: los mercados y las tecnologías cambian, continuamente aparecen oportunidades y obstáculos. Y estos cambios invalidan nuestras decisiones originales. En desarrollo de producto, la medida del éxito es si podemos realinear repetidamente nuestros esfuerzos con un blanco móvil.

FabricaciónSi se comete el error de no respetar estas diferencias críticas se puede socavar la planificación, ejecución y evaluación de los proyectos de desarrollo de productos. En su artículo “Six Myths of Product Development” Stefan Thomke y Donald Reinertsen pasan revista a seis falacias sobre el desarrollo de productos, originadas por una errónea aplicación de los enfoques propios de los procesos de producción. Personalmente, Thomke es una referencia desde hace años: en su libro clásico “Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation” publicado en 2003, defendía la importancia de la experimentación para la innovación mucho antes de que los padres del movimiento Lean Startup empezaran a hablar de estas cosas.

En esta primera parte del post y las siguientes (parte 2, parte 3) pasamos revista a estas falacias que causan retrasos, socavan la calidad e incrementan los costes en el desarrollo de productos:

Mito 1: Una alta utilización de los recursos aumentará el rendimiento

La mayoría de las empresas intenta que sus recursos de desarrollo de producto estén totalmente ocupados. El razonamiento es obvio: cuando la gente no está trabajando el 100% de su tiempo los proyectos tardan más; una organización ocupada es más rápida y eficiente.  Pero en la práctica esa lógica no se sostiene: la velocidad, la eficiencia y la calidad de la salida de los proyectos se resiente cuando los directivos utilizan al máximo la capacidad de sus equipos. Esta alta utilización tiene unos efectos colaterales negativos muy serios, que los directivos subestiman por varios motivos:

  • No tienen en cuenta la variabilidad intrínseca del proceso de desarrollo de producto. Muchos aspectos del proceso de desarrollo son impredecibles y hacen que (al contrario que con las tareas repetitivas) el incremento de la utilización provoque un aumento espectacular de los retardos.
  • No entienden cómo las colas afectan el rendimiento económico. La alta utilización de los recursos crea inevitablemente colas que hacen que la duración de los proyectos se alargue, se ralentice su adaptación a las condiciones cambiantes del mercado y aumente el riesgo de obsolescencia.
  • En desarrollo de producto, el inventario de trabajo en curso es predominantemente invisible. Al contrario que en los procesos de fabricación, donde el inventario consiste en objetos físicos, en desarrollo de producto éste consiste principalmente en información. Y es muy difícil luchar contra un problema de crecimiento del inventario cuando éste no se puede ver o medir.

La solución obvia a estos problemas es proporcionar un colchón de capacidad en los procesos que son muy variables, algo que resulta difícil de implementa dada la inveterada tendencia de los directivos a arrancar nuevos trabajos en cuanto ven un tiempo ocioso. Otras soluciones viables consisten en dar menos prioridad a los objetivos de alta utilización, incrementar la capacidad selectivamente, limitar el número de proyectos activos o hacer que el inventario de trabajo en curso sea más visible.

En la segunda parte de este post seguiremos hablando de algunos mitos del desarrollo de producto, originados por una incorrecta aplicación de algunos principios de la producción.

El post “Mitos del desarrollo de producto (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Cómo innovar radicalmente el significado de los productos

por en 22 noviembre 2015

Innovar radicalmente el significado de los productos es algo que no sólo se consigue mediante la inspiración, sino de forma sistemática. Un método que se ha mostrado útil consiste en utilizar “intérpretes” (expertos provenientes de otros ámbitos) que analicen con nuevos ojos la experiencia global de los usuarios y nos ayuden a imaginar experiencias radicalmente nuevas.

Seguimos con nuestra serie de posts dedicados a la innovación radical del significado de los productos, que esencialmente consiste en dar a los clientes una razón completamente nueva para comprarlos y usarlos.

En el post anterior veíamos cómo los métodos habituales del diseño centrado en las personas se quedan cortos para innovar radicalmente el significado de los productos, por estar muy enfocados en los usuarios actuales y sus experiencias y necesidades presentes.

En este post vamos a presentar algunas técnicas eficaces para conseguir una innovación radical de significado.

 

Intérpretes

¿Qué métodos pueden producir una innovación radical de significados?

Roberto Verganti, el principal divulgador de esta filosofía, defiende que Ia innovación radical de significados no tiene por qué ser exclusivamente el resultado de un inusual “momento Eureka”, sino que puede ser producida sistemáticamente.

En “Designing Breakthrough Products” Verganti analiza el ejemplo de Philips Electronics, que desarrolló su línea Ambient Experience for Healthcare (AEH), una innovación radical para reducir la ansiedad que los pacientes sufren a menudo cuando se someten a pruebas diagnósticas con máquinas de tomografía axial computarizada (TAC o escáner), resonancia magnética nuclear (RMN) y otras. La ansiedad hace difícil para los pacientes mantenerse quietos dentro de los dispositivos de exploración y los movimientos afectan a la calidad de las imágenes producidas. La práctica habitual es sedar a los pacientes con ansiedad, especialmente a los niños, pero eso aumenta los riesgos del procedimiento y el tiempo que requiere. AEH crea una atmósfera más relajante, usando diferentes tecnologías que incluyen displays LED, animación de vídeo, sensores de RFID (radio-frequency identification) y sistemas de control del sonido. Podéis encontrar más información sobre Philips Ambient Experience for Healthcare en el sitio web del fabricante.

