Innovación en modelos de negocio (1)
Recientemente cayeron en mis manos un par de artículos que tratan de manera complementaria (incluso antagónica, como veremos) un asunto de gran actualidad: la innovación en modelos de negocio.
El modelo de negocio es algo sobre lo que casi todos tenemos una noción más o menos informal, del tipo “es el modo en que un negocio aspira a ganar dinero de manera sostenible y escalable” (ésta es mi versión). Es también un concepto que cuando se habla de innovación ha permanecido tradicionalmente en un segundo plano, eclipsado por las innovaciones de producto / servicio (más o menos radicales) y las de proceso. Sin embargo, recientemente ha adquirido protagonismo como uno de los caballos de batalla de la innovación en el presente siglo, gracias a su capacidad para dar nueva forma a sectores enteros.
En 2005, el informe “Business 2010: Embracing the challenge of change” elaborado por la Intelligence Unit de The Economist (y patrocinado por el gigante del software SAP) a partir de una encuesta a 4,000 ejecutivos senior de todo el mundo reveló que según el 54% de los encuestados, los nuevos modelos de negocio constituirán una fuente de ventaja competitiva más importante incluso que los nuevos productos y servicios. Es decir, el modo en que las organizaciones hacen negocios será a menudo más importante que lo que ofrecen al mercado. Las empresas tendrán que revisar y adaptar regularmente sus modelos de negocio y la tecnología estará en el centro de los esfuerzos para conseguirlo: según el 41% de los encuestados, los avances tecnológicos serán los que ejerzan la mayor influencia sobre estos modelos.
En el primer artículo al que me refería “Darwin and the Demon: Innovating Within Established Enterprises” Geoffrey Moore (el célebre autor de “Crossing the Chasm” y otros títulos) presenta una taxonomía de la innovación que va desde su versión más radical (discontinuidad tecnológica, creación de nuevos mercados), pasando por la innovación de aplicación, la de producto, la de proceso … hasta llegar a la de modelo de negocio. Y la pregunta es: con todas estas clases de innovación ¿cómo pueden decidir los directivos de las empresas cuál es la más adecuada y dónde concentrarse?
Para Moore, la respuesta está en el ciclo de vida de desarrollo de un mercado, que favorece diferentes tipos de innovación en cada una de sus fases:
- Las fases iniciales de un mercado (que coinciden con el ciclo de vida de adopción de una tecnología) suelen ir unidas a la innovación más radical, de aplicación o de producto.
- Las fases medias de un mercado se caracterizan por innovaciones de procesos, de experiencia de cliente o de marketing.
- Finalmente, durante las fases de declive y fin de ciclo las empresas sólo pueden escapar de la “comoditización” de su mercado reinventándose, innovando en su modelo de negocio o alterando la estructura del sector.
Por lo tanto -según el punto de vista expresado por Moore en este artículo- la innovación de procesos de negocio no sólo no es habitual en las fases iniciales del ciclo de vida de un mercado, sino que su principal aplicación estaría en un uso defensivo orientado a evitar la banalización de la oferta en las fases finales del ciclo.
Por el contrario, en el artículo “Reinventing Your Business Model” el catedrático de Harvard Clayton Christensen, junto a Mark Johnson y Henning Kagermann (este último co-CEO de SAP) presentan una perspectiva más amplia. Para ellos, un nuevo modelo de negocio puede ser un ingrediente indispensable de todo tipo de innovaciones y en muchas ocasiones la innovación de producto y de negocio van inseparablemente unidas.
En un próximo post entraremos a analizar con más detalle estas ideas.
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