Retomamos un post anterior sobre el reto de identificar necesidades no cubiertas de los clientes a la hora de desarrollar nuevos productos. Cuando en virtud del tipo de producto y grado de  innovación es recomendable un proceso más o menos lineal y faseado (por ejemplo, el típico Stage-Gate de Cooper y Edgett), el contar con una buena “materia prima” en forma de ideas y conceptos de producto es la clave para mejorar el proceso. Y eso sólo se consigue sustituyendo la intuición (o muchas veces, la “idea feliz”) por el resultado de una buena detección de necesidades.

Por esta razón durante las últimas décadas han aparecido técnicas de investigación más enfocadas en la detección de necesidades latentes y no articuladas, y basadas en la observación, la etnografía, los lead users, etc. Estas técnicas no sólo se fundamentan en lo que dicen los clientes sino también en lo que hacen y proporcionan mejores resultados a la hora de generar innovaciones discontinuas.

A pesar de ello, gran parte de la confusión sobre cuál es el verdadero papel de las necesidades de los clientes en el proceso de innovación sigue proviniendo de una concepción equivocada sobre qué constituye una necesidad de cliente.

Una enfoque muy interesante que da respuesta a este problema es el resultado del trabajo de Tony Ulwick, CEO de Strategyn, que fue popularizado inicialmente por Christensen y Raynor en “The Innovator’s Solution” y difundido posteriormente por el propio Ulwick en su libro “What Customers Want”. Este enfoque se basa en dos formas de expresar necesidades del cliente de modo que reflejen adecuadamente la definición de valor de dicho cliente. Estas formas son la expresión de trabajo y la expresión de resultado deseado:

• Un trabajo (job-to-be-done) es el objetivo fundamental que el cliente trata de cumplir o el problema que intenta resolver en una situación dada; por ejemplo, afeitarse la barba.
• Un resultado deseado es una métrica que el cliente usa para medir el éxito cuando está realizando un trabajo; por ejemplo, en el caso del afeitado los resultados deseados pueden ser: minimizar el tiempo necesario, prevenir cortes, reducir la irritación, maximizar el apurado, etc.

Un cliente “contrata” soluciones específicas que le hagan un trabajo y elige de entre varias soluciones competitivas de modo que se asegure la satisfacción de los resultados relacionados con ese trabajo más prioritarios para él. Siguiendo con el ejemplo del afeitado, algunos clientes desearán minimizar el tiempo necesario y prevenir cortes (con lo cual probablemente optarán por una afeitadora eléctrica) mientras que otros preferirán reducir la irritación y maximizar el apurado (y elegirán una cuchilla con banda lubricante).

Los resultados deseados constituyen los cimientos para una segmentación de mercado que no sólo identifica los segmentos objetivo para conseguir un éxito más predecible de los productos, sino que facilita la comunicación de los beneficios y el valor para los clientes. Por otra parte, este enfoque nos ayuda a entender que a la hora de detectar necesidades no satisfechas  la información concreta que deseamos capturar es mucho más importante que las técnicas y herramientas a utilizar. En particular, los creadores de esta filosofía postulan una mezcla de entrevistas personales, etnografía, observación y entrevistas en grupo como la mejor manera de identificar y priorizar resultados deseados.

Una de las críticas más habituales a la innovación centrada en los clientes es que estos no son capaces de articular necesidades latentes y por ello nunca han manifestado que necesitaban productos innovadores como por ejemplo el Walkman o el horno de microondas. Pero en esta argumentación se están confundiendo necesidades con soluciones. Probablemente ningún cliente habría expresado la necesidad de un horno de microondas como tal cuando estos no existían, pero seguro que algunos de ellos habrían deseado disponer de hornos más rápidos, más pequeños, más fáciles de instalar y mantener, etc. que los convencionales. Los clientes pueden sin duda expresar los trabajos que quieren realizar y los resultados que desean obtener, pero queda para las empresas innovadoras el encontrar una solución adecuada.

