Crecimiento de productos tecnológicos

Tu Marketing está roto… y cinco ideas para repararlo (1)

por en 26 mayo 2012

El marketing ha sufrido una transformación radical durante los últimos años. Pero no solo en cuanto a medios y tácticas, también en cuanto a filosofía y objetivos. En este post analizamos por qué muchas empresas tienen dificultades para adaptar su marketing a este nuevo entorno y damos algunas claves para mejorar su situación.

El marketing está experimentando una transformación radical y las tácticas que aplicábamos hace tan solo cinco años han dejado de ser válidas. Tanto es así que en los mercados  laborales más avanzados ser un profesional del marketing con muchos años de experiencia -y a menos que se acredite un empeño por actualizarse en los nuevos paradigmas- comienza a verse como algo negativo: como si alguien que ha ejercido el marketing en el mundo anterior a la web social estuviera inevitablemente anclado en unas prácticas que ya no funcionan.

Recientemente tuve la oportunidad de impartir la sesión de clausura de un curso sobre marketing digital en una gran empresa. En lugar de intentar hacer la típica recapitulación decidimos tratar de indagar en los retos actuales del marketing y en las causas por las cuales -especialmente en productos de compra compleja– no estamos obteniendo los mejores resultados. Como contrapartida (y para tratar de ganarnos nuestros honorarios) también ofrecimos algunas ideas para intentar salir airosos en este nuevo escenario.

Este post es el resultado de esas reflexiones. En esta primera parte pasamos revista a las causas del problema, que podemos enumerar así:

  • Los clientes ya no son lo que eran. En este mundo hiperconectado  nuestros clientes tienen una participación social más intensa (tanto online como offline) e inician sus procesos de compra buscando información, recabando opiniones y comparando productos en buscadores, foros y redes sociales. Son mucho más autónomos, controlan el proceso y evitan el contacto con los vendedores si no les resulta imprescindible (les gusta pensar que son ellos quienes descubren a los proveedores, no al revés). Más ocupados y estresados que nunca, desoyen los mensajes del marketing y usan la tecnología (p. ej.: filtros de spam) para bloquear sus intrusivos intentos de comunicación. Lo que es peor: un paso en falso en cuanto a publicidad, calidad de producto o atención al cliente y nuestra empresa puede acabar en el centro de una tormenta en medios sociales que impacte radicalmente sobre su reputación.
  • Los procesos de compra son más complejos… y escasos. Hace tiempo que la compra de tecnología dejó de estar exclusivamente en manos de los tecnólogos: la incorporación de los responsables de negocio ha aumentado el número de personas y roles involucrados, las fases del proceso y la extensión y complejidad general de la compra. Por otra parte, los nuevos hábitos de consumo de información online han modificado el “viaje del comprador”, que ya no es lineal (si es que alguna vez lo fue, aparte del modelo AIDA) y en su mayor parte transcurre a espaldas de los proveedores. El funnel de marketing y ventas, antaño secuencial y controlado por el proveedor, ha pasado a ser una especie de río lleno de meandros, a tramos subterráneo e imposible de encauzar. Por si fuera poco, el enorme nivel de ruido online tampoco ayuda a los marketers a destacar y a conseguir que su mensaje sea oído. Finalmente, la crisis económica ha provocado recortes presupuestarios en los clientes y hace que cualquier compra esté sujeta a un férreo escrutinio.
  • Nuestro Marketing (y Ventas) sigue anclado en el pasado. Nuestros procesos de generación de ingresos siguen estando diseñados de dentro afuera -sin tener en cuenta en nuevo escenario- aplicando una organización y unas prácticas que supuestamente “funcionan” (¿hasta ahora?). Su tradicional dependencia de unos canales push y unos medios pagados cada vez más ineficientes y de unas actividades de venta intensivas en mano de obra cara han acrecentado sus ineficacias y sus costes. El Marketing tradicional es considerado generalmente como un nebuloso pero necesario centro de costes y un gasto para la empresa (no un generador de ingresos o una inversión). Además, la dificultad para medir y controlar su actividad y demostrar sus resultados (o incluso para decidir cuáles deberían ser esos resultados) han contribuido a su baja credibilidad interna.
  • El panorama del marketing digital se mueve a toda velocidad. Ya no es solo que cada día aparezca una nueva red social o aplicación móvil en la que “hay que estar”. Canales y medios como la publicidad display, las relaciones públicas o el marketing  en motores de búsqueda, social y móvil están transformándose día a día. Una transformación que se produce  mediante procesos de redefinición de la cadena de valor (p. ej.: ad networks, ad exchanges, data brokers…), de innovación tecnológica que hace posible mejores prestaciones y targeting, o de influencia mutua y convergencia (p. ej.: motores de búsqueda-medios sociales-medios tradicionales). Los nuevos hábitos online de los compradores están haciendo que los medios pagados de marketing (anuncios, patrocinios, emailings a listas compradas) están cediendo su protagonismo ante el avance de los medios “ganados” (ranking natural en buscadores, conversaciones sociales, contactos que nos han dado su permiso para continuar el diálogo) y propios (sitio web, blog, páginas sociales de empresa). La lucha es constante por merecer la atención de los compradores, sin duda el recurso más escaso y valioso. En este panorama, muchas empresas se lanzan a los nuevos canales sin objetivos claros y ningún tipo de estrategia, lo que no hace más que agravar el problema.

