Crecimiento de productos tecnológicos

Entradas de Antonio Matarranz

¿Qué contenidos consumen mis clientes?

por en 31 enero 2010

Una buena dosis de contenidos es el componente principal de la dieta para atraer y alimentar a nuestros potenciales clientes. Pero, al igual que pasa con la dieta de las personas, ese contenido tiene que adaptarse a la etapa de su vida, tener en cuentas sus necesidades y ofrecerse de la manera más adecuada.

Un contenido  relevante y de calidad que poder suministrar a nuestros clientes (pero también a distribuidores, integradores, analistas y otros prescriptores e influenciadores) es la piedra filosofal del nuevo marketing en todas sus versiones: online y offline, inbound y outbound. Tanto es así que algunos están hablando del Contenido como una de las 4 Cs del marketing B2B, junto con la Conexión, la Comunicación y la Conversión.

En el caso de los clientes de productos B2B de venta (y compra) compleja la tendencia es a ciclos largos, con cada vez más actores implicados. Por eso es imprescindible conocer su proceso de compra y los perfiles y arquetipos (personas) de los involucrados -Dir. Financiero, Director de TI, Usuario, etc.- y así poder ofrecer un contenido relevante para cada uno de ellos, en la fase del proceso de compra en la que estén y en el formato, por el medio y en el momento más adecuado.

El informe “Media Consumption Report: Mindset of the IT Pro During the Recession” de TechTarget, realizado sobre más de 1.400 profesionales de TI –mayoritariamente en USA- compradores de productos tecnológicos (especialmente software)  indica que estos continúan confiando en la web y en un sinnúmero de contenidos online dependiendo de sus circunstancias particulares. Al igual que en estudios anteriores, el 99% de los encuestados indican que web y buscadores son su principal fuente a la hora de recopilar información.

Un reflejo del modo en que la recesión ha impactado en estas actividades consiste en que los compradores de TI prefieren buscar contenidos que resalten la fiabilidad y un éxito demostrable de los productos, lo que confirma por qué los estudios de casos y las comparaciones entre proveedores son algunos de los contenidos favoritos.

Los compradores recurren a una multitud de tipos de contenidos durante su proceso de compra y prefieren recursos diferentes en función de la fase en la que se encuentran (ver figura): identificando un problema de TI, recopilando información o confeccionando la lista de finalistas y tomando una decisión a favor de la solución de un proveedor.

El estudio también confirma que los recursos que sirven para generar leads son diferentes a los que crean conocimiento de marca y que la opinión de compañeros y colegas y las comunidades online son las fuentes de información más valoradas para tomar decisiones informadas.

Otros titulares del estudio de TechTarget:

  • Durante las primeras fases de sus procesos de compra, los compradores de TI confían en  ebooks, emails y artículos en revistas para que les ayuden a resolver sus problemas.
  • Algunos de los medios más novedosos, tales como videos online y eventos virtuales,  están entre los primeros cuando los compradores de TI están recopilando información técnica.
  • Aunque el website de los proveedores es una de las fuentes más utilizadas, los compradores no la consideran muy eficaz para una  búsqueda de información no sesgada.
  • Los encuestados indican que online son receptivos tanto a mensajes de marca como al registro de su información de contacto (generación del leads).
  • Igualmente indican que invierten la mayor parte de su tiempo online investigando y comparando competidores y que la ventana de oportunidad para actividades iniciales y finales en mucho más corta.
  • Medios tales como el software de prueba, demos online, literatura de producto y estudio de casos se usan predominantemente en las fases finales del ciclo de compra. El 88% de los compradores indica que van a evaluar entre 2 y 5 versiones de prueba de productos software durante esa fase.
  • En lo que respecta particularmente al software, es evidente que los compradores van a invertir muchas horas evaluando versiones de prueba y que es probable que su siguiente paso sea tomar una decisión sobre la solución a adquirir.
  • Se confirma el creciente interés por el video online. Específicamente, los encuestados creen que la calidad de producción del video afecta a su percepción del proveedor; sin embargo, el contenido del video tiene mucho más valor para los profesionales de TI que su calidad.

Estos resultados sugieren que los marketers deberían tener una estrategia de contenidos amplia y completa, que tenga en cuenta el proceso de compra del cliente y los objetivos de la empresa. El problema es cierta tendencia a empezar esa estrategia por la forma (o, mejor, el formato) en vez de por el fondo.  Como dice  Ardath Albee en “The Focus for Content Marketing is Not Format” lo más importante para desarrollar una estrategia de contenidos es enfocarse en:

  • Compradores, Prospects, Clientes e Influenciadores – en otras palabras, la gente cuya atención queremos ganar… y mantener.
  • Prioridades, Problemas, Objetivos, Necesidades y Situaciones – es decir, cualquier cosa que esas personas necesitan que les ayudemos a superar, resolver o alcanzar para cumplir sus metas de negocio.
  • Fases en el Proceso de Compra – la información correcta en el momento justo para la fase del ciclo de compra en la que se encuentren los prospects.

