Puede que veamos a nuestro cliente como un amigo, pero ¿realmente le estamos haciendo algún favor si no le ayudamos a pensar en su negocio de una forma nueva? La tensión es incómoda, pero es precisamente este tipo de incomodidad el que resulta esencial para incitar a la acción.

Una de las razones por las que los Challengers tienen tanto éxito es que «presionan» respetuosamente a sus clientes para que acometan un cambio. Supongamos que nos hemos encontrado trabajando con un prospect amigable que se siente cómodo con su statu quo. Exploremos cómo podemos aumentar la tensión para conseguir que el acuerdo se cierre.

Por qué un enfoque amistoso puede hundir la operación

Los vendedores tienen que planificar la creación de una Tensión Constructiva porque, como humanos, no lo hacemos de forma natural. Es incómodo para todos. Es normal evitar la tensión y los profesionales de la venta tienden a evitarla porque piensan que es perjudicial para la relación. Pero sin ella, nada cambiará, incluidas las decisiones de negocio: se mantiene el statu quo.

La Tensión Constructiva es una fuerza motriz que obliga al cliente a actuar. Se genera a partir de la exploración de temas desconocidos o poco familiares para el cliente. Cuando los vendedores generan Tensión Constructiva, mantienen un talante de curiosidad que garantiza que no parecen agresivos ante el cliente, y que ayuda a los vendedores a crear el impulso para que su cliente cambie. Aunque trabajemos con un cliente antiguo o nuevo, desarrollar la tensión sólo servirá para ganar credibilidad, respeto y confianza.

Elevar la Tensión Constructiva es una forma esencial de enfocar cada interacción con el cliente. Es la fuerza que sustenta la historia que contamos. Es una postura que genera credibilidad, despierta la urgencia y hace que las operaciones lleguen a buen puerto.

La Tensión Constructiva es una fuerza de urgencia que se crea durante una interacción de ventas. Los vendedores pueden crear tensión constructiva cuando

• Enseñan a un cliente una idea que afecta a su negocio de forma drástica.
• Adaptan los mensajes comerciales para que resuenen con cada comprador.
• Toman el control al guiar prescriptivamente el proceso de compra.

Pasar de tranquilizar constantemente a un cliente y hacer que se sienta más cómodo a desafiar respetuosamente sus suposiciones con nuevas ideas creará inevitablemente tensión.

Los Challengers se diferencian de sus competidores por el uso de la tensión como ingrediente clave y fuerza positiva en la interacción de ventas. La Tensión Constructiva ayuda a los vendedores a descubrir información adicional sobre sus clientes e impulsa la acción.

La escala de la tensión

Cuando busquemos el nivel adecuado de Tensión Constructiva con un cliente, tengamos en cuenta la “escala de la tensión”:

Sin tensión (Pasivo)

Los clientes…

• Están relajados
• No sienten la necesidad de actuar
• Se reclinan en sus sillas, están tranquilos
• Muestran despreocupación (o la información es antigua o el cliente no siente que tenga un problema).

Los vendedores…

• Utilizan un lenguaje indirecto y complaciente
• Se relacionan con los clientes de forma respetuosa
• Aceptan los puntos de vista del cliente

Tensión constructiva (asertiva)

Los clientes…

• Están intrigados
• Sienten la necesidad de actuar
• Se inclinan hacia delante en sus sillas, parecen comprometidos
• Hacen muchas preguntas e incluso pueden parecer escépticos (porque sus cerebros están funcionando)

Los vendedores…

• Utilizan un lenguaje directo
• Persiguen directamente sus objetivos de forma constructiva
• Se relacionan con los clientes de forma respetuosa, pero les empujan a considerar nuevas ideas

Demasiada tensión (agresivo)

Los clientes…

• Están estresados
• Se cierran y se niegan a actuar
• Se cruzan de brazos y elevan el tono de voz
• Cuestionan las intenciones del vendedor

Los vendedores…

• Utilizan un lenguaje antagonista
• Hablan a los clientes (en lugar de entablar un diálogo con ellos)
• Desprecian los puntos de vista del cliente

Una de las claves de la habilidad de la Tensión Constructiva es crear tensión dentro de nuestro cliente (o, entre la situación actual de su cliente y el impacto que el statu quo tiene en su negocio), no crear tensión entre nosotros y el cliente. El cliente debe sentirse incómodo con su situación actual, lo que le impulsará a realizar un cambio.

Uno de los aspectos más importantes para mantener una conversación de ventas eficaz es escuchar y preguntar adecuadamente. Los Challengers utilizan estas técnicas de una forma específica para crear una Tensión Constructiva: utilizan una investigación enfocada para indagar en la percepción que tiene el cliente de su realidad actual y explorar áreas temáticas desconocidas o incómodas.

El iceberg de la Tensión Constructiva

Para crear Tensión Constructiva, los vendedores indagan en las creencias y suposiciones de los clientes que determinan su percepción de la realidad actual. Esto puede incluir ideas sobre los retos a los que se enfrenta su negocio, estrategias para abordar los retos y soluciones que pretende aplicar.

Como en un iceberg, las creencias, suposiciones y experiencias «bajo la superficie» impulsan las acciones y comportamientos que se ven «por encima de la superficie». Al investigar las creencias de sus clientes de una manera muy profunda, los Challengers son capaces de descubrir oportunidades en las que indagar o profundizar para crear una comprensión diferente.

Sacar a la luz las suposiciones de los clientes mediante Preguntas Potentes

Los Challengers sacan a la luz las suposiciones de sus clientes mediante el uso de Preguntas Potentes. Las Preguntas Potentes son preguntas abiertas que apuntan a un objetivo o resultado específico. Deben tener un tono positivo y ser curiosas por naturaleza, invitando a otras perspectivas y opiniones. El uso de Preguntas Potentes nos permitirá profundizar en el análisis y obtener información adicional sobre un tema o una situación.

Recordemos que el objetivo no es hacer preguntas capciosas, sino invitar al cliente a participar en la conversación. Mantengamos la curiosidad e involucremos a nuestro cliente, para que se sienta conectado y se anime a actuar. Ejemplos de Preguntas Potentes:

• ¿Qué mejorarías de tu proceso actual si dispusieras de tiempo y presupuesto ilimitados?
• ¿Cómo has llegado a esta conclusión?
• ¿Qué otras opciones has probado que no han funcionado?
• He hecho estos cálculos aproximados basándome en las medias del sector: ¿cómo explicarías una diferencia con tus cifras?