Hasta aquí los problemas del marketing actual, en la segunda parte trataremos de plantear algunas posibles soluciones. Mientras tanto, ¿alguna idea?

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

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Análisis de sentimiento: capturando la emoción

por en 12 mayo 2012

El análisis automático de sentimiento es un paso más en el intento de traducir las emociones humanas a datos. Pero la espontaneidad y la inmediatez de la opinión en medios sociales hacen que estos sentimientos sean más auténticos y preserven su contenido emocional.

En el blog de Daedalus hemos publicado una reflexión sobre el uso de análisis de sentimiento, especialmente sobre medios sociales. Por resumir el principal argumento, el análisis tradicional de opiniones (en estudios de mercado, sondeos políticos, etc.) se basa en el recuerdo o evocación de experiencias. Pero este enfoque es imperfecto porque se está solicitando a una persona información sobre un evento pasado desde fuera del contexto o situación en el cual lo experimentó.

Por el contrario, lo que caracteriza a la mayoría de la gente que comparte contenidos, publica comentarios y ofrece opiniones en los medio sociales se encuentra en lo que A. Jeavons denomina en este post el “Punto de Emoción”. En otras palabras: están involucrados emocionalmente con los productos o experiencias sobre los cuales están opinando. La espontaneidad e inmediatez de los medios sociales, combinados con el acceso permanente que proporcionan los móviles, permiten que la gente se convierta en “micro-encuestados” cuando y donde se produce la experiencia, eliminando el retardo entre la generación y la publicación de la opinión.

En ciertos contextos las emociones son distorsionadoras. Pero si necesitamos conocer lo que consumidores, influenciadores, votantes, etc. piensan realmente y ser capaces de predecir cómo podrían comportarse, es mejor que los encontremos en el Punto de Emoción.

Leer más sobre perspectivas y aplicaciones del análisis de sentimiento en el blog de Daedalus.

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Jornada sobre Marketing Digital para Mercados Tecnológicos en madri+d

por en 14 abril 2012

Los amigos de la Oficina del Emprendedor de Base Tecnológica de madri+d me han invitado a impartir una jornada formativa sobre «Marketing Digital en Mercados Tecnológicos». Será el próximo 19 de abril en Madrid.

Queremos darle un enfoque bastante práctico, con abundantes ejemplos y un recorrido sobre herramientas reales, para cubrir estos contenidos:

  1. Dinámicas típicas de los mercados de base tecnológica.
  2. Marketing de interrupción y marketing de atención. Canales online Propios, Pagados y Ganados.
  3. Diferencias entre mercados B2B y B2C. Comportamientos de compra y buyer personas. Segmentos de usuarios en función de su consumo de información y participación online.
  4. Técnicas y canales de marketing digital: motores de búsqueda, medios sociales, publicidad, móvil, email…
  5. Adaptando los procesos de marketing al modo en que compran los clientes. Procesos de compra compleja. Comprensión del “digital body language” del comprador. Costes de adquisición y valor del cliente.
  6. Nuevos enfoques de marketing digital: marketing inbound, marketing basado en contenidos, gestión de leads, experimentación, análisis y optimización del marketing.

Más información sobre la jornada e inscripción aquí.

Gracias a Eduardo Díaz (@eduardiazs) y su equipo por contar conmigo.

Este post en «Marketing & Innovación».

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Elogio (pre)fúnebre del Design Thinking (2)

por en 1 abril 2012

Aun es pronto para saber si el Design Thinking se disolverá como tantas otras modas de gestión. Pero sin duda constituye un enfoque atractivo para aquellos que necesitan resolver problemas complejos y ambiguos en circunstancias de incertidumbre y volatilidad. En este post seguimos hablando (ver primera parte) de cómo los procesos y las técnicas del “pensamiento de diseño” nos ayudan a afrontar los retos del negocio:

  • El design thinking está orientado a la acción. Plantea un enfoque multidisciplinar para la toma de decisiones y la resolución de problemas basado en “aprender mientras se hace”. Una parte importante del Design Thinking es el Design Doing, que consiste en “remangarse y ensuciarse las manos” y probar cosas en lugar de convertirse en un “estratega de sillón”. Para el desarrollo de soluciones el design thinking aplica un proceso constructivo que es iterativo por naturaleza. En “Decisions by Design: Stop Deciding, Start Designing” Raney y Jacoby sostienen que cuanto más ambiguo y abstracto es el problema, el design thinking resulta más aplicable y produce decisiones más eficaces. La razón de fondo es que en un proceso “creativo” no aparece automáticamente un conjunto de opciones a analizar y entre las cuales escoger; por el contrario, el terreno de juego es más amplio y las posibilidades pueden parecer infinitas. Mediante la experimentación y la iteración los diseñadores alcanzan una comprensión más profunda de sus opciones: en realidad, la construcción, el prototipado y la prueba constituyen el propio proceso de toma de decisiones. A veces, construir más prototipos y formular menos estrategias sirve para aprender más rápido, invertir menos y tomar decisiones más informadas.
  • El design thinking integra elementos de imaginación y anticipación. Nos abre el futuro e invita a explorar las incertidumbres. En su esencia está la noción de razonamiento abductivo que -a diferencia de los razonamientos inductivo y deductivo- no busca tanto definir una verdad absoluta como explorar lo que podría ser verdad. Roger Martin (de la Rotman School of Management) lo define como sugerir que algo podría ser y ponerse a explorarlo.
  • El design thinking crea nuevos significados y construye vínculos emocionales. Es provocador por naturaleza y promueve nuevas formas de mirar los problemas, a menudo a través de nuevos prismas. (Como decía Marcel Proust, “le véritable voyage de découverte ne consiste pas à chercher de nouveaux paysages mais à avoir de nouveaux yeux”.) La creación de significados es la parte más difícil del proceso de diseño y las herramientas de comunicación que aplica el design thinking (mapas, modelos, historias) ayudan a capturar y a expresar la información que se requiere para formar y difundir significados. El buen diseño satisface tanto nuestras necesidades como nuestros deseos. Los productos de éxito nos atraen emocionalmente y funcionalmente. El design thinking aspira a cubrir nuestras expectativas de experiencias que nos satisfagan y tengan significado desde un punto de vista emocional.
  • El design thinking asume conscientemente los riesgos y los mitiga sistemáticamente. En el mundo del design thinking reconocer los riesgos es el primer paso para la acción, y con la acción vienen la comprensión, la evidencia y las opciones reales. Según Rodríguez y Jacoby en “Embracing Risk to Learn, Grow and Innovate” los diseñadores no ven el riesgo como algo estático, sino como un elemento dinámico, como una variable más de diseño: amplificar el riesgo es una manera de incrementar la cantidad de información que se recibe de experimentos y prototipos. Sin embargo, la frase “falla pronto y falla a menudo” no debería ser parte de los valores esenciales del design thinking. Aprender de los pequeños fallos tiene muchas ventajas, pero lo esencial es gestionar los riesgos. El design thinking combina de manera única una asunción consciente de riesgos con una mitigación estructurada de dichos riesgos, y para ello utiliza técnicas como la empatía y el prototipado.

En resumen, el design thinking explota capacidades que todos tenemos pero que  han venido siendo desdeñadas por otras prácticas más convencionales de gestión y de resolución de problemas. Aprovechémoslas.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Elogio (pre)fúnebre del Design Thinking (1)

por en 25 marzo 2012

Algunas voces autorizadas llevan tiempo anunciando el final del Design Thinking  (con mayúscula) como el gran movimiento que iba a institucionalizar la creatividad y la panacea para solucionar los problemas de innovación en las empresas. ¿Qué deberíamos salvar de un eventual naufragio de esta corriente?

Dejemos a un lado por un momento la obvia constatación de que muchas de las técnicas y herramientas del “pensamiento de diseño”  (empatía, prototipado, multidisciplinariedad…) ya se aplicaban mucho antes de que naciera el término y forman parte del bagaje de la creatividad bien entendida. En los últimos meses son varios los expertos en diseño e innovación (algunos, apóstoles iniciales del Design Thinking) que  están poniendo en duda la capacidad de esta corriente para impulsar la innovación en las organizaciones:

Fuente: Stanford School of Business Design Thinking Boot Camp

Yo prefiero ver el vaso medio lleno y pensar en cómo el design thinking (¿con minúsculas?) aporta un nuevo estilo a la gestión y al pensamiento estratégico y nos puede ayudar a resolver nuestros problemas en innovación y otros campos. En este y el siguiente post os presento algunas ideas, muy influidas por  los trabajos de Idris Mootee, CEO de Idea Couture (una de mis referencias en este tema y profesor en el curso sobre design thinking en la Harvard School of Design):

En la segunda parte del post seguiremos con este análisis, haciendo énfasis en un par de áreas que habían aparecido menos en el blog pero que son dos favoritas personales: la orientación a la acción y la gestión de riesgos.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Seminario sobre Marketing de la I+D+i en Fedit

por en 10 marzo 2012

Invitado por Fedit (Federación Española de Centros Tecnológicos), el próximo 22 de marzo voy a impartir en Madrid un seminario sobre «Estrategias Comerciales y de Marketing en Entornos de I+D+i».