El formato (white papers, artículos, posts en blogs, video, estudios de casos, etc.) viene después de que hayamos determinado qué historia vamos a contar a nuestra audiencia para ayudarles a aprender todo lo que necesitan saber para tomar una decisión de compra a nuestro favor.

Finalmente, una consideración muy importante: el marketing de contenidos no puede basarse en “esperar y ver” sino que para ser eficaz debe tener también un enfoque activo. A menos que el contenido esté diseñado para motivar una actividad adicional en relación a las necesidades del proceso de compra de un prospect y provocar una respuesta de éste (ej.: hacer clic en contenidos relacionados para conseguir más información, optar por aceptar recibir más contenido sobre un tema, reenviar a algún decisor o influenciador, twitear a una red fuera de nuestro alcance, etc.) el marketing de contenidos no podrá aportar sus frutos.

¿Qué opináis? ¿Cuál es vuestra experiencia con el marketing de contenidos?

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¿Qué fue antes: la tecnología o la necesidad? (1)

por en 24 enero 2010

Se suele decir que la necesidad es la madre de la inventiva. Pero algunos opinan lo contrario y creen que la herramienta existe a veces antes que el problema que resuelve. ¿Qué fue antes en este caso: el huevo o la gallina?

Buena la ha armado Don Norman, autor entre otros títulos de “The Design of Everyday Things” y cofundador del Nielsen Norman Group con un artículo publicado en la revista Interactions de la ACM y titulado “Technology First, Needs Last”. En él viene a sostener que la investigación (la aplicada al diseño de productos y la de mercados y clientes) es excelente cuando se trata de mejorar categorías de productos existentes pero esencialmente inútil cuando se trata de innovaciones rompedoras y que en estos casos la tecnología genera la necesidad y no al revés. El artículo es fácil y recomiendo su lectura (especialmente por su ánimo polémico) pero por si no tenéis tiempo aquí os resumo sus ideas principales:

  • Los conceptos radicales son impulsados invariablemente por el desarrollo de nuevas tecnologías, que a su vez inspiran a los tecnólogos a inventar cosas.
  • A lo largo de los años la tecnología se va convirtiendo en un producto que evoluciona y, lentamente, se va desarrollando la necesidad.
  • La observación etnográfica y otros métodos para descubrir necesidades no cubiertas de los clientes sólo son útiles para la innovación incremental.
  • Las mayores innovaciones provienen de tecnólogos que son inventores y que crean para demostrar que pueden conseguirlo.
  • Muchas de estas grandes innovaciones fracasan, pero las que tienen éxito cambian nuestras vidas: avión, automóvil, teléfono, radio, televisión, ordenador, Internet…

El artículo ha suscitado cierta controversia en el gremio del design research, con algunas aportaciones muy interesantes como “Don Norman believes Technology comes first, User Needs Last. What?” y “A Rebuttal to Technology First Needs Last”.

Probablemente el aspecto más criticable del artículo de Norman es que tiende a confundir las necesidades de los clientes con otros conceptos relacionados como el deseo, la demanda o las aplicaciones de un nuevo producto (o tecnología). No creo que sea correcto decir, como hace Norman, que una nueva tecnología va generando invenciones, productos y, finalmente, necesidades. Por citar un ejemplo del propio artículo, está claro que las personas siempre hemos tenido (y seguiremos teniendo) la necesidad de comunicarnos a distancia de la manera más fácil, interactiva, etc. y las tecnologías de telecomunicaciones por cable o por radio no han generado esa necesidad (aunque sus aplicaciones hayan contribuido a ir dándole forma). En realidad, a través de sucesivas invenciones se han ido descubriendo aplicaciones de dichas tecnologías y productos/servicios basados en ellas (teléfono fijo, teléfono móvil… hasta llegar a las redes sociales y al microblogging) que han ido satisfaciendo cada vez mejor esa necesidad y que han estimulado el deseo y la demanda por parte de los consumidores.

Tecnologías y necesidades evolucionan movidas por impulsos fundamentalmente diferentes, aunque pueden influirse mutuamente. La tecnología avanza empujada por la ciencia, si bien las necesidades de la sociedad en cada momento pueden priorizar unos desarrollos tecnológicos sobre otros (ej.: vacunas para ciertas enfermedades). Pero por mucho que la necesidad sea acuciante, si no existe el conocimiento científico que lo sustente el desarrollo tecnológico no tendrá lugar. En cambio, las necesidades  tienen su sustrato en las motivaciones esenciales del ser humano y cada persona las prioriza y modula en cada momento en virtud de circunstancias internas y de su entorno social, económico, cultural y tecnológico. Para entender mejor estas relaciones vamos a plantear un supuesto muy sugestivo.