Las Preguntas Poderosas empujan al cliente a enfrentarse a un problema en el horizonte o a algo que no está abordando adecuadamente, lo que aumenta su ansiedad. Pueden utilizarse para sacar a la luz creencias o suposiciones subyacentes. Haciendo una pregunta inquisitiva: «¿Cuál es la razón de ser de ese enfoque?», o formulando una petición hipotética: «¿Qué pasaría si investigara los datos? ¿Qué pasaría si hablara con un compañero?», se insinúa una acción y se avanza. Esto aumenta la Tensión Constructiva entre nosotros y el cliente y nos permite comprender qué objeciones o temores puede tener para poder abordarlos mejor.

Cómo recuperarse de un exceso de tensión

¿Qué ocurre si generamos demasiada tensión con nuestro cliente? Cuando se intenta crear una Tensión Constructiva con el cliente, no es raro llevar la tensión demasiado lejos. Si vemos que nuestro cliente se siente abrumado por la cantidad de tensión, debemos centrarnos en restablecer su colaboración para lograr los objetivos empresariales del cliente. Para aliviar la tensión, aseguremos a nuestro cliente que hemos escuchado y comprendido su punto de vista.

En el próximo post hablaremos de cómo encontrar un comprador con perfil de Movilizador.

El post “Habilidades de ventas: construir Tensión Constructiva” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La mayoría de los vendedores piensan que los clientes llevan la voz cantante, pero los clientes no lo ven así: se sienten abrumados. ¿Cuál es la solución? Facilitar la compra. Tomemos el control para poder anticipar problemas y cerrar la operación con mayor eficacia.

Ya sabemos que comprar ya no es tan sencillo como antes. Por lo tanto, no es de extrañar que descubrmosa que el cierre de la operación tarda más de lo esperado. Exploremos cómo podemos tomar el control de la operación para acelerar el tiempo de cierre y ofrecer una experiencia de compra más sencilla.

Los clientes «empoderados» en realidad están abrumados. Los clientes tienen demasiada información, demasiadas opciones y comparten la responsabilidad con demasiados involucrados. Puede que estén mejor informados que nunca, pero numerosas estudios demuestran que están profundamente inseguros y estresados. Comprar soluciones complejas, como software empresarial o equipos de fabricación, nunca ha sido fácil. Pero con la sobreabundancia de datos sobre cualquier solución, múltiples partes interesadas implicadas en cada compra y un abanico de opciones en constante expansión, cada vez son más las operaciones que se atascan o incluso se detienen por completo. Los clientes se sienten cada vez más abrumados y, a menudo, más paralizados que capacitados.

Tomar el Control es un conjunto de acciones y comportamientos propios de la metodología Challenger con los que aportaremos valor y aceleraremos el proceso de compra, y nuestros clientes nos lo agradecerán. Los Challengers saben que necesitan centrarse en el proceso de compra del cliente, en lugar de en su propio proceso de ventas, y por lo tanto juzgar el progreso por las acciones del cliente, no por las suyas propias. Tomar el control de las conversaciones de venta en un entorno de ventas cada vez más complejo permite a los Challengers controlar la dirección de la conversación, seguir avanzando y evitar quedarse atascados en la «no decisión».

Centrarse en el proceso de compra

Uno de los mayores errores que cometen los vendedores es juzgar el progreso en el proceso de compra del cliente por sus propias acciones, en lugar de por las acciones del cliente. Sin embargo, los Challengers saben que deben buscar en sus clientes señales de que la venta avanza. No entender en qué punto del proceso de compra se encuentra el cliente puede llevarnos a dar los pasos equivocados.

Aunque el proceso de compra de cada cliente, empresa y sector puede ser diferente, en general sigue estas cinco etapas:

1. Tomar conciencia. El cliente comienza a percibir la importancia y urgencia de su problema.
2. Comprender la necesidad. El cliente busca comprender plenamente sus necesidades y si éstas justifican o no una solución.
3. Definir los criterios de compra. El cliente ha expresado su deseo de analizar posibles soluciones y necesita definir criterios para tomar decisiones con conocimiento de causa.
4. Evaluar opciones. El grupo de compra está de acuerdo en que el cambio es necesario y que deben considerar cuidadosamente sus opciones a la luz de los criterios definidos.
5. Validar y seleccionar. El cliente entra en el proceso de contratación y discute abiertamente los términos en una propuesta final.

La mayoría de los vendedores se centran en sus propios pasos en el Proceso de Venta. Los Challengers se centran en los pasos del cliente en el Proceso de Compra.

Al tomar el control, los Challengers…

• Verifican las acciones del cliente: Utilizando el proceso de compra de un cliente como mapa, los Challengers realizan un seguimiento de las reacciones del cliente en cada interacción de ventas como indicador de si el cliente está preparado y dispuesto a seguir adelante.
• Guian con Solicitudes Potentes: Los Challengers proporcionan un conjunto creíble e influyente de recomendaciones sobre lo que deben hacer o no los clientes y les piden que lleven a cabo acciones concretas que demuestren su compromiso con el avance de la oportunidad.

Cuando los vendedores toman el control, guían al cliente de forma proactiva y respetuosa a través del proceso de compra hasta la acción recomendada.

Verificadores de seguimiento

En cualquier proceso, si una serie de pasos no se dan en un plazo determinado, es poco probable que se den. Podemos vigilar nuestro progreso en un proceso de compra controlando de cerca los Verificadores. Los Challengers reconocen que las reacciones de los clientes son un mejor indicador del progreso del acuerdo que sus propias acciones de ventas. En lugar de hacer un seguimiento de las acciones del vendedor, se guían por las reacciones del cliente y, a su vez, miden la progresión del acuerdo basándose en los Verificadores del cliente.

Estos son los requisitos clave de un verdadero Verificador de clientes:

• Binario. Significa “lo uno”/“lo otro”, sí/no. O sucede o no sucede.
• Tangible. Significa que hay pruebas o evidencias de que algo ha ocurrido.
• Enfocado en el cliente. Significa que la acción la realiza el cliente, no el vendedor.

Hacer un seguimiento basado en las acciones del vendedor, tales como

• Llamadas realizadas al cliente
• Material comercial enviado al cliente

es malo porque esto crea el riesgo de que los vendedores malinterpreten o se autoengañen sobre la situación cliente y no tienen en cuenta las influencias no comerciales sobre el comprador.

Por el contrario, hacer un seguimiento basado en las acciones del cliente, tales como

• Investigación y datos elaborados por el cliente
• Cuadro de puntuación cumplimentado por el cliente
• Reuniones organizadas por el cliente

es bueno porque va directamente a la fuente y refleja influencias no comerciales sobre el comprador.