Desarrollaremos una agenda muy centrada en los temas habituales de este blog:

  1. ¿Qué tienen de particular los mercados tecnológicos? ¿Por qué el marketing tradicional no sirve?
  2. ¿Cómo identificar oportunidades de negocio basadas en la tecnología?
  3. ¿Cómo definir la oferta y el modelo de negocio?
  4. ¿Cómo conseguir clientes?

Para ello utilizaremos nuestro Technology Marketing Framework. Tenéis más información sobre el seminario aquí.

Gracias a Fedit por contar conmigo y a vosotros, si estáis por Madrid ese día, os animo a que os inscribáis y a que nos conozcamos personalmente.

Este post en «Marketing & Innovación».

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¿Marketing de contenidos? ¿Inbound? ¿Social? Lo importante son los objetivos

por en 3 marzo 2012

Recientemente hemos asistido a una nueva edición del debate sobre si son mejores unos enfoques de marketing u otros. Pero ese es un debate interesado -promovido por los vendedores de metodologías y herramientas- y estéril. Lo importante es no perder de vista nuestros objetivos de marketing.

Últimamente hemos asistido a un debate en la Red que ha versado sobre dos de los enfoques del marketing (con permiso del marketing social y el móvil) más actuales: el marketing inbound y el marketing de contenidos. Los dos bandos en contienda han sido liderados respectivamente por representantes de HubSpot y del Content Marketing Institute (antes conocido como Junta42)  y se han manifestado a través de artículos como “Confessions of a Content Marketer” o “The 7 Business Goals of Content Marketing: Inbound Marketing Isn’t Enough”.

En esencia se trataba de dirimir qué enfoque es mejor y si uno puede considerarse como un subconjunto del otro. Las opiniones han sido para todos los gustos y os animo a acudir a las fuentes originales (aunque sin tomároslas demasiado en serio). Por nuestra parte vamos primero a poner un poco de perspectiva.

Antes que nada, admitamos que la gente de marketing nos dejamos impresionar fácilmente por el “artilugio brillante” que más recientemente ha caído en nuestras manos -ya se trate de la (pen)última red social o de la aplicación móvil del día- y que muchas veces nuestros planes se expresan como poco más que presupuestos para las diversas tácticas y medios, en lugar de como objetivos y estrategias para alcanzarlos.

En este punto puede ser oportuno recordar cuales son los grandes objetivos generales de nuestra actividad: una clasificación bastante aceptable es la de Mark Jeffery, de la Kellogg School of Management, en su galardonado libro “Data-Driven Marketing” (es interesante lo que un tipo súper-analítico como Mark puede hacer con el marketing, incluso si no ha ejecutado una campaña en su vida ;- ).

Adaptado de Mark Jeffery, “Data-Driven Marketing”, 2010

Y esos objetivos son lo verdaderamente importante. Nuestro propósito no debe ser gastarnos X millones en marketing inbound o móvil, sino generar demanda, construir marca o dar forma a un mercado. Pero ahora vamos a repasar lo que ya sabemos de nuestros dos enfoques de marketing en liza:

Marketing  Inbound

El Marketing Inbound (que podemos traducir como “marketing de atracción” o “marketing magnético”) es un enfoque opuesto al marketing outbound o de interrupción, y deudor de conceptos como el marketing basado en la atención o en permiso. La popularidad del enfoque inbound creció a medida de que las tácticas tradicionales se hacían menos eficaces y los compradores acudían a los buscadores y medios sociales en Internet para encontrar información y consejo sobre productos. Inicialmente estaba guiado por la consigna “Get Found Online” y muy centrado en la «boca del embudo» de marketing/ventas (captura de leads). El marketing inbound se basa en dos principios:

  • Generar contenidos atractivos (nunca mejor dicho) alrededor de los cuales tienden a “gravitar” nuestros clientes.
  • Optimizar, difundir y promocionar dichos contenidos de modo que siempre aparezcan en buscadores y medios sociales cuando nuestra clientela potencial busca información o participa en la conversación online sobre las necesidades, productos, etc. de nuestro mercado.

Como hemos explicado en este blog, a veces el marketing inbound es inútil o insuficiente, p. ej., cuando los clientes no buscan o conversan online sobre nuestros productos. Por ello, para obtener la máxima eficacia, en general este enfoque debe ser complementado o amplificado con otras tácticas. En particular, ya sabemos que en general la mayoría de nuestros nuevos leads no están preparados para comprar (y en productos de compra compleja esta mayoría es abrumadora)  por lo que el marketing inbound tuvo que evolucionar para extenderse desde la boca hacia zonas más profundas del funnel incorporando actividades de gestión de leads en muchos casos implementadas mediante tácticas outbound (p.ej., email).

Marketing  de Contenidos

El Marketing de Contenidos (o tal vez deberíamos llamarlo, “basado en contenidos”) consiste en proporcionar a nuestros clientes (potenciales y actuales) la información más adecuada para poder conseguir nuestros objetivos. Específicamente, cuando se trata de generar demanda y vender, estos contenidos deben ayudar a nuestro cliente a recorrer su “viaje del comprador”, desde sus fases iniciales de descubrimiento de su problema / necesidad hasta las finales de toma de decisión de compra.