Como proponía Carl Sagan en “The Demon-Haunted World: Science as a Candle in the Dark” (una lectura que recomiendo a nuestros políticos) supongamos que en 1860 la reina Victoria del Reino Unido de Gran Bretaña e Irlanda, en pleno apogeo de su reinado, hubiera decidido promover la construcción de un ingenio que permitiera que su voz y las imágenes de la gloria de su imperio llegaran a todos sus dominios sin necesidad de conductos ni cables y así poder inspirar a sus súbditos en la lealtad y la religión (aclaración para ciertos políticos: estamos hablando de algo parecido a la actual televisión ;- ). Aun siendo estos objetivos muy necesarios para el bienestar del Reino, el proyecto estaría condenado al fracaso por una razón principal: faltaban algunos años para que James Maxwell enunciara (en 1873) sus famosas ecuaciones que constituyen la base de la teoría del electromagnetismo, y muchos más para que ese conocimiento científico se convirtiera en tecnología aplicable a la finalidad que anhelaba Su Graciosa Majestad.

La innovación puede tomar muchas formas, no todas basadas en nuevas tecnologías (ej: innovación en modelos de negocio) pero en el caso de innovaciones centradas en la tecnología el debate sobre si es antes el huevo o la gallina, la tecnología o la necesidad, es estéril. Para que una innovación radical tenga éxito debe darse la conjunción de una necesidad no cubierta y una tecnología que permita satisfacerla de manera adecuada. En un próximo post hablaremos de cómo conseguir esa combinación.

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Marketing en Medios Sociales: lo más caro, lo más eficaz y lo más usado

por en 17 enero 2010

Si algo caracteriza el Marketing en Medios Sociales es el enorme interés que durante el último año han suscitado entre los marketers plataformas como Facebook y Twitter y la falta de datos precisos sobre qué enfoques y tácticas funcionan en realidad (y cuáles no). Por eso resultan especialmente interesantes informes como el “2010 Social Media Marketing Benchmark Report” que MarketingSherpa publicará próximamente. En los siguientes párrafos resumimos algunos titulares.

Hasta ahora, muchas empresas han saltado al tren del marketing social con un planteamiento táctico -incorporando las últimas plataformas a su mix sin pensar estratégicamente en los objetivos que necesitaban alcanzar- y con unos resultados discutibles. Como ayuda para superar este reto MarketingSherpa ha definido su Social Media ROAD Map, un método práctico para trasladar una estrategia social al campo de las herramientas y tecnologías. Este enfoque guarda bastante paralelismo con la metodología POST (People, Objectives, Strategy, Technologies) de Forrester y se basa en estos cuatro elementos:

  • Research: monitorizar el diálogo sobre marcas y competidores en el que participa nuestra audiencia objetivo.
  • Objectives: definir unos objetivos alineados con las audiencias y unas métricas sociales.
  • Actions: crear una estrategia de marketing social con su correspondiente plan de acción.
  • Devices: desplegar las plataformas sociales más adecuadas para la audiencia, los objetivos y la estrategia.

La investigación de MarketingSherpa, basada en una encuesta a más de 2.300 profesionales, revela que si bien un 33% de los encuestados se encuentra en una fase de experimentación en su marketing social (sin procesos definidos y donde lo primero son las plataformas), un 23% ha llegado ya a una fase estratégica (con un proceso ROAD formal que se realiza de manera rutinaria). Finalmente, la mayoría (40%) está una fase de transición entre la experimentación y la estrategia.

Los presupuestos en marketing social desafiarán al sombrío clima económico de 2010 y van a aumentar de modo significativo, a costa frecuentemente de otros conceptos del presupuesto global de marketing. En cuanto a los elementos de coste del marketing social, el factor humano va a ser el principal, con un 60%.

Finalmente, el siguiente gráfico muestra diversas tácticas de marketing social según su eficacia, el esfuerzo (tiempo y recursos) que requieren y su uso (indicado por el tamaño de los círculos):

A destacar el alto uso de las redes sociales pese a su no muy alta eficacia (gracias a su aparente economía de recursos y a ser el fenómeno de moda) y el blogging como táctica “tradicional” muy usada y eficaz (aunque a cambio de un alto esfuerzo). También, el imparable ascenso del microblogging y la escasa incidencia de las relaciones con bloggers (pese a su alta eficacia) al verse penalizada por el elevado esfuerzo necesario. La preferencia por lo “rápido y fácil” en lugar de por lo más eficaz no deja de ser un problema, más frecuente en aquellas organizaciones en la fase de experimentación que en aquellas otras que parten de un plan estratégico.

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Lo que de verdad piensan los clientes… y cómo averiguarlo

por en 10 enero 2010

Con cuatro de cada cinco nuevos productos que fracasan en el mercado, resulta evidente que los profesionales del marketing no sabemos lo que pasa por la cabeza de nuestros clientes. Afortunadamente, desde la década de 1990 la ciencia logró avanzar en su conocimiento de la mente humana más que durante toda la historia anterior de la psicología y la neurología y ya tenemos algunas respuestas.

Incluso los marketers estamos empezando a comprender cómo funcionan nuestras propias mentes y cómo distorsionan nuestras percepciones. Lamentablemente, más del 80% de la investigación de mercado está dedicada a reforzar conclusiones existentes, en lugar de a desarrollar nuevas posibilidades.

Gerald Zaltman, catedrático de la Harvard Business School y fundador de Olson Zaltman Associates trata en su libro “How Customers Think” de penetrar en el misterio de por qué los clientes no compran productos que dicen que quieren. Y parte del problema está en la propia gente de marketing, en sus ideas preconcebidas sobre los clientes y en sus métodos de investigación del mercado.