¿No estamos seguros de si algo es un Verificador? Pongamos a prueba nuestros Verificadores preguntándonos:

• ¿La acción está impulsada por el cliente?
• ¿Cómo demuestra la acción el compromiso del cliente de seguir adelante?
• ¿Qué pruebas tenemos de que el cliente ha cumplido su compromiso?

Hacer Solicitudes Potentes

Los Challengers proporcionan un conjunto creíble e influyente de recomendaciones del tipo «haz esto» / «no hagas aquello» y piden a los clientes que lleven a cabo acciones concretas que demuestren su compromiso con el avance de la oportunidad. Y a veces puede que tenga que NO hacer nada hasta que ellos hagan algo. Una petición condicional puede poner a prueba el compromiso e impulsar la acción.

Ahora ya sabemos que debemos fijarnos en el cliente para evaluar en qué punto del proceso de compra se encuentra. Pero, ¿qué ocurre si el cliente no está dando los pasos de compra correctos? Aquí es donde entra en juego la habilidad Challenger de tomar el Control: si vemos que nuestro cliente va por el camino equivocado, tendremos que tomar el control de la conversación identificando lo que tiene que ocurrir a continuación y utilizando Solicitudes Potentes para guiar a su cliente hacia el siguiente Verificador que nos gustaría conseguir.

Las Solicitudes Potentes siempre deben incluir

• Qué quiere
• De quién lo quiere
• Para cuándo lo quiere
• Por qué es importante

Por ejemplo,

“Según mi experiencia, cuanto más tardemos en consultar a los informáticos, más se alargará el proceso de instalación en el back-end, lo que retrasará aún más los plazos del proyecto. Antes de tomar ninguna medida, hay que consultar a los informáticos. Contaré contigo para asegurarme de que los informáticos están presentes, mientras yo preparo la lista de requisitos técnicos. ¿Podemos hacerlo antes del próximo martes?”

Anticiparse a los obstáculos y adelantarse a ellos

Un error común es creer que tomar el Control consiste sólo en cerrar el trato. Los Challengers toman el control durante todo el proceso, anticipándose a lo que debe suceder a continuación para avanzar en el proceso de compra del cliente. Esto podría significar definir los criterios de compra o profundizar en el caso de negocio para demostrar el valor. Asegurémonos de pensar desde la perspectiva del cliente: debemos anticiparnos a lo que necesita hacer a continuación para avanzar en la decisión de acometer un cambio.

Los estudios demuestran que la gran mayoría de los profesionales de ventas creen que dar más información a los clientes les ayuda a tomar mejores decisiones. Los vendedores se esfuerzan por ser más receptivos que nunca, tomando la iniciativa del cliente y ofreciéndole todo el apoyo que solicite. Este enfoque parece el correcto y está en consonancia con el deseo de los proveedores de centrarse más en el cliente, pero provoca un descenso del 18% en la facilidad de compra. Amontonar más información y opciones sólo dificulta las cosas. En cambio, un enfoque proactivo y prescriptivo aumenta la facilidad de compra en un 86%. Los proveedores prescriptivos dan una recomendación clara de actuación respaldada por una justificación específica, presentan una oferta concisa y una visión estable de sus capacidades, y explican con claridad los aspectos complejos del proceso de compra.

En el próximo post veremos cómo construir Tensión Constructiva.

El post “Habilidades de ventas: tomar el Control” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los Challengers captan la atención haciendo que sus mensajes parezcan especialmente dirigidos a la persona con la que hablan. Toman en consideración el sector, la empresa, el puesto  y la personalidad del comprador, así como su estilo de comunicación y su capacidad para movilizar a la organización.

Como sabemos, los Challengers investigan estratégicamente a sus clientes para identificar Insight Comerciales adecuados para ellos. Después los Challengers no sólo educan a sus clientes con el Insight Comercial sino que adaptan dicho Insight para que resuene en cada comprador.

Es decir, para comunicarse eficazmente los Challengers personalizan sus mensajes para adaptarlos al cliente y a la solución en la que se centran durante una conversación con el comprador. La adaptación tiene un impacto significativo en la intención de compra y es una habilidad importante que distingue a los Challengers.

Qué significa adaptar la conversación

Como hemos explicado, lo que diferencia a los Challengers de los demás vendedores es su capacidad para Enseñar, Adaptar y Tomar el Control a la vez que crean una Tensión Constructiva que impulsa al cliente a pasar a la acción. Vamos a ver lo que significa adaptar el mensaje para que resuene.

La adaptación puede aplicarse a todo, desde un Insight hasta un mensaje de correo electrónico, ya que sirve para garantizar que el vendedor se está comunicando de una forma que los clientes entienden y, lo que es más importante, que les interese. Para adaptar de forma eficaz, los Challengers personalizan su mensaje tanto a cada involucrado individual como al grupo de involucrados para asegurarse de que están ayudando al grupo a lograr un objetivo común.

Como el entorno de compra es cada vez más complejo y hay que alinear a más partes involucradas, es esencial que los vendedores personalicen sus mensajes para todos los implicados en la decisión. La Adaptación consiste en personalizar el mensaje en función de los atributos empresariales e individuales del cliente. Para comunicar con eficacia, hay que adaptar el mensaje al cliente y crear resonancia en función de sus prioridades individuales y los objetivos comunes del grupo.

Para adaptarnos con eficacia, primero debemos determinar quiénes son nuestros intervinientes y qué es lo que más les importa en función de su papel y sus prioridades individuales. Después, tenemos que profundizar en el conocimiento del grupo de interesados para poder ofrecerles una orientación adecuada y específica acerca de hacia dónde dirigirse a continuación como grupo. Al comprender primero las prioridades de cada individuo y luego encontrar los objetivos más amplios que todos comparten, podremos adaptar nuestro mensaje a todo el grupo de compradores y cerrar la operación más rápidamente. A continuación, debemos saber quién puede ayudarnos a agruparlos a todos: necesitamos encontrar un Movilizador.

Adaptación a las cuatro lentes

Los Challengers adaptan adecuadamente sus mensajes a través de las cuatro lentes de investigación: Sector, Empresa, Puesto e Individuo. Formularse preguntas sobre el sector, la empresa, la función y los atributos individuales de nuestro cliente nos ayudará a entablar una conversación más significativa y eficaz.