Fuente: SiriusDecisions

Para ello, como veíamos con más detalle en otro post, el marketing de contenidos debe:

  • Identificar las marketing/buyer personas de los agentes involucrados en el proceso y su papel y nivel de participación en cada fase
  • Descubrir los problemas/necesidades, actitudes, motivaciones, necesidades de información, preferencias de contenidos… de cada persona relevante en cada momento clave
  • Desarrollar la mejor respuesta tanto en términos de mensajes como de medios y formatos para resolver esas necesidades de información (content mapping)

El auge del marketing de contenidos ha venido provocado porque nunca habíamos tenido a nuestra disposición tal variedad y riqueza de medios y formatos (video, infografías, aplicaciones móviles, microblogging…) asequibles incluso para los bolsillos más pequeños y por la dilatación de los procesos de compra, que nos obliga a proporcionar a los potenciales compradores un flujo constante de contenidos informativos que les ayude a avanzar.

Evidentemente, el marketing de contenidos no es útil únicamente para capturar leads o cultivarlos durante el proceso de compra y se puede aplicar en todas las fases del ciclo de vida de un cliente: desde para darle soporte, hasta para fidelizarlo o convertirlo en nuestro evangelista o recomendador (como explica Joseph Jaffe en su libro “Flip the Funnel”). Y por supuesto el contenido es un componente esencial para cualquier objetivo de marketing, sea construir marca o dar forma a un mercado.

Joseph Jaffe, “Flip the Funnel”, 2010

Un debate inexistente

Volviendo a nuestro debate sobre si el marketing de contenidos es mejor que el inbound o si uno es parte del otro, algunos podrán argumentar que el contenido no es más que la materia prima del marketing inbound (aunque no basta con un contenido interesante, sino que hay que difundirlo) y otros subrayarán que el contenido es el ingrediente clave durante todo el ciclo de vida de los clientes y para todos los objetivos del marketing (y no solo de una estrategia de generación de demanda). Aparentemente, no hay un vencedor claro en la disputa.

Pero esa no es la respuesta. En realidad este es un debate interesado y estéril, promovido por los vendedores de las herramientas y metodologías que se usan para implementar estos enfoques en liza. El marketing inbound y el marketing de contenidos son visiones parciales (bien articuladas y muy útiles, en mi opinión) sobre cómo realizar nuestra tarea de marketing. Son dos facetas -que tienen evidentes solapamientos- de una misma función poliédrica y compleja: optar artificialmente por uno frente al otro dejaría esa actividad incompleta.

Lo que debemos hacer es no perder de vista nuestros objetivos y (con independencia de modas y gurús) utilizar los medios más adecuados para alcanzarlos.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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¿Para qué sirve Agile? (3)

por en 18 febrero 2012

¿Es Agile válido para algo más que el desarrollo de software a medida? ¿Sirve para desarrollar productos no software?

En la segunda parte de este post hablamos de cómo las metodologías Iterativas y ligeras se vienen aplicando con éxito en la construcción de productos software… incluso desde mucho antes de la actual “fiebre Ágil”. ¿Quiere esto decir entonces que cualquier empresa de producto software se beneficiaría de Agile? ¿Nos deberíamos administrar todos la típica “receta Scrum+XP” (o la que esté de moda)?

Pues no necesariamente. Como ya sabemos, la flexibilidad de Agile no es gratis. Algunos factores a tener en cuenta:

  • Si los clientes, requisitos y tecnologías son conocidos y estables, las metodologías lineales siguen siendo una opción.
  • Si el equipo humano ya dispone de unos buenos mecanismos de gestión, coordinación y comunicación, el introducir algunas prácticas “extremas” de Agile puede resultar disruptivo y contraproducente.
  • Con su énfasis en codificar y en desarrollar features, algunas metodologías de Agile minimizan (o eliminan) aspectos cruciales como el análisis significativo del mercado, la visión del producto o el diseño de una experiencia integral de usuario, lo que puede llevar a innovaciones incrementales y a productos poco atractivos.

De todos modos, el papel de de Agile en el desarrollo de productos software sigue siendo objeto de debate: en un próximo post discutiremos algunas de sus limitaciones. Y esto nos lleva a la última cuestión que vamos a considerar en esta serie de posts.

¿Se puede aplicar Agile a productos no software?

La respuesta es “sí y no”. Trasplantar a otros sectores los aspectos más ligados al software (p.ej., el pair programming de XP) probablemente no tiene sentido ni es posible. Pero es evidente que muchas industrias se beneficiarían de la filosofía y los principios de Agile en cuanto que pueden aportar  flexibilidad ante un entorno cambiante, mayor velocidad y calidad en el desarrollo y equipos humanos coordinados e involucrados.