Ésta fue la primera vez que alguien ha considerado que los fabricantes de equipamiento, y no solo los hospitales, podían hacer algo para aliviar la ansiedad de los pacientes: que podría existir una alternativa a la práctica arriesgada, consumidora de tiempo y cara de sedar a los pacientes. Los productos de Ambient Experience for Healthcare aportan significados radicalmente nuevos de las pruebas diagnósticas por imagen: a los pacientes les proporcionan una experiencia desprovista de la ansiedad y el estrés típicos y de la molestia y riesgos de la sedación; a los médicos y gerentes del hospital les aporta menores riesgos, mayor rapidez y eficiencia en el uso de estos recursos.

Este enfoque ha generado beneficios significativos que van más allá de mejorar la experiencia del paciente. Por ejemplo, ha recortado el tiempo requerido para realizar un escáner CAT entre el 15% y el 20%; ha reducido el número de niños menores de tres años que necesitan ser sedados entre el 30% y el 40% y ha reducido la cantidad de radiación que reciben entre el 25% y el 50%.

Los hospitales y los pacientes no habían pedido los productos de AEH, pero una vez que los experimentaron, les encantó. EAH ha fortalecido el negocio de imagen médica de 3.270 millones € de Philips en todo el mundo, permitiéndole cobrar precios más altos y mejorando su rentabilidad.

Usando intérpretes

El primer paso para llegar a una visión radicalmente nueva es buscar intérpretes —expertos que han estudiado a los mismos usuarios de tu producto, en el mismo contexto, pero desde diferentes perspectivas. Pueden ser personas de dentro o de fuera de la organización –académicos, investigadores, diseñadores o gente de otros sectores o de suministradores de tecnologías complementarias. Por ejemplo, Philips ensambló y cultivó un singular equipo de jóvenes expertos en diseño de interacción, arquitectura, diseño de interiores, sociología y antropología.

Hay que recurrir a los intérpretes – expertos procedentes de  campos distantes con una perspectiva nueva sobre los usuarios- en lugar de a los propios usuarios, para que interpreten cómo se podría cambiar la experiencia de esos usuarios.

Una técnica eficaz para elicitar los insights de los intérpretes es observar con ellos mientras los usuarios atraviesan una experiencia; eso permite a los intérpretes resaltar comportamientos que ni nosotros ni los usuarios podrían detectar ni articular por sí mismos.

¿Dónde encontrar los intérpretes más adecuados? Para descubrirlos es útil tener en cuenta los siguientes factores:

  • Considera la experiencia de usuario completa. ¿Cuál es la experiencia de tu usuario antes, durante y después de involucrarse con tu producto? En lugar de enfocarse únicamente en lo que le ocurre a un paciente durante una CAT o una RMN, Philips también consideró la experiencia del paciente antes y después de la prueba: entrar en el hospital, encontrar el departamento adecuado, esperar, ir a la taquilla/vestuario, entrar en el área de diagnóstico, volver a la taquilla y concertar la siguiente cita.
  • Busca fuera de tu red. ¿Qué dominios poco habituales (campos con los cuales tu negocio no interacciona normalmente) se preocupan también por la experiencia completa de tu usuario? Identifica factores relacionados con esa experiencia sobre los cuales tu empresa normalmente no pensaría durante el desarrollo de producto y consulta a expertos en esos factores. Para el negocio de escáners de Philips esos expertos incluían –además de a médicos, gerentes de hospitales e ingenieros de equipamiento médico- a psicólogos infantiles, arquitectos que diseñan hospitales, y diseñadores de interiores especializados en habitaciones y mobiliario de hospitales. Significativamente, Philips no aplicó un enfoque de crowdsourcing. Querían interpretaciones, no ideas, y se dieron cuenta de que miles de interpretaciones únicamente crearían ruido. De manera que buscaron cuidadosamente un conjunto reducido de personas que pudieran proporcionar una interpretación inusual pero sólida de un escenario complejo.
  • Descubre a los investigadores más punteros. ¿Quién es la gente que en cada dominio está investigando sobre esa experiencia? ¿Quiénes son los investigadores emergentes que están explorando nuevas perspectivas? ¿Quiénes entre ellos han podido pasar desapercibidos para tus competidores? ¿Pueden los intérpretes que has elegido sugerir y ayudar a conectar con otros intérpretes?

Con este enfoque, la innovación consiste en un proceso de interpretación (desarrollar escenarios significativos, más que encontrar una solución optima) y de imaginación (envisioning, visualizar experiencias que todavía no han sido solicitadas, más que dar respuesta a necesidades actuales), es decir, en un proceso de interpretación generativa.