En realidad, cuando una empresa entiende realmente las necesidades de sus clientes puede permitirse hacer caso omiso de lo que estos dicen que quieren.

Son muchos los que opinan que el proceso de desarrollo de nuevos productos está roto y, ciertamente, cualquier actividad con entre un 70 y 90 por cierto de resultados defectuosos sería considerada fuera de control desde todos los puntos de vista.

Y aunque hay muchas causas a las que achacar este fracaso (organizativas, culturales, tecnológicas…) algunas de ellas tienen un peso mucho mayor. En “Winning at New Products” Robert Cooper cita como los dos factores más relevantes para el éxito de nuevos productos (por su impacto en la rentabilidad) a los siguientes:

• Producto superior y diferenciado, con beneficios únicos para el cliente.
• Orientación al mercado, incorporar la voz del cliente.

Análogamente, según el mismo autor el factor de fracaso de nuevos productos que las empresas citan con más frecuencia es un inadecuado análisis de mercado.

Por tanto, no es de extrañar que en las agendas de innovación de las empresas los enfoques de orientación al mercado y al cliente hayan adquirido máxima prioridad. Con esta filosofía la inspiración para el desarrollo de nuevos productos no proviene tanto de la intuición y las ideas de los directivos de la empresa como de identificar y comprender las necesidades de sus clientes objetivo (no sólo consumidores actuales, sino también no consumidores).

Y aunque seguir demasiado de cerca a los clientes puede acarrear problemas a la hora de realizar innovaciones radicales, no cabe duda que resolver las necesidades (tanto explícitas como latentes) de los clientes objetivo y aportarles valor es el principal argumento para que estos abran sus billeteras, especialmente en períodos de recesión como el actual.

Sin embargo, la detección de necesidades plantea grandes retos que hacen que las técnicas de investigación más habituales (encuestas, focus groups, pruebas de concepto…) proporcionen resultados poco fiables. Y entre esos retos el más importante es el de definir el propio concepto de “necesidad”. Efectivamente, a lo largo del tiempo la noción de necesidad se ha venido identificando con la de requisito, con la de un producto (o un atributo de éste) o, en términos más generales, con la de una solución al problema del cliente. Pero los clientes sólo conocen los productos que están en el mercado y no están al tanto de los avances tecnológicos: diseñar una nueva solución es trabajo de la empresa, no de los usuarios.

Escuchar a los clientes con un enfoque incorrecto, preguntándoles qué es lo que quieren -es decir, qué solución- en lugar de lo que necesitan proporciona resultados discutibles (especialmente, una tendencia a mejoras incrementales en vez de radicales) y suele llevar a desarrollar productos tipo “yo también” y a perjudicar a apuestas más visionarias. Como aparentemente dijo Henry Ford (aunque parece que la cita es apócrifa), “si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían contestado que un caballo más rápido”. Por eso algunas empresas han optado por dar la espalda a la investigación de clientes, al menos en su versión más tradicional (tal como se describe, por ejemplo, en el artículo clásico “Ignore Your Customer”).

De hecho, en determinados tipos de innovaciones (por ejemplo, servicios alrededor de la Web 2.0) puede ser más barato lanzar directamente el producto e ir modificándolo y adaptándolo iterativamente a través de sucesivas interacciones y feedback de los usuarios (en un proceso de codiseño) en lugar de realizar a priori una investigación de clientes larga, costosa y poco concluyente.

Sin embargo, en productos donde es aconsejable un proceso de desarrollo más tradicional (menos evolutivo e interactivo) el reto está en identificar todas las necesidades no cubiertas de los clientes (no sólo las actuales y explícitas, sino también las latentes, no articuladas y futuras) y a partir de ellas diseñar soluciones que aporten el máximo valor desde el punto de vista del propio cliente. Pero si las técnicas clásicas de investigación no son fiables, ¿qué podemos hacer?

En un próximo post hablaremos de otras técnicas para capturar las necesidades de los clientes y optimizar el proceso de innovación.