En realidad, algunos elementos de la filosofía Agile están tomados de los enfoques de fabricación y calidad de productos de Edward Demming y del Lean Manufacturing System de Toyota. Particularmente Scrum, la metodología de gestión de proyectos más ligada a Agile, se inspiró en algunas ideas sobre el desarrollo de productos (por cierto, no software) de los años ochenta.  En efecto, en su famoso artículo de 1986 “The New New Product Development Game”, H. Takeuchi e I. Nonaka argumentan que el enfoque secuencial tradicional del desarrollo de productos, que denominan “carrera de relevos”, colisiona con los actuales imperativos de velocidad y flexibilidad.

En su lugar proponen un enfoque holístico, que asimilan al deporte del rugby, donde los miembros del equipo interactúan constantemente y recorren juntos el proceso de principio a fin “desplazando la melé” (por cierto, melé en inglés se dice scrum ;- ). Los autores analizar los proceso de desarrollo de diversos productos de éxito en los sectores de las fotocopiadoras, los automóviles, los ordenadores y las cámaras fotográficas y descubren que esos procesos se caracterizan por el solapamiento entre las fases del desarrollo, la autoorganización, comunicación y multidisciplinariedad del equipo y un enfoque iterativo y dinámico de prueba y error. Algunos pioneros de Scrum, como J. Sutherland y K. Schwaber, han reconocido en numerosas ocasiones la influencia de estas ideas en su pensamiento.

Resumiendo, y teniendo en cuenta que muchos de los enfoques y prácticas de Agile provienen del mundo de los productos no software, la pregunta de si Agile puede aplicarse en ese campo no deja de ser algo retórica. Un punto crucial radica en el papel de la iteración en el proceso: en la primera parte de este post argumentamos que en el caso de desarrollos a medida en sectores intensivos en materiales (como por ejemplo la construcción de edificios, naves, etc.), los elevados costes de los cambios durante el desarrollo pueden limitar las posibilidades de iterar, ya que al tratarse de un proyecto singular se le deberían repercutir todos los costes de las iteraciones y el presupuesto podría incrementarse exageradamente.

Sin embargo, cuando se trata de desarrollar un producto (es decir, construir su “unidad 0”, que luego habrá que replicar en el proceso de fabricación) los costes de las iteraciones durante el desarrollo son menos relevantes ya que pueden ser repercutidos sobre un número mayor de unidades. El prototipado, la búsqueda del feedback de los clientes y la iteración se ha convertido en una constante en el desarrollo de productos materiales debido a la influencia del “pensamiento de diseño” y a la disponibilidad de tecnologías como la simulación, la realidad virtual o la impresión 3D que permiten generar, explorar y validar múltiples alternativas incluso en las fases de conceptualización y diseño, sin necesidad de esperar a la construcción propiamente dicha.

En un próximo post hablaremos de las limitaciones y problemas de Agile en el desarrollo de productos.

Este post en «Marketing & Innovación».

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Creación de modelos de negocio: los métodos del arquitecto, el diseñador y el científico (2)

por en 4 febrero 2012

El “método científico” para la creación de modelos de negocio, basado en la validación mediante experimentos en el mercado, puede complementar a los enfoques centrados en el diseño y el análisis. Pero la generación y validación del modelo es solo el principio: después hay que construirlo.

Hace unas semanas, en la primera parte de este post, estuvimos hablando de cómo la creación de modelos de negocio está en auge como método de innovación y de un par de planteamientos “extremos” para concebirlos y generarlos: el enfoque del Arquitecto, basado en “planos” y análisis, y el enfoque del Diseñador, influido por el Design Thinking y basado en ideación, representaciones visuales y “prototipos”.

Sin embargo, como ya sabemos, ningún modelo que concibamos inicialmente para un nuevo negocio va a resistir el contacto con la realidad. Se hace necesario validar el modelo mediante incursiones controladas en el mercado antes de invertir en construirlo y llevarlo a la práctica. Y es aquí donde interviene el método científico.

El Científico y sus experimentos

La versión más formalizada y completa del “enfoque científico” para la creación de modelos de negocio es el Strategy Stack de Steve Blank y Alex Osterwalder, que integra dos herramientas/metodologías que han aparecido repetidamente en este blog: Customer Development y Business Model Canvas.

La idea básica es que el modelo de negocio que hemos visionado inicialmente no es más que un conjunto de suposiciones que hay que validar mediante experimentos en el mercado. Para ello el Strategy Stack utiliza el proceso de Customer Development como metodología de validación y Business Model Canvas como herramienta para describir el modelo de negocio, para estructurar las hipótesis/experimentos y como cuadro de mando para hacer un seguimiento del proceso de validación y de la evolución del modelo. Igual que en el método científico -en el que si los experimentos no corroboran las predicciones de una teoría esta debe ser refutada-  cuando la realidad del mercado no valida una o varias de las suposiciones del modelo de negocio este debe ser reelaborado o sustituido. Así el proceso va avanzando mediante iteraciones (“pivotando”) hasta que se llega a un modelo validado que hay que implementar y escalar.