Al centrarse en sus propias asunciones, los directivos se ponen ellos mismos trabas para llegar a una verdadera comprensión de sus clientes y caen en algunas de las más frecuentes falacias del marketing:

  • Los consumidores piensan de forma lineal y bien razonada. La verdad es que no: sus emociones tienen un papel mayor que la lógica.
  • Los consumidores pueden explicar su pensamiento y comportamiento. En realidad, el 95% de nuestro pensamiento tiene lugar en nuestra mente inconsciente.
  • Es posible estudiar la mente, el cerebro, el cuerpo y la sociedad que rodea a los consumidores independientemente unos de otros. Lo cierto es que estos elementos interactúan entre sí y se van dando forma mutuamente. Las decisiones de compra de los clientes están influidas por las complejas interacciones entre mente, cerebro, cuerpo y sociedad en general.
  • Los recuerdos de los consumidores reflejan exactamente su experiencia. En realidad la memoria no es perfecta y puede verse afectada por la situación.
  • Los consumidores piensan principalmente usando palabras. Los escáners cerebrales sugieren que sólo una pequeña porción de la actividad del cerebro se manifiesta como lenguaje.
  • Los consumidores pueden recibir “inyecciones” de mensajes de las empresas e interpretarlos correctamente. La verdad es que los consumidores no absorben pasivamente sino que reinterpretan constantemente los mensajes en términos de sus propias experiencias.

La investigación de mercado tradicional (entrevistas, focus groups, encuestas, análisis conjunto…) se basa en la consciencia, o en otras palabras, en la racionalidad, la lógica económica y la verbalización. Sin embargo, en las decisiones de compra de los consumidores el 95% del proceso tiene lugar por debajo del nivel de consciencia.

Además, la consciencia suele implicar autocensura y búsqueda de aceptación social, con lo que pierde espontaneidad y sinceridad y como consecuencia gran parte del conocimiento potencial sobre los clientes permanece oculto. En definitiva, las complejas razones por las cuales la gente compra un producto quedan «fuera del radar» de la investigación de mercado tradicional.

Así pues necesitamos urgentemente nuevas técnicas que nos permitan arañar la superficie del pensamiento y el comportamiento y extraer la enorme cantidad de información sobre los clientes que se esconde en su inconsciente. El propio Zaltman es pionero en algunas de estas técnicas:

  • Elicitación de metáforas. El inconsciente se revela habitualmente a través de metáforas. Esta técnica se basa en facilitar y en animar a los clientes a hablar de empresas, marcas y productos usando metáforas, para que afloren sus pensamientos y los sentimientos inconscientes y las relaciones que los usuarios ven entre los productos y sus propias vidas. Las expresiones metafóricas reflejan puntos de vista más personales y desinhibidos que otros medios.
  • Neuroimágenes. Utilizan técnicas de escaneado del cerebro (fMRI, fDOT) para producir imágenes de su estructura y funcionamiento y medidas de su actividad. De este modo se puede detectar qué es lo que excita a los consumidores (y cómo).
  • Otras técnicas: medida de la latencia de respuesta, mapas de consenso.

En esta misma línea -y más centrado en su aplicación a la innovación– Mohanbir Sawhney, catedrático de la Kellogg School of Management, postula en su artículo «Insights Into Customer Insights» que las innovaciones verdaderamente radicales surgen de una nueva percepción de los clientes, que algunos denominan customer insights.

Para Sawhney, esencialmente se trata de una comprensión profunda de los clientes que se logra analizando los problemas de una forma diferente y creativa (para no caer prisioneros de nuestro conocimiento y nuestra experiencia previos) y siendo ecléctico en cuanto a los métodos de investigación.

Los customer insights raramente provienen de la investigación cuantitativa (esencialmente deductiva, en el sentido de que intenta contrastar hipótesis) sino de la introspección, la intuición y la investigación cualitativa (básicamente inductiva, en la que a partir de la observación tratamos de formular una hipótesis). A fin de conseguir esta nueva comprensión de los clientes, el repertorio tradicional de técnicas de investigación tiene que complementarse con técnicas de observación, participación y exploración del pensamiento inconsciente de los clientes tales como la consulta contextual, la investigación de factores humanos, el mapping de experiencias de usuario, la elicitación de metáforas  o la etnografía.

Esto no significa que tengamos que abandonar las técnicas cuantitativas en favor de las cualitativas, sino más bien que ambas deben ir de la mano: la investigación cualitativa genera customer insights; la investigación cuantitativa permite validarlos.

A fin de ampliar la perspectiva y escapar de la “tiranía del mercado al que se sirve” es imprescindible mirar más allá de nuestros clientes y nuestros productos e investigar a los clientes de los competidores y a los no usuarios que no trabajan con ningún proveedor en nuestra categoría o categorías sustitutivas. Sawhney llega a proponer que el departamento de Investigación de Mercado pase a llamarse de Customer Insights y que -si bien estas percepciones pueden originarse en cualquier departamento de la empresa- corresponde a Marketing la orquestación de la generación proactiva y la difusión de este nuevo conocimiento.