Después de capturar los insights de los intérpretes queda el trabajo de sintetizar sus interpretaciones en ideas para productos y crear prototipos que se puedan probar con usuarios, en un proceso de conceptualización y diseño de producto más cercano al convencional.

Y hasta aquí este breve recorrido por este proceso de interpretación y envisioning, que sin duda merece ocupar un lugar en nuestro repertorio de técnicas para una innovación radical. A los interesados en profundizar sobre el tema os recomiendo el libro de Verganti, “Design Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean”.

El post “Cómo innovar radicalmente el significado de los productos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Puede el diseño innovar radicalmente el significado de los productos?

por en 8 noviembre 2015

Cuando se trata de innovar radicalmente el significado de los productos los métodos del diseño centrado en las personas se quedan cortos, por estar muy enfocados en los usuarios actuales y sus experiencias y necesidades presentes.

En el post anterior introdujimos el concepto de innovación radical del significado de los productos, que consiste en crear productos y servicios que el público encuentre más significativos que las ofertas actuales y que trasciendan las necesidades existentes, es decir, que cubran necesidades que los clientes no sepan que tienen y den a los clientes una razón completamente nueva para comprarlos y usarlos.

Innovar radicalmente el significado de un producto implica desarrollar una visión totalmente nueva de la experiencia del comprador y el usuario y en el anterior post analizábamos ejemplos como el Swatch, que cambió radicalmente el significado de los relojes de pulsera de cuarzo de la época, que pasaron de meras herramientas para medir el tiempo a accesorios de moda asequibles.

El principal divulgador de esta corriente, el académico italiano Roberto Verganti, le da a esta manera de innovar el nombre de “innovación dirigida por el diseño” (desde el punto de vista de que diseñar es otorgar significado a las cosas). Pero ¿cómo se consigue? ¿Qué medios hay que utilizar y qué procesos hay que seguir para innovar radicalmente  el significado de los productos?

Podría pensarse que el diseño centrado en las personas más convencional y esta innovación dirigida por el diseño -por el énfasis de ambos en dotar de significado a los productos- son dos enfoques muy relacionados o, incluso, esencialmente lo mismo. Pero realmente no es así y se da la situación ciertamente antiintuitiva de que el diseño convencional no sirve para generar innovaciones “dirigidas por el diseño”. Veamos por qué.

Design-driven innovation y human-centered design: ¿son lo mismo?

Según Roberto Verganti, al que últimamente se le ha añadido en este argumento Don Norman, el diseño centrado en las personas -incluyendo la investigación de usuarios- no sirve para producir innovaciones radicales de significado. (Esta postura tiene mérito porque Norman es precisamente uno de los creadores del diseño centrado en las personas, Human-Centered Design.)

Ello se debe a que normalmente las empresas investigan las necesidades de sus clientes preguntándoles lo que necesitan o escrutándolos en su contexto. Y, aunque estos empeños son muy eficaces para entender necesidades actuales y mejorar productos existentes, raramente conducen a significados y productos totalmente nuevos. Cuanto más se acercan las empresas a los usuarios, más se quedan atascadas en la manera en que los usuarios otorgan significado a las cosas actualmente.

Diseño es Innovación Incremental

Fuente: «Incremental and Radical Innovation: Design Research vs. Technology and
Meaning Change», Don Norman y Roberto Verganti, 2014.

Según Verganti y Norman, los métodos del diseño orientado a las personas (HCD) son una forma de optimización local (una especie de algoritmo hill climbing), muy adecuados para una mejora incremental y continua de prestaciones a través de unos parámetros estables, pero incapaces de una innovación radical. La innovación radical consiste en cambiar el marco de referencia, introducir una nueva dimensión o “buscar una nueva colina que escalar” y eso se consigue –entre otras maneras- mediante el cambio de significado.

Esa idea no es nueva para nosotros: siempre hemos explicado que cuando el grado de innovación y los riesgos son mayores no basta con las técnicas de investigación basadas en el cliente (observación, inmersión, lead users) y mucho menos con las técnicas convencionales (focus groups, encuestas). Para generar innovación radical hay que recurrir, por ejemplo, a la intuición informada, la experimentación y el aprendizaje en el mercado y la coevolución con los clientes.

Ni las técnicas tradicionales ni las centradas en los clientes (especialmente, si se aplican de manera miope) bastan para generar innovaciones radicales. Es cierto que si nos sumergimos en nuestros clientes presentes en sus contextos actuales probablemente vamos a detectar necesidades reales (articuladas o no) y a descubrir “atajos” (lead users) pero si no ampliamos el foco, incorporamos otras informaciones y hacemos otras interpretaciones no vamos a detectar necesidades anticipadas o inciertas ni a proponer nuevos significados. Son necesarias otras maneras de entender el mercado y generar ideas, que nos permitan hacer propuestas realmente nuevas.

Para el caso de innovaciones radicales de significado el enfoque design-driven recomienda un proceso basado en el uso de “intérpretes” y la imaginación de significados (envisioning). Lo veremos en el próximo post.

El post “¿Puede el diseño innovar radicalmente el significado de los productos?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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