• Sector: tendencias, riesgos, novedades… que afectan a la industria de nuestra empresa cliente.
• Empresa: cómo compite nuestra empresa cliente, por qué sus clientes la prefieren (o no), sus objetivos estratégicos…
• Puesto: prioridades funcionales, posición en el organigrama, resultados que debe proporcionar…
• Individuo: objetivos personales, estilo de comunicación, actitud hacia nuestra empresa…

Adaptación a los estilos de comunicación individuales

Nuestros interlocutores estarán más interesados si adaptamos nuestro mensaje específicamente a ellos. A nivel individual, es importante dedicar tiempo a evaluar el estilo o estilos de comunicación de nuestro cliente para adaptar con mayor eficacia nuestra conversación y conectar con él en lo que le interesa.

El modelo Bolton de estilos de comunicación

Cada individuo tiene una preferencia natural sobre cómo le gusta comunicarse. Los Challengers comprenden sus propias preferencias de estilo, así como los estilos de sus clientes, para poder adaptar adecuadamente sus mensajes e involucrar a sus clientes. Una de las claves para comunicarse con los clientes es adaptar los mensajes a su estilo de comunicación. El modelo de estilos de comunicación más adoptado es el formulado por Robert Bolton, que define cuatro estilos en función de dos coordenadas: orientación a la Relación / Tarea y orientación a Preguntar / Decir.

• Amigable: orientado a la relación y a preguntar. Ej.: “Vamos a reunirnos para hablarlo.”
• Expresivo: orientado a la relación y a decir. Ej.: “Déjame contarte mis ideas sobre esto.”
• Analítico: orientado a la tarea y a preguntar. Ej.: “Déjame pensar sobre ello.”
• Impulsor: orientado a la tarea y a decir. Ej.: “Vamos a hacer algo sobre esto ya.”

Adaptación a los involucrados individuales y al grupo de compradores

Adaptarse significa resonar tanto con individuos como con grupos de partes involucradas. Por este motivo, es importante que los vendedores puedan identificar correctamente los tipos de partes interesadas con los que interactúan y sepan cómo gestionarlos. Cuando todos los miembros del grupo de compra se adhieren a una visión comercial diferente, esto puede ralentizar el debate y aumentar la probabilidad de que el grupo de compra no haga nada.

A un nivel individual debemos adaptarnos a:

• Función y antigüedad, para poder conectar con sus prioridades empresariales
• Punto de vista táctico frente a estratégico, para poder comunicarnos con un lenguaje que resuene con ellos.
• Ambiciones y valores personales, para que podemos demostrar que somos capaces de aportar un valor real.

Y a un nivel colectivo debemos adaptarnos a:

• Prioridades generales de la organización, para que podamos comunicarnos con un lenguaje que resuene en todo el mundo.
• Valores culturales interempresariales, para ganarnos al grupo de compradores con verdades generalmente aceptadas.

Tipos de involucrados

Al igual que hay distintos tipos de vendedores, también hay distintos tipos de compradores. Recordemos que no todos los clientes son iguales, y los Challengers saben cómo gestionar cada tipo de persona involucrada del cliente para adaptar adecuadamente sus mensajes. Sin embargo, es importante comprender las diferencias entre los tipos de involucrados en los clientes a la hora de impulsar la acción internamente; no importa lo eficaz que sea nuestro discurso de ventas, si no contamos con las partes interesadas adecuadas, podemos quedarnos atascados en la «no decisión».

La investigación sobre la venta Challenger ha identificado tres grandes perfiles en los que tienden a encuadrarse los grupos de interés de los clientes: Habladores, Bloqueadores y Movilizadores:

• Movilizadores: los movilizadores son los más eficaces a la hora de impulsar el consenso y hacer avanzar la acción.
  • Son escépticos y hacen preguntas que invitan a la reflexión
  • Dan prioridad a la organización («nosotros») frente a sí mismos («yo»)
  • Tienden a ser agnósticos con respecto a los proveedores
  • Son activados por los Insights Comerciales
• Habladores: no tienen la influencia interna necesaria para tomar decisiones.
  • Son accesibles y comparten información libremente
  • Se dan prioridad a sí mismos («yo») frente a la organización («nosotros»)
• Bloqueadores: quieren impedir el cambio. Prefieren a su proveedor actual, tienen prejuicios contra su empresa o simplemente prefieren el statu quo.
  • Rara vez o nunca comparten información útil.
  • Se resisten al cambio y defienden el statu quo o a otro proveedor o simplemente son contrarios a nuestra empresa.

Los Movilizadores están motivados por los Insights. A través de los Insights, los Challengers pueden activar a los Movilizadores e impulsar la acción hacia una decisión de compra. Dado que la percepción es tan importante para diagnosticar los perfiles de los clientes, recordemos preguntarnos: «¿Tenemos la percepción correcta?» antes de intentar determinar si contamos o no con un Movilizador.

Según los estudios, es mucho más probable que los Movilizadores impulsen la acción organizativa que los Habladores o los Bloqueadores. Podemos armar a los Movilizadores para que transmitan nuestros mensajes, naveguen por la red de partes implicadas y mantengan las cosas en movimiento hacia el consenso. A su vez, los vendedores que involucran a Movilizadores tienen un 31% más de probabilidades de tener un alto rendimiento.

En el próximo post hablaremos de cómo Tomar el Control de la conversación.

El post “Habilidades de ventas: Adaptar la conversación” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los clientes ya saben que hay margen de mejora en su negocio, pero el cambio es difícil. Utilizar palancas tanto racionales como emocionales que subrayen los costes de seguir como hasta ahora activará a nuestros clientes para emprender la acción.

Sabemos que en metodología de ventas Challenger tenemos que enseñar a nuestros clientes algo nuevo y persuasivo que altere su forma de pensar sobre su negocio. Ahora nos encontramos con un cliente que no está convencido del valor de nuestra solución. Exploremos cómo podemos articular nuestro impacto de una manera que catalice la acción.

Por qué vender beneficios no funciona

El cambio es difícil. Requiere un doloroso período de prueba y error mientras descubrimos la nueva forma de hacer las cosas. Los seres humanos están programados para evitar el cambio y, cuando lo hacen, es sólo cuando la alternativa parece peor. Como vendedores, debemos demostrar que el «dolor de seguir igual» es mayor que el «dolor del cambio». La palabra clave aquí es Dolor. Numerosos estudios han demostrado que los seres humanos están mucho más centrados en evitar el dolor y la pérdida que en buscar ganancias y triunfos.

Aunque suene bien, vender los beneficios y oportunidades de nuestra solución no será suficiente para impulsar el cambio. Incluso si un cliente piensa que nuestras características y beneficios son excelentes, es poco probable que un extenso comité de compradores esté dispuesto a alinearse para obtener beneficios que siempre parecerán nice to have cuando simplemente se los presenta como «oportunidades».