Combinando los enfoques

En realidad, los tres enfoques “extremos” que hemos descrito (los del Arquitecto, el Diseñador y el Científico) tienen elementos positivos, y utilizar las herramientas adecuadas de cada uno de ellos en el momento oportuno nos puede ayudar a plantear mejores modelos y a reducir costes y riesgos. Lo habitual es combinar técnicas de estos tres planteamientos, en una mezcla de desarrollo top-down y bottom-up:

  1. En lugar de comenzar planteando un único concepto de nuestro modelo de negocio tentativo es muy valioso imaginar varias alternativas, cada una con su respectivo Business Model Canvas. Resulta útil considerar versiones radicales, escenarios extremos, etc. que ayuden a ampliar el “terreno de juego”, a entender el problema y a generar discusión.
  2. Utilizando técnicas sencillas de análisis y simulación (financieras, operativas, comerciales) podemos someter a esos modelos tentativos a unos “experimentos mentales” y pruebas de sensibilidad iniciales -recordemos nuestra idea del Plan Máximo Inviable– que nos permitan descartar algunas alternativas y centrarnos en la/s más prometedora/s. (Alex Osterwalder incluye los dos anteriores puntos en lo que denomina “prototipado de modelos de negocio”, pero tal vez la denominación es un poco exagerada teniendo en cuenta que estos “prototipos” no van mucho más allá de una conceptualización del negocio.)
  3. Finalmente, someteremos al modelo candidato (y a las hipótesis que recoge su Business Model Canvas) a una validación sobre el mercado real, y aplicando Customer Development lo iremos iterando para refinarlo.

¿Y cuando hayamos terminado las iteraciones y tengamos un modelo validado podemos decir que hemos terminado? Pues en realidad, no, porque un modelo validado únicamente es el fin… del principio.

Un modelo de negocio validado es solo el principio

No olvidemos que validar un modelo no es lo mismo que implementar un negocio. Si bien a veces es posible “hacer camino al andar” y construir mientras se va experimentando, lo normal es que aunque culminemos una validación con éxito no tengamos funcionando y ensambladas las piezas de nuestro modelo… por no mencionar que en este campo también se dan los “experimentos destructivos”.

De hecho -según la propia metodología de Customer Development- una vez que se ha validado el modelo y se ha construido un proceso de marketing y ventas replicable queda por delante la generación de demanda y la construcción de una organización más orientada a la ejecución (y menos al aprendizaje). Y en cierto modo este planteamiento está asumiendo un modelo de negocio relativamente innovador en el que lo más novedoso es el producto y donde los retos principales consisten en fabricarlo (y que funcione), conseguir que nos lo compren y construir nuestra empresa.

Sin embargo, para poner en marcha un modelo de negocio realmente nuevo habitualmente hay que  involucrar (y sacar de su statu quo) no solo a los clientes, sino también a distribuidores, partners, proveedores…  y a veces incluso estos agentes ni siquiera existen. Y en mercados con varias caras (productos plataforma) -donde cada lado significa un negocio diferente- este problema se multiplica por N. Sobre este asunto de la movilización inicial de los agentes y de la construcción / implementación de nuevos modelos de negocio nos hemos ocupado repetidamente en nuestro blog:

Espero que en los posts referenciados en los puntos anteriores encontréis pistas para construir y poner en funcionamiento vuestro nuevo modelo de negocio recién validado.

Finalmente, una pequeña digresión: estos símiles arquitectónicos sobre modelos de negocio me han hecho recordar la pasada burbuja inmobiliaria en España, cuando mucha gente invertía en viviendas que se compraban “sobre plano” sin que ni siquiera se hubiera  empezado a construir el edificio.  Ahora hay quien se pregunta si estamos ante una nueva burbuja tecnológica, con nuevos modelos de Negocios 2.0 brotando cada día… Y se me ha ocurrido que una pista para responder puede encontrarse en el comportamiento de los compradores: si sois inversores, business angels, etc. ¿estáis comprando estos negocios sobre plano?

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Muchos nuevos productos y tecnologías disruptivas  fracasan porque no se los envuelve en un modelo de negocio que optimice la creación, entrega y captura de valor. Descubre en este documento cómo innovar en modelos de negocio.]

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¿Para qué sirve Agile? (2)

por en 29 enero 2012

¿Es Agile válido para algo más que el desarrollo de software a medida? ¿Sirve para desarrollar productos?

En la primera parte de este post nos planteábamos si Agile sirve para proyectos singulares/desarrollos a medida más allá del software. Ahora nos preguntamos si se puede aplicar en el desarrollo de productos, tanto software como no.

Y antes que nada conviene aclarar una cuestión terminológica. Cuando la gente de Desarrollo/Tecnología Software habla de un “desarrollo a medida” o un “desarrollo de producto” se suele referir a lo que constituye el núcleo de su labor: a lo que -dependiendo de la metodología- cubre desde la captura de requisitos hasta la prueba final (pasando, obviamente, por el diseño técnico y la programación) del proyecto. En definitiva, estamos hablando de la “construcción” del sistema a medida o de la “unidad 0” de un producto.