La mente de los clientes es como un iceberg cuya mayor parte –formada por pensamientos y sentimientos inconscientes- está sumergida. Y es esa parte la que puede hundir unos productos y marcas que sus directivos consideran invulnerables.

En esta serie de post analizamos en detalle la técnica de elicitación de metáforas.

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Diseñar un website que sea el centro de nuestro marketing «inbound»

por en 19 diciembre 2009

Hace algunos posts estuvimos hablando de los problemas que podía acarrear un (re)diseño de nuestro website en el que no se tuvieran en cuenta los imperativos de este nuevo inbound marketing en el que los proveedores estamos al servicio de unos compradores que han pasado a controlar el proceso de evaluación, compra y uso de nuestros productos.

Y ¿cuál es la mejor manera de acometer este tipo de proyectos? Pues gestionando activamente los riesgos que en aquella ocasión mencionamos pero, sobre todo, viéndolos como una gran oportunidad para conseguir objetivos tan imprescindibles como estos:

  • Que nuestra empresa sea fácil de encontrar en la Web. (Re)diseñar nuestro website con unos criterios SEO básicos (estructura del sitio, palabras clave, etiquetas, contenido de páginas, enlaces externos) es algo relativamente sencillo y que funciona. Además, tenerlo en cuenta desde el principio es mucho más barato y eficaz que añadirlo al final.
  • Compartir ideas y contenidos atractivos y relevantes para nuestra audiencia. Para ello será necesario definir perfiles o “personas” de los usuarios y compradores de nuestro producto, desarrollar mensajes y contenidos adaptados al recorrido de esas personas por el ciclo de evaluación, compra, uso, etc. y ofrecérselos en los formatos más adecuados. Ello exigirá construir una estrategia de desarrollo de contenidos a lo largo del tiempo y cuidar las funciones y sistemas de gestión de contenidos.
  • Facilitar la inclusión y el desarrollo de la relación con personas interesadas en nuestras soluciones. Habrá que prestar atención a los recursos y sistemas dedicados al la captura, gestión y conversión de leads: landing pages, lead scoring, lead nurturing, etc.
  • Enlazar y colaborar con la comunidad que existe en la Web 2.0 relacionada con nuestra empresa o soluciones. Esa comunidad (manifestada en blogs, foros, redes y etiquetado social) va a existir lo queramos o no, por eso es importante incorporar nuestro website a estos medios, facilitar la compartición de nuestros contenidos y colaborar sinceramente con la comunidad para que nos ayude en el proceso de adopción de nuestros nuevos productos, generando ideas para futuras versiones, detectando problemas, etc.
  • Analizar y optimizar continuamente todo. Definir las métricas y utilizar las herramientas adecuadas para asegurar que nuestros objetivos de negocio (conversaciones, leads, conversiones) se van cumpliendo.
  • Facilitar la experimentación. La clave para mejorar constantemente es ir afinando sistemáticamente la eficacia del diseño y el contenido de nuestro website. Pero, por ejemplo, si a la hora de probar un mínimo cambio en una landing page la tecnología que utilizamos nos obliga a involucrar a un ejército de diseñadores y técnicos esta mejora continua no va a ocurrir.

Los objetivos tradicionalmente más importantes (y a menudo exclusivos) en este tipo de proyecto, tales como los de usabilidad, branding y mantenimiento siguen siendo obviamente muy importantes, sobre todo en la medida en que soporten a los anteriores.

En conlusón, el (re)diseño de nuestro website debe dejar de ser un proyecto liderado eminentemente por diseñadores y tecnólogos (web, sistemas) o por el departamento de comunicación y convertirse en una iniciativa del marketing más estratégico.

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Las experiencias de cliente no sólo deben ser buenas, también deben parecerlo

por en 6 diciembre 2009

Con la tendencia a una economía de servicios en la que incluso los productos tangibles llevan asociado un componente de servicio (consultoría, formación, soporte técnico) cada vez mayor, la gestión de la experiencia del cliente es un eje clave en la búsqueda de la diferenciación.

Pero en todo contacto con un cliente la percepción es realidad y lo que realmente importa es cómo el cliente vive, interpreta y recuerda la interacción. De modo que no basta con planificar, optimizar y controlar nuestros procesos para mejorar los tiempos de respuesta u otros parámetros, es necesario que el cliente perciba que sus experiencias son mejores.

En “Want to Perfect Your Company’s Service? Use Behavioral Science” los autores R, Chase y S. Dasy  explican cómo la ciencia del comportamiento nos ayuda a entender algunos efectos muy importantes cuando las personas interpretamos, racionalizamos o recordamos una experiencia:

  • Cuando las personas rememoramos una experiencia no recordamos todos sus instantes, sino únicamente unos cuantos momentos significativos (no recordamos “películas” sino “instantáneas”) y especialmente la tendencia que presenta la evolución del dolor o placer, sus puntos altos y bajos y el final. Naturalmente, preferimos una secuencia que vaya mejorando a lo largo del tiempo.
  • Cuando estamos mentalmente involucrados en una tarea no nos damos cuenta de su duración. Además, aumentar el número de segmentos en que se divide una experiencia (aunque el tiempo total se mantenga constante) incrementa su duración percibida.
  • Las personas deseamos desesperadamente racionalizar lo que nos ocurre y encontrar explicaciones a nuestras experiencias. Si no encontramos una explicación clara nos inventamos una, con la particularidad de que solemos sufrir diversos sesgos: a achacar las cosas a causas discretas (en lugar de a un continuo interrelacionado de ellas), a atribuir los resultados inesperados a las desviaciones de las normas, a asignar créditos y culpas a individuos (no a procesos) y a no buscar culpables si pensamos que hemos tenido control sobre el proceso.