Presentar el impacto es una forma esencial de activar a nuestros clientes. Mediante historias, hechos y datos de gran capacidad persuasiva podemos mover sus cerebros y sus corazones y ayudarles a justificar su inversión.

La introducción del impacto profundiza en el Dolor, gracias a que

• Intensifica las consecuencias para el negocio
• Humaniza el problema
• Articula el coste de permanecer igual

Cómo profundizar en el Dolor

Para profundizar en el dolor debemos hacerlo desde una perspectiva tanto racional como emocional. Por ello es aconsejable usar dos enfoque.

1. Inmersión racional

Esencialmente consiste en construir el caso de negocio para abarcar el coste total del estado actual de inacción del cliente. Debemos calcular las pérdidas estimadas como el valor monetario del coste, la pérdida de participación de mercado, el aumento de los gastos o la disminución del margen. Y tienen que enmarcarse como “pérdidas” en lugar de “ganancias” para que se sientan con mayor intensidad.

Para ello, redactemos 3 – 5 datos, hechos y/o estadísticas que cuantifiquen el costo del problema en dinero perdido o la cantidad de clientes afectados.

• Ingresos decrecientes
• Gastos crecientes
• Riesgo creciente

Por ejemplo,

“Hemos descubierto que aquí hay un costo mayor de lo que podríais pensar inicialmente…”

“Al trabajar con empresas similares, descubrimos que este problema ocurre [frecuencia] y cuesta [XX €] cada vez. Si estáiss cerca de ese promedio…”

“Descubrimos que esto cuesta [XX €] por incidente. ¿Cómo se compara eso con tu experiencia?”

“A menudo se pasa por alto que esto también afecta [impacto empresarial no reconocido]…”

“El impacto total de este problema a menudo permanece oculto…”

2. Impacto emocional

Compartir historias para humanizar el problema empresarial. Estas son historias convincentes de clientes, empleados o involucrados que se ven afectados negativamente por el estado actual. El objetivo aquí es ganarse el corazón del cliente: mostrarle cómo este problema es algo que realmente puede visualizar, sentir y experimentar si no cambia. Contemos una historia convincente y creíble que les permita ver el problema en su mundo y en sus términos. Queremos que se identifiquen con lo que estamos describiendo. No lo olvidemos: los datos y los hechos hacen pensar a la gente, las emociones hacen que la gente actúe.

Para ello, redactemos 2 o 3 historias sobre los involucrados, clientes o socios que se verían afectados negativamente por el problema:

• Una experiencia de cliente negativa con la que identificarse
• Un desenlace hipotético que parece real
• Un escenario familiar y la sensación de que las cosas van mal

Por ejemplo,

“Sé que vuestra empresa es un poco diferente, pero dejadme explicaros cómo hemos visto esto en organizaciones similares…”

“Sé que eres más una persona visual, así que déjame pintarte una imagen de cómo se vería esto…”

“Probablemente lo hayas visto antes, donde…”

“Lo hemos visto desarrollarse así para otros [CEO]…”

Importante: Cerciorarse…

De que los costes se relacionarán especialmente con las personas involucradas a quienes vendemos y que nuestra solución puede abordarlos específicamente.

Dediquemos tiempo a realizar cálculos y redactar historias ilustrativas personalizadas para nuestro cliente. Será más fácil a medida que lo hagamos una y otra vez.

Errores comunes que se deben evitar

A estas alturas ya tenemos una buena idea de cómo podemos introducir el impacto. También tenemos un plan sobre cómo lo presentaremos en nuestra próxima interacción.

Recordemos: la preparación es clave. Hagamos nuestros deberes de recopilar datos y preparar historias. Evitemos sonar dramáticos, manipuladores o sesgados y evitemos los errores comunes que se suelen cometer:

1. Sobrecarga de hechos

No incluyamos una lista demasiado larga de impactos y/o hechos de negocio. Esto causa problemas porque el cliente no apreciará completamente lo que le decimos sobre lo que eso significa para su negocio, ya que tendrá dificultades para procesar toda la información (y recordará poca de ella), lo que disminuye su motivación para la acción.

2. Datos desorganizados

No incluyamos una lista desorganizada de impactos y/o hechos. Esto es problemático porque el cliente no entenderá cómo encaja la información y, por lo tanto, lo confundiremos, lo que enturbia nuestro mensaje y su motivación para la acción.

3. Inmersión “en positivo”

No nos centremos en los beneficios a los que «podrían estar renunciando» (ejemplo: aumento del compromiso de los empleados), en lugar de centrarnos en los problemas negativos (ejemplo: disminución del compromiso de los empleados, lo que genera una mayor rotación de personal y mayores costos de contratación e incorporación). Esto causa problemas porque es más probable que el cliente actúe cuando lo ayudamos a evitar el dolor que cuando lo ayudamos a obtener un beneficio.

4. Historia que no humaniza

No incluyamos una historia que no ayude a ilustrar cómo surge realmente este problema en el flujo de trabajo. Esto causa problemas porque no ayuda al cliente a “ver” por qué el problema le está perjudicando y, por tanto, diluye la necesidad de actuar.

5. Historia sobrediseñada

No incluyamos una historia que sea increíblemente detallada, demasiado dramática y/o que tenga detalles gratuitos que no se adapten bien a los clientes. Esto causa problemas porque distrae, en lugar de ayudar, a la hora de exponer nuestro punto de vista y muchos clientes lo descartarán, en lugar de resonar bien. En cambio, la sección de impacto debe incluir una historia que sea realista sobre la situación y que no agregue elementos emocionales gratuitos para forzar un impacto que no esté directamente relacionado con el problema real.

En el próximo post veremos cómo adaptar la conversación a nuestros diferentes compradores.

El post “Habilidades de ventas: profundizar en el Dolor” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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En la metodología de ventas Challenger la Reformulación es el núcleo de nuestra Enseñanza Comercial y sirve para que nuestro cliente cambie su manera de pensar sobre algún aspecto de su negocio y así provocar la acción.

Como vendedores muchas veces nos enfrentamos a una situación en la que nuestro cliente no prioriza un problema que nosotros podamos resolver. Y es que no se puede esperar que una persona cambie su forma de actuar si sus creencias no cambian o si no le ha dado una razón para cambiar. Según la metodología Challenger, la clave está en ofrecer una Reformulación potente, el núcleo de una Enseñanza Comercial, para iniciar una conversación de ventas eficaz.

Por qué las conversaciones abiertas cuestan dinero

Como hemos discutido por aquí, los clientes buscan una experiencia diferenciada en su trato con los vendedores. De la investigación que originó Challenger se aprendió que esos clientes quieren perspectivas únicas y valiosas sobre su mercado, ayuda para explorar alternativas y educación sobre nuevos temas y resultados.