Por el contrario, cuando la gente de Negocio habla del Desarrollo de un Nuevo Producto (NPD, New Product Development) se está refiriendo a un proceso más amplio, que incluye a la propia “construcción”, pero que también abarca desde la generación de ideas y detección de oportunidades hasta la prueba de mercado y el lanzamiento. Dependiendo de las características en cuanto a incertidumbre, velocidad y grado de innovación del producto/mercado serán aconsejables para el NPD unos enfoques y metodologías u otros, por ejemplo:

  • En casos de necesidades conocidas, mercados estables e innovaciones incrementales puede ser más eficiente utilizar un proceso lineal y faseado como por ejemplo el Stage-Gate clásico (siguiente figura)

  • Con necesidades emergentes, requisitos de cliente inestables, mercados nuevos o en evolución e innovaciones radicales resulta más eficaz aplicar un proceso iterativo (en el que las fases están interrelacionadas y se solapan) que facilite la involucración temprana y constante de los clientes. Estos procesos -cuyo objetivo primordial es descubrir espacios de mercado y validar nuevos modelos de negocio– están menos asentados y formalizados que los lineales.  Y probablemente el que más atención está recibiendo últimamente es la combinación de Customer Development y -precisamente- Agile Development propuesta por Steve Blank y Eric Ries.

Por lo tanto, desde ese punto de vista la pregunta correcta no es si Agile constituye una solución o respuesta completa al Desarrollo de Nuevos Productos, sino si Agile es una herramienta útil para dicho proceso. En realidad, si bien las metodologías de Agile originalmente no cubren todas las actividades de estos procesos en los últimos tiempos se han ido extendiendo, llegando a abarcar algunas de las funciones de la Gestión de Productos más estratégica. Incluso se ha llegado a asimilar el papel del Product Owner de Scrum con el del Product Manager: hablaremos de ello en otro post.

¿Se puede aplicar Agile a productos software?

Este es un asunto bastante actual y polémico porque en los últimos años se ha vendido la filosofía Ágil (especialmente Scrum y XP) como la panacea para el desarrollo de productos software, eliminando la rigidez y la burocracia del modelo en Cascada. Pero vamos a revelar un pequeño secreto: las empresas de productos software de éxito llevaban aplicando metodologías de desarrollo incrementales/iterativas/en espiral/de prototipado rápido etc. desde antes de que se acuñara el término Agile y de que su uso se popularizara en los proyectos de software a medida.

Las metodologías más pesadas y rígidas fueron relegadas muy pronto del desarrollo de productos software para mercados innovadores y competitivos. ¿Por qué? Pues porque ese sector es el paradigma de clientes desconocidos, requisitos complejos y cambiantes, volatilidad competitiva y tecnológica… y todo ello con la imperiosa obligación de ganar dinero.  Y en esa situación las metodologías ligeras pueden ayudar. Personalmente doy fe de que a principios de los años 2000 eso era así incluso en el sector de las aplicaciones corporativas (ERP, CRM, SCM…) ya que en aquella época trabajé en un par de multinacionales estadounidenses en ese campo. Y si quieres competir contra SAP -a eso es a lo que nos dedicábamos- más te vale introducir una absoluta flexibilidad en todo lo relacionado con el desarrollo de producto (empezando por su propia arquitectura).

Es evidente que desde principios de los pasados años noventa las empresas de producto software vienen aplicando filosofías de desarrollo iterativo y flexible. Por ejemplo, en su libro de 1995 “Microsoft Secrets”, M. Cusumano y R. Selby describen el proceso “Sync-and-Stabilize” usado en Microsoft. Posteriormente, un estudio realizado en 2000-2001 por M. Iansiti, R. Verganti y A. MacCormack sobre el volátil sector del software para Internet consiguió identificar las características que poseían los procesos de desarrollo aplicados en los productos con más éxito en el mercado. En “Product-Development Practices That Work: How Internet Companies Build Software” A. MacCormack analiza dichas prácticas de éxito, que se basan en un enfoque evolutivo del desarrollo:

  • Poner lo antes posible en manos de los clientes una versión preliminar del diseño, e ir evolucionando
  • Incorporar diariamente nuevo código software y conseguir un feedback  rápido sobre los cambios en el diseño
  • El equipo humano debe poseer una amplia experiencia en la realización de proyectos diversos
  • Invertir en el diseño de la arquitectura del producto

En definitiva, las metodologías Iterativas y ligeras se vienen aplicando con éxito en la construcción de productos software desde antes de la “fiebre Ágil”. ¿Quiere esto decir entonces que cualquier empresa de producto software se beneficiaría de Agile? ¿Nos deberíamos administrar todos la típica “receta Scrum+XP”? Trataremos de responder en la tercera parte de este post.

Este post en Marketing & Innovación.

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