Estos descubrimientos de la ciencia del comportamiento sirven de base a los autores para proponer una serie de principios útiles para la gestión de experiencias. Estos principios son aplicables a situaciones que van desde una simple llamada telefónica al servicio de soporte técnico hasta un gran proyecto de consultoría.

  1. Proporcionar un final feliz. Como suele decirse, “bien está lo que bien acaba”. El final es con mucho la parte más importante del proceso porque marca los recuerdos. Es vital tratar de terminar con buenas noticias o una aportación significativa (o, al menos, mitigar o “embellecer” un final negativo o anodino).
  2. Dejar atrás las malas experiencias lo antes posible. Poner las situaciones incómodas que sean parte del proceso o las malas noticias lo más cerca posible del principio.
  3. Segmentar el placer, agrupar el dolor. Las personas tenemos una reacción asimétrica ante pérdidas y ganancias (sobremagnificamos las primeras) y -como hemos dicho antes-  las experiencias parecen más largas cuando están divididas en segmentos. Las empresas deberían dividir las experiencias placenteras en varias etapas y agrupar las desagradables en una sola.
  4. Utilizar la elección para construir compromiso. Los usuarios se sienten más cómodos, comprometidos y contentos si piensan que tienen cierto grado de control sobre un proceso.
  5. Proporcionar rituales y ajustarse a ellos. Las personas encontramos orden, comodidad y significado en las actividades repetitivas y familiares. Los rituales constituyen un estándar implícito para evaluar servicios; de hecho, a la hora de intentar explicar un fallo tendemos a achacarlo a las desviaciones respecto de normas y rituales.

No queremos que nadie interprete estos principios como “trucos” para convertir un mal servicio en uno bueno, pero sí como algo que nos puede ayudar para que los clientes perciban un buen servicio como superior. Y no olvidemos que «la mujer del César no sólo debe ser honesta, también debe parecerlo».

Al final, lo que más importa de una experiencia son las percepciones del cliente sobre lo que ocurrió. Pero esta experiencia puede diseñarse para mejorar tanto el proceso como el recuerdo de éste una vez que ha terminado. Y para conseguirlo -como vimos en otro post anterior- lo mejor es ponernos en la piel de nuestro cliente e imaginarnos (o vivir junto a él) su viaje a través de la compra y uso de nuestro producto o servicio.

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Vendiendo nuevos productos a usuarios “expertos”

por en 29 noviembre 2009

A la hora de comercializar un nuevo producto suele pensarse que los usuarios expertos de productos similares son un blanco inicial más asequible. Esta idea se basa en la estrategia habitual de dirigir inicialmente el nuevo producto a aquellos segmentos de clientes con menor resistencia a adoptar la innovación y por el hecho de que estos clientes innovadores suelen ser a su vez usuarios intensivos y expertos de esa o similares categorías.

Sin embargo, aunque esto pueda ser cierto en el caso de innovaciones continuas o incrementales (y entonces estamos hablando de usuarios expertos de básicamente la misma categoría que el nuevo producto), puede no serlo en el caso de innovaciones discontinuas.

El trabajo “Entrenched Knowledge Structures and Consumer Response to New Products”, de C. Page Moreau, D. Lehmann y A. Markman, presenta varios estudios realizados sobre innovaciones en diversas categorías de producto (cámaras digitales, automóviles eléctricos) que muestran el papel que el conocimiento y experiencia previas del consumidor en categorías relacionadas tiene en el desarrollo de preferencias por parte de éste. El resultado es que la relación entre la experiencia y la asimilación de información sobre un nuevo producto es más compleja de lo que habitualmente se suele admitir y -como era de esperar- esa relación depende del grado de innovación.

Estos son los resultados más relevantes del trabajo:

  • En innovaciones continuas la experiencia previa en un dominio base que resulte familiar (p.ej., en el caso del coche eléctrico el dominio base serían los automóviles tradicionales) incide favorablemente en el desarrollo de la preferencia por el nuevo producto (entendida como comprensión y beneficios percibidos del mismo).
  • Por el contrario, en innovaciones discontinuas la experiencia previa en el dominio base influye negativamente en el desarrollo de la preferencia por el nuevo producto. Esto se explicaría porque las estructuras de conocimiento sobre dicho dominio base que están atrincheradas en la mente del consumidor crearían resistencia para la comprensión del producto y la percepción de sus beneficios.
  • Complementariamente, en innovaciones discontinuas la experiencia adicional en otros dominios relacionados con el producto se añade y modula la influencia de la experiencia en el dominio base para facilitar el desarrollo de preferencias. Por ejemplo, en el caso de cámaras digitales un experto en cámaras tradicionales (dominio base) que además lo fuera en informática personal (dominio secundario) tendría menos resistencia a adoptar la innovación discontinua.