Todos vivimos en un mundo de creciente complejidad. Como todo el mundo, nuestros clientes tienen suposiciones profundamente arraigadas sobre el mundo que les ayudan a navegar en él. Incluso cuando buscan una solución como la nuestra, probablemente no tengan la energía para llegar a conocerla. Dedican todo el tiempo que pueden a aprender sobre las opciones por su cuenta y, con tantas soluciones aparentemente similares, se sienten abrumados. Esto conduce a la aversión al riesgo, a la parálisis de decisiones y, en última instancia, a conformarse con el statu quo.

Si ahora nos encontramos ante un cliente que no está centrado en un problema que podamos resolver, la solución está en explorar cómo podemos limitar su atención para poder cerrar una operación comercial más importante, más rápido y al mismo tiempo ofrecer una experiencia diferenciada.

La Reformulación es el núcleo de una Enseñanza Comercial. Es una idea persuasiva que enseña a nuestro cliente algo nuevo y altera su forma de pensar sobre su negocio. Limita la conversación a un problema urgente que nosotros estamos en mejores condiciones para resolver. De esta manera, podemos centrar la conversación de una manera que reduzca la complejidad para nuestro cliente y eleve el valor de la solución que estamos a punto de ofrecer.

Nuestra empresa existe por una razón y tenemos experiencia en aportar valor a nuestros clientes. Esto nos brinda una perspectiva de mercado desde la cual tenemos derecho a enseñar. Y una vez que comencemos a enseñar, veremos un cambio en la forma en que nuestros clientes nos ven.

Cómo construir y expresar una Reformulación

Antes de construir nuestra Reformulación, debemos tener una hipótesis informada sobre cómo ve nuestro cliente sus desafíos comerciales y sobre la brecha en su forma de pensar que deseamos resaltar.

Luego, podemos utilizar la fórmula Estado Actual-Pivote-Oportunidad.

1. Describir con empatía el Estado Actual (statu quo)

El estado actual es el statu quo del cliente. Así es como piensan actualmente sobre su negocio y los problemas que enfrentan. Es lo que el cliente asume o cree que es correcto. Al comenzar aquí, generamos credibilidad y demostramos que nos importa lo que es mejor para su negocio, no el nuestro.

Típicamente el Estado Actual se expresa con una o dos oraciones que demuestren que estamos familiarizados con las prioridades actuales de nuestro cliente:

“La última vez que nos vimos explicaste…”

“Los objetivos de vuestra empresa son…”

“Clientes como vosotros nos dicen que pasan mucho tiempo pensando en…”

“Al hablar con [cargo], muchos nos dicen que…”

2. Señalar un Pivote con una palabra o frase de transición

El Pivote enmarca lo que le falta al cliente en términos de riesgo, dinero o alguna otra consecuencia. Ahí es donde exponemos que tienen un problema no reconocido, que han pasado por alto la verdadera causa de un problema o que han juzgado mal la magnitud del problema. Al exponer esa brecha y resaltar así por qué ese statu quo ya no es aceptable, obligamos a nuestro cliente a adoptar un nuevo enfoque o pasar al estado futuro.

Ejemplos de palabra/frase Pivote:

“Sin embargo…”

“Sorprendentemente…”

“Pero, de hecho…”

3. Resaltar la Oportunidad (lo que le falta al cliente)

La Oportunidad ofrece un enfoque alternativo que aborda mejor el problema y se basa en los diferenciadores únicos de nuestra solución.

Típicamente toma la forma de una o dos oraciones que apunten a un problema imprevisto. Esa declaración debe conducir a un problema que nosotros estamos en una posición única para resolver.

Ejemplos de expresión de Oportunidad:

“…lo que no estáis tomando en cuenta es…”

“…empresas similares siguen pasando por alto…”

 “…según la fuente [X], este no es el caso…”

“…tus clientes ven esto de otra manera…”

“…esto funcionó en el pasado, pero no lo hará en el futuro…”

Aunque intencionadamente simple, el marco Estado Actual-Pivote-Oportunidad es una forma poderosa de motivar a las personas a cambiar. Muchos vendedores quieren saltar directamente hacia la Oportunidad para hablar de lo geniales que son. Pero cuando comenzamos con el Estado Actual (el statu quo), demostramos que entendemos cómo piensa el cliente acerca de su negocio y que tenemos los mismos objetivos.

Asegurémonos de que la Reformulación lleve hacia nosotros

Recordemos, el objetivo es ayudar a nuestro cliente a gestionar mejor su negocio; no es «algo que el cliente no conoce acerca de nuestro producto» o «suposiciones incorrectas que haya hecho sobre una nueva oferta que tenemos”. A fin de crear un caso sólido para la colaboración, debemos poder ilustrar cómo los resultados que nuestros clientes valoran están en riesgo si no siguen el curso de acción correcto.

Una gran Reformulación cumple tres criterios:

• Es sorprendente. Si ya escuchó nuestro problema antes, es probable que nuestro cliente ya lo haya considerado y haya decidido no preocuparse. Si podemos sorprenderlos, seguirán escuchando.
• Es considerable. Nuestra Reformulación necesita revelar un problema que sea lo suficientemente grande y costoso como para que valga la pena resolverlo. ¡Nuestro cliente potencial necesita sentir que los costes y consecuencias de no escucharnos son GRANDES!
• Tiene solución …¡y se resuelve mejor con nuestra solución! Si presentamos un problema sorprendente y costoso que no podemos resolver, nuestro cliente potencial acudirá a un proveedor que pueda resolver ese problema.

Ejemplo de Reformulación

Supongamos que trabajamos para una empresa de diseño de envases y nuestro potencial cliente interesado trabaja para una importante empresa de bienes de consumo. Queremos llamar su atención sobre la necesidad de un diseño de envase más novedoso. Según nuestra investigación sobre este cliente, sospechamos que está más centrado en el desarrollo de nuevos productos que en soluciones de embalaje.

Un buen punto de partida posible para replantear esta perspectiva de negocio sería descubrir que el cliente no reconoce que su diseño actual le está costando más valor de marca de lo que cree. Efectivamente, esto resalta la brecha en el pensamiento del cliente y genera un sentido de urgencia.

Y dicho esto, ¿cómo podría sonar una buena Reformulación? Podría ser algo así como:

“Sé que mantenerse al día con las preferencias de los consumidores es un gran objetivo para vosotros, pero lo que escucho de otros clientes es que están perdiendo una importante cuota de mercado frente a nuevos participantes debido a una apariencia deficiente del embalaje”.