Estos descubrimientos tienen consecuencias muy importantes en aspectos como la segmentación y la identificación de clientes innovadores. Uno de los resultados del estudio es que los consumidores con un conocimiento bajo sobre cámaras convencionales pero alto en informática son los más propensos a comprar una cámara digital, mientras que aquéllos con un conocimiento alto sobre cámaras pero bajo en informática son los más reacios a adoptar esta innovación. Por lo tanto, anunciar una cámara digital en una revista de informática personal sería más eficaz que hacerlo en otra para aficionados a la fotografía tradicional.

Pero la conclusón más importante es que en el caso de innovaciones discontinuas es necesario reexaminar la idea de que lo mejor es vender inicialmente el producto a usuarios «expertos».

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¿En qué se parece un diseñador web a un programa de protección de testigos?

por en 22 noviembre 2009

Respuesta: En que una vez que un website / testigo pasa por sus manos no hay manera de encontrarlo por mucho que lo busquen.

Aquí va otro:

– “¿Cuál es el perfil tipo del comercial de una consultoría especializada en SEO?”

– “Es diseñador web y actualmente trabaja en el cliente.”

Estos chistes (propios de la comunidad SEO y obviamente exagerados) subrayan la idea de que el sector de SEO (Search Engine Optimization) se ha desarrollado en una extraña simbiosis con los diseños -y rediseños- de webs corporativos, que pueden convertir a un website en el secreto mejor guardado para los motores de búsqueda.

El riesgo de que nuestro website sea -o se vuelva- invisible para Google, Bing y compañía es inadmisible en esta época en que son los clientes quienes encuentran a sus sumistradores y en la que el marketing está evolucionando desde una perspectiva outbound (basada en la interrupción) a otra inbound en la que los proveedores somos la presa de unos compradores que buscan información y donde lo importante es conseguir su permiso, merecernos su atención y cultivar el diálogo con ellos.

Con este panorama el website de la empresa -especialmente en mercados B2B- constituye el punto de encuentro de la mayoría de sus actividades de marketing y por ello uno de sus activos comerciales más importantes. Aun así muchas empresas lo condenan a la invisibilidad con proyectos de “mejora” que parecen pensados para ganar el premio al website más interactivo, espectacular y cool (o simplemente para ajustarse a los criterios estéticos del CEO) y no para generar más negocio.

Diseñar un nuevo website sin tener en cuenta las necesidades de este inbound marketing (SEO, participación en medios sociales, gestión de leads) es muy grave, pero más lo es acometer el rediseño de un website existente sin incorporar entre otras cosas un plan de migración SEO adecuado. Durante su vida previa nuestro website ha ido acumulando una serie de activos en forma de enlaces entrantes, palabras clave en las que se obtiene un alto ranking, contenido relevante, herramientas de conversión … que un mal rediseño puede sabotear o destruir (algunos hablan de link equity en los mismos términos que de brand equity).

Cambios poco meditados en el diseño, en la sintaxis de URLs, en la navegación o en el gestor de contenidos u olvidar redireccionar adecuadamente los enlaces entrantes pueden dar al traste con el resultado de años de presencia web. En “3 Ways Companies Sabotage Their SEO Investment” y “Redesigning Your Web Site? You Need a SEO Migration Plan” podéis encontrar información más detallada.

Entonces ¿cuál es la mejor manera de acometer este tipo de proyectos? Pues gestionando activamente los riesgos de los que hemos hablado pero, sobre todo, viéndolos como una gran oportunidad para conseguir objetivos muy valiosos: que nuestra empresa sea fácil de encontrar en la Web, compartir ideas, facilitar el proceso de evaluación y compra por parte de nuestros clientes, crear comunidad, etc. Los cubriremos en un próximo post.

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Construyendo experiencias de cliente

por en 15 noviembre 2009

Alguien dijo que los clientes siempre consiguen más de lo que pagan porque todo producto o servicio viene con una experiencia incluida. Por “experiencia” entendemos la impresión global que se llevan los clientes como resultado de su contacto con productos, servicios y negocios, una percepción que se produce cuando los humanos consolidamos información sensorial.

Las experiencias de los clientes están conformadas por un aluvión de “pistas” o «claves«, que se filtran y organizan en un conjunto de impresiones, algunas racionales y otras emocionales. Estas impresiones pueden ser muy sutiles, incluso subliminales, o extraordinariamente obvias. Además, en el caso de productos intangibles o técnicamente complejos (desde software a servicios financieros) esto es particularmente importante porque los clientes buscan esas pistas que les ayuden a explicar aquello que no pueden ver o entender.

Crear valor para el cliente en forma de experiencias está de moda pero algunos se lo toman como un juego. Por desgracia, quienes se crean que la ingeniería de experiencias consiste en añadir una serie de detalles “divertidos” (e inconexos) a su producto o servicio saldrán escaldados.