Esta expresión incluye los elementos de una Reformulación sólida: conecta con el cliente, tiene una palabra pivote sólida y llama la atención sobre un problema que parece sorprendente, considerable y solucionable.

En el próximo post veremos cómo profundizar en el Dolor.

El post “Habilidades de ventas: construir una Reformulación” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La Enseñanza Comercial es una de las habilidades básicas de la metodología de ventas Challenger. Consiste en hacer que el cliente piense diferente sobre algún aspecto clave de su negocio para después impulsar la acción, presentando los costes de seguir como hasta ahora, y finalmente dirigir hacia nuestra solución como la mejor forma de resolver su problema.

Iniciamos una serie de posts sobre habilidades de Ventas, en este caso un componente esencial de la metodología Challenger que se conoce como Enseñanza Comercial.

La experiencia importa

La investigación sobre ventas que dio lugar a la metodología Challenger muestra que la lealtad del cliente no está impulsada por factores tradicionales, sino más bien por una poderosa experiencia de ventas. Los clientes valoran a los profesionales de ventas que

• Les ofrecen perspectivas únicas
  y valiosas sobre su mercado
• Les ayudan a explorar alternativas
• Les ayudan a evitar riesgos potenciales
• Les educan sobre nuevos temas y resultados
• Hacen que comprar de ellos resulte fácil

Al realizar nuestra investigación sobre nuestros clientes y utilizar todas nuestras habilidades de Challenger, les demostraremos que, efectivamente, tenemos derecho a enseñarles sobre sus negocios. A través de la Enseñanza Comercial, los Challengers pasan de ser simplemente vendedores y proveedores a constituirse en verdaderos colaboradores, socios intelectuales y asesores de negocio de sus clientes.

Enseñanza Comercial

La Enseñanza Comercial consiste en proporcionar una perspectiva o insight únicos sobre un problema de negocio del cliente y cómo resolverlo. Pero no se trata de ofrecer formación gratuita, sino de enseñar a los clientes algo valioso sobre SU negocio de modo que lleve a una victoria comercial para NOSOTROS.

La Enseñanza Comercial es la capacidad de un vendedor para brindar un Insight Comercial de una manera racional y emocionalmente persuasiva a través del diálogo bidireccional. Los Challengers no dan lecciones a sus clientes, sino que entablan una conversación bidireccional y se aseguran de que sus clientes conecten durante todo el proceso.

Los Challengers ofrecen Enseñanzas Comerciales que cumplen tres criterios principales:

• Hacen que el cliente piense diferente – no solo comparten información, sino que socavan una idea existente en el cliente y les ayudan a darse cuenta de que ya no es válida.
• Impulsan al cliente hacia la acción – proporcionan una razón imperativa para cambiar: no sólo los beneficios de hacer algo, sino evidencia de los costes de NO hacerlo.
• Conducen hacia nuestra solución – muestran cómo el problema se soluciona sólo con algo que nosotros proporcionamos.

Cambiar la naturaleza de la conversación

A través del Insight Comercial, los Challengers conducen HACIA sus fortalezas únicas, en lugar de CON ellas. Esta venta basada en insights es bastante diferente del enfoque de ventas tradicional: mientras que el discurso de ventas tradicional se centra en un 80 % en los proveedores, la Enseñanza Comercial con Insights se centra en un 80 % en el cliente.

El proceso de Enseñanza Comercial consta de tres partes, que responden a las tres preguntas esenciales de la venta:

1. Compartir una Reformulación. Construyamos credibilidad reformulando las percepciones del cliente sobre un aspecto relevante de su negocio. Hagamos que nuestros clientes piensen de manera diferente. Una reformulación potente debe cumplir tres criterios: resulta SORPRENDENTE para el cliente, es suficientemente CONSIDERABLE como para que el cliente se preocupe inmediatamente por ella y es RESOLUBLE por nuestra solución. Responde a «¿por qué hacer ALGO?»
2. Introducir el Impacto. Intensificar las consecuencias de negocio y humanizar el problema expresando el coste de la inacción. Impulsar al cliente hacia la acción. Los Challenges crean impacto mediante argumentos racionales y emocionales. Responde a «¿por qué hacerlo AHORA?»
3. Revelar el Valor. Demostrar el valor de emprender la acción y cómo estamos posicionados de manera única para apoyarlo. Dirigir hacia nuestra solución. Al revelar el valor debemos describir el estado deseado o el nuevo camino para el cliente, seguido de por qué nuestra solución es la respuesta al problema del cliente. Responde a «¿por qué NOSOTROS?»

Usando insights los Challengers resaltan que el dolor de seguir como hasta ahora o mantener el statu quo es mayor que el dolor de cambiar percibido por el cliente.

Enseñar y desenseñar

Una de las claves de la Enseñanza Comercial es alterar el statu quo. El statu quo se define como la forma en que el cliente opera o piensa actualmente sobre su negocio. Como Challengers, deseamos resaltar cómo las creencias y suposiciones actuales del cliente pueden ser erróneas o incompletas, lo que nos abre oportunidades para «desenseñar» a nuestro cliente. La desenseñanza se produce cuando se utiliza un Insight Comercial para alterar el pensamiento del cliente, permitiendo un curso de acción alternativo y diferentes resultados.

La enseñanza comienza con la comprensión del negocio del cliente, lo que a menudo se logra a través de investigación sobre la empresa y la industria. Mientras desarrollamos nuestra comprensión básica del negocio del cliente, utilizaremos preguntas como las siguientes. Esto nos permitirá establecer nuestra credibilidad y establecer el tono adecuado para la conversación.

Preguntas para enseñar:

• ¿Cómo gana dinero la empresa?
• ¿Quiénes son los clientes de nuestro cliente y cómo les entrega valor específicamente la empresa?
• ¿Cuál es la propuesta de valor de la empresa?
• ¿Quién es la competencia de la empresa y cómo la superan?
• ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la alta dirección?

Sin embargo, para identificar oportunidades para desenseñar y realmente alterar el statu quo, necesitaremos profundizar aún más para comprender dónde podemos descubrir conceptos erróneos existentes y corregir el pensamiento de nuestros clientes. En este punto, utilizaremos preguntas como las siguientes.

Preguntas para desenseñar:

• ¿Cuál es el statu quo del cliente que desea cambiar (por ejemplo, procesos o sistemas subóptimos)?
• ¿Qué suposiciones y/o creencias erróneas influyen en el statu quo? ¿Por qué estas suposiciones y/o creencias son incorrectas?
• ¿En qué costos o riesgos evitables incurre el cliente como resultado del statu quo?
• ¿Qué debería cambiar el cliente sobre su statu quo?