Lewis Carbone y Stefhan Haeckel son los fundadores de la ingeniería de experiencias (por cierto, la cita que abre este post está tomada de su artículo pionero). En “Managing the Total Customer Experience” explican por qué ofrecer únicamente productos o servicios ya no es suficiente y qué tienen que hacer las organizaciones para proporcionar a sus clientes unas experiencias satisfactorias.

Las pistas que componen y conforman la experiencia del cliente están en todas partes. Son cualquier cosa que se percibe o se experimenta por los sentidos (o cuya ausencia se reconoce): nuestro producto o servicio, el entorno físico en el que se proporciona, nuestros empleados, etc. Básicamente se pueden clasificar en dos categorías:

  • Funcionales: están relacionadas con el funcionamiento y prestaciones del producto o servicio y son interpretadas principalmente por la parte racional de nuestro cerebro.
  • Emocionales: relacionadas con las impresiones sensoriales tanto del producto o servicio como del entorno en que se ofrece. Pueden ser emitidas por las personas o por las cosas (los autores acuñaron los términos humanics y mechanics para referirse a unas y otras).

Obviamente, las pistas funcionales son imprescindibles (si un producto funciona deficientemente los clientes no lo comprarán). Lo que resulta menos conocido es que las pistas emocionales son tanto o más importantes que las funcionales para la experiencia del cliente y que trabajan sinérgicamente con ellas.

De hecho, como sabemos el valor para el cliente no puede ser reducido a funcionalidad frente a precio, sino que se compone de los beneficios tanto funcionales como emocionales que reciben los clientes, menos los costes tanto financieros como no financieros que los clientes tienen que soportar.

Existen métodos y herramientas para la ingeniería de experiencias, pero todas se basan en entender el viaje del cliente desde sus expectativas previas al uso de nuestro producto hasta la evaluación y el recuerdo posterior, para después orquestar una serie integrada de pistas que colectivamente excedan las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

Algunos lo llaman gestión de evidencias: un intento organizado y explícito de presentar a nuestros clientes una evidencia coherente y sincera de nuestras capacidades. La clave está en identificar un mensaje o una historia sencilla y consistente y gestionar la evidencia (personal, trato, instalaciones…) que sustente dicho mensaje. La interiorización del significado y el valor que estas evidencias aportan puede crear una preferencia profundamente asentada por una experiencia en particular y consiguientemente por los productos de una empresa.

No nos engañemos, los clientes siempre tienen una experiencia –en un grado que puede ir de lo excelente a lo trágico– cuando compran y usan nuestros productos o servicios. La clave está en cómo manejamos esa experiencia y para ello debemos combinar beneficios funcionales y emocionales en nuestra oferta.

Los vínculos emocionales entre nuestra empresa y nuestros clientes resultarán más difíciles de romper para nuestros competidores. A diferencia de las mejoras puntuales en nuestro producto, la naturaleza integral del diseño de experiencias hace que sea mucho más difícil de copiar y constituye una fuente de diferenciación.

En un próximo post exploraremos cómo la ciencia del comportamiento nos ayuda a mejorar las percepciones que de nuestros productos y servicios tienen nuestros clientes.

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Consultaglobal en Chicago

por en 7 noviembre 2009

Empiezo a estar de acuerdo con la idea de que si alguien no se ha enterado de que  esto de la Web 2.0 nos está cambiando la vida es porque lleva varios años metido en una caverna. Alguien como yo -interesado en el marketing de productos tecnológicos e innovadores en un país tan poco tecnológico e innovador como España- no dejaría de sentirse como un “bicho raro” de no ser por blogs, foros, y redes sociales sobre el tema. La actual Web pone a nuestra disposición una nueva ágora, ubicua y en tiempo real, donde compartir ideas y conectar con personas con nuestros mismos intereses en todo el mundo.

Os cuento esto porque desde hace varios años sigo el blog consultaglobal, cuyo autor es un empleado de Alcatel-Lucent y consultor independiente afincado en Chicago. Tuvo que transcurrir algún tiempo hasta que llegué a saber que ese autor es un español (de Barcelona) llamado Josep de Francisco, que lleva viviendo en EE.UU. desde hace más de diez años.

Recientemente aproveché un viaje a Chicago para (en el más puro estilo 2.0) contactar con Josep a través de su blog y quedar a comer con él allí. Elegimos -como era de esperar- uno de los restaurantes de tapas más populares de su ciudad, el Café Ibérico, donde dimos cuenta de algunas raciones de origen español reinterpretadas al gusto de Illinois. Aquí tenéis una foto del acontecimiento.

JosepFrancisco

Estuvimos hablando de nuestros respectivos proyectos personales, de las diferencias entre la vida en Chicago y Madrid e incluso Josep tuvo el detalle de ejercer de guía turístico durante un rato. Os invito a que sigáis consultaglobal, el blog de Josep, y comprobéis los interesantes proyectos en los que anda metido, La lectura vale la pena. Y para ti, Josep, muchas gracias por tu hospitalidad y espero que sigamos en contacto.

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