En el próximo post explicaremnos cómo construir una Reformulación.

El post “Habilidades de ventas: Enseñanza Comercial” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Las metodologías de ventas son esenciales no sólo para mejorar la eficacia y eficiencia de nuestros equipos comerciales, sino para hacer que el negocio sea más controlable y mejorar la experiencia de compra y la fidelidad de los clientes. Pero entre tantas disponibles ¿cómo elegir la más adecuada?

Una metodología de ventas define un proceso y unas técnicas que los miembros del equipo de Ventas aplican para generar, desarrollar y cerrar oportunidades comerciales y los directivos de Ventas para controlar y gestionar la actividad.

Beneficios de una metodología de ventas

La adopción de una metodología de ventas ofrece varias ventajas valiosas a las organizaciones que pretenden optimizar sus procesos de ventas, mejorar el rendimiento e impulsar el crecimiento de los ingresos. Entre ellas:

• Aumentar el número de oportunidades de venta
  • Incluyendo necesariamente un componente sistemático de planificación de territorio y generación de demanda que contribuya a construir una pipeline robusta de oportunidades adecuadas.
  • Incorporando un énfasis no sólo en “servir” las oportunidades sino en “impulsarlas”, induciendo una tensión constructiva en los clientes, creando en ellos una razón persuasiva para comprar y provocando la acción.
  • Habilitando a los vendedores para demostrar que comprenden las necesidades de los clientes y que desean ayudarles, lo que establece una relación de confianza y conduce a que conozcan las iniciativas de esos clientes antes que la competencia y a que les incluyan en otras oportunidades de la empresa.
• Aumentar el volumen de las operaciones
  • Articulando y demostrando el valor diferencial de nuestra oferta, blindándonos de nuestros competidores y evitando las concesiones en precio.
  • Desarrollando una solución completa a las necesidades del cliente, que incorpore un máximo de productos y servicios de nuestra empresa y sus partners.
• Disminuir el riesgo de las operaciones
  • Involucrando en las primeras fases del ciclo de compra a decisores, movilizadores y campeones en el cliente, para conseguir un respaldo a nivel directivo.
  • Descubriendo los retos de negocio de los clientes y asociando las características de nuestra solución a puntos de creación de valor.
  • Desarrollando las estrategias de venta (en sus ejes de solución, valor, partners, apoyo directivo) y planes de acción adecuados para ganar las oportunidades.
  • Haciendo que las oportunidades sean internamente más visibles y controlables y dedicando los recursos necesarios.
  • Proporcionando un espacio de trabajo colaborativo para los equipos ampliados de venta (preventa, consultoría, partners).
  • Mejorando la experiencia de compra del cliente y sacándonos de la categoría de «proveedor que intenta venderme cualquier cosa».
• Disminuir el coste de ventas
  • Cualificando y priorizando las oportunidades, para una asignación óptima de recursos.
  • Asumiendo el control del proceso de compra y reduciendo el tiempo del ciclo.
• Facilitar un mayor control del negocio
  • Permitiendo a vendedores y a ejecutivos hacer un seguimiento de las oportunidades y gestionar sus previsiones.
  • Otorgando transparencia al proceso comercial, para detectar situaciones de riesgo y tomar medidas correctoras.

Las tres grandes preguntas de la venta

Las metodologías de ventas se pueden analizar desde muchos ángulos, pero esencialmente, una metodología nos debe ayudar (a nosotros como proveedor y al cliente) a contestar a tres grandes preguntas:

1. ¿Por qué hacer ALGO? Instilar en el potencial cliente un deseo de acometer un cambio y desarrollar un proyecto o iniciativa.
2. ¿Por qué hacerlo AHORA? Identificar un evento que obligue al cliente a acometer el cambio antes de un plazo determinado (p. ej.: un cambio legislativo, un compromiso de la dirección con los accionistas) o concienciar al cliente de los costes financieros, estratégicos y personales de postergar dicho cambio.
3. ¿Por qué NOSOTROS? Persuadir al cliente de que nuestra empresa, como proveedor, es el partner más adecuado para esa iniciativa.

Si nuestra metodología no ayuda a que el cliente pueda responder a estas preguntas a nuestro favor no tendrá éxito.

Mi metodología de ventas favorita

A lo largo de mi carrera en Ventas he recibido (e impartido) formación y aplicado extensivamente varias metodologías: inicialmente Venta Consultiva, después Challenger y últimamente de Superación de la Inacción. Esta evolución ha venido muy ligada a los radicales cambios sufridos en el entorno de las Ventas, con compradores cada vez más autónomos e informados, procesos de compra más complejos y nuevos drivers de fidelidad de los clientes. Todas estas metodologías tienen sus ventajas e inconvenientes, pero sin duda la mejor metodología recoge los aspectos más adecuados de cada una de ellas.

Por eso en los últimos tiempos tiendo a modular el enfoque metodológico en función de la etapa del ciclo de venta en la que me encuentro:

• Generación de pipeline: para generar oportunidades el mejor enfoque es el Challenger Sale, la Venta Provocativa o la Venta basada en Insights. El énfasis en la Investigación de los clientes objetivo y el uso de Insights Comerciales para enseñar a los compradores ideas nueva y provocadoras sobre su negocio, adaptar el mensaje a cada uno de ellos y asumir el control del proceso de decisión resulta insuperable para conectar e involucrar inicialmente a los compradores.
• Desarrollo de oportunidades: en esta fase la aplicación de las técnicas de Venta Consultiva / Estratégica / de Soluciones sigue siendo imbatible. El Descubrimiento de todos los aspectos relacionados con la oportunidad (objetivos y métricas del cliente, criterios y proceso de decisión, aspectos políticos), el Desarrollo de la mejor Solución y la Demostración de su Valor y la búsqueda de Apoyo Directivo son los aspectos fuertes de estas metodologías. En esta etapa también resultan útiles algunas tácticas del Challenger Sale, incluyendo la gestión de la relación con compradores Movilizadores o la construcción de una Tensión Constructiva que ayude a avanzar a la oportunidad.
• Cierre: aunque en esta etapa siguen siendo relevantes las técnicas clásicas de cierre (Negociación, énfasis en el Valor de cambiar y en el Dolor de no comprar, Ofertas con caducidad), los últimos hallazgos alrededor de las razones para la inacción y el sesgo de omisión otorgan preponderancia a las técnicas de Superación de la Inacción y Gestión de Riesgos (Evaluar Indecisión, Ofrecer Recomendación, Limitar Exploración, Eliminar Riesgos).

El post “La importancia de aplicar una metodología de ventas” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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