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B2B o B2C ¿es relevante? (2)

por Antonio Matarranz en 21 enero 2012

Las diferencias entre B2B y B2C se van difuminando, pero es no quiere decir que no tengamos que adaptar nuestro procesos de marketing y ventas a cada tipo de cliente.

En la primera parte de este post empezamos a hablar de mercados B2B (business-to-business) y B2C (business-to-consumer) y de cómo los cambios en las características demográficas, los comportamientos, las actitudes, etc. de particulares y empresas estaban difuminando las diferencias entre las formas de comprar de (y de vender a) ambos segmentos.

Personalmente opino que en muchos casos -y más que si el cliente es una persona o una empresa- lo que importa es algo que Kristin Zhivago en “Roadmap to Revenue” denomina el grado de escrutinio o consideración que se aplica en el proceso de compra. El grado de escrutinio es otra manera de referirse a la complejidad del proceso de compra (y, a menos que podemos evitarlo, del correspondiente proceso de venta) y se traduce en que

En el proceso hay más etapas y participan más personas, con diferentes perfiles y diversos grados de involucración en cada fase
La compra se basa más en criterios objetivos y racionales (o al menos se intenta darle esa apariencia)
Los diversos participantes tienen diferentes necesidades de relación e información (incluyendo el uso que hacen de los medios sociales) a lo largo de las etapas del proceso.

Hay muchos aspectos que contribuyen a que una compra esté sujeta a una mayor consideración o escrutinio, especialmente si se trata de productos tecnológicos e innovadores:

Productos caros o -lo que viene a ser lo mismo- compradores con menos dinero en el bolsillo. P.ej., la crisis económica hace que todas las compras se evalúen con más detalle (o directamente se aplacen)
Productos inherentemente complejos, cuyo valor es difícil de comunicar y demostrar
Productos innovadores y diferentes, que abren nuevas categorías y son desconocidos por los compradores (y para los que todavía no se han creado circuitos de compra)
Productos de alto impacto y visibilidad
Productos de alto riesgo para la organización y las personas implicadas (“si esto sale mal me despiden”)
Productos transversales (entre áreas organizativas y/o personas) o que avivan factores políticos y agendas ocultas
Productos de alta involucración personal
Productos en los que los usuarios no son los mismos que los compradores (o que los prescriptores)
Necesidad de “prueba social”, referencias
Resistencia al cambio, defensa del statu quo por los involucrados
La tecnología ya no la compran (solo) los tecnólogos, sino que los directivos de negocio quieren involucrarse
El producto implica una relación proveedor-cliente a largo plazo (p.ej., servicios de consultoría o soporte posteriores a la compra).

Estos factores, independientemente o combinados, contribuyen a que el proceso de compra se caracterice por un mayor grado de consideración. Y para responder a esta situación es imprescindible adaptar los procesos de marketing y ventas a los procesos de compra, aceptando, gestionando o minimizando esa complejidad. En estos escenarios los proveedores deben estar preparados para:

Entender que los procesos de venta deben ser esfuerzos a largo plazo, que van a requerir la involucración de equipos multidisciplinares y multinivel dentro de la organización (p.ej., marketing, ventas, servicio, ejecutivos) e incluso con partners.
Aceptar que en el proceso de compra van a intervenir diferentes agentes (usuario, comprador funcional, comprador técnico, comprador económico, prescriptor, influenciador) y crear propuestas de valor, posicionamientos y mensajes específicos para cada uno, enfocándolos en las representaciones arquetípicas (buyer personas) de dichos agentes.
Adaptar la inversión en marketing y ventas, el esquema de colaboración y relación con el cliente y la información a proporcionarle a cada fase de ciclo de compra. La gestión (scoring, cultivo) de leads y el marketing de contenidos pueden ser herramientas decisivas.
Reformular las propuestas de valor y los modelos de despliegue, prestación y cobro de sus productos, para minimizar los riesgos, el número de departamentos del cliente afectados, etc. y así reducir el nivel de escrutinio de la compra (p.ej.: introduciendo modelos fremium o SaaS).

Hay que resaltar, sin embargo, que incluso en procesos de compra con un alto escrutinio no todo es racional. Los participantes en la compra siguen siendo personas que no se pueden despojar de sus propias emociones y sentimientos: deseos, aspiraciones, temores, etc. Aspectos tales como la ambición de escalar peldaños profesionales, el pánico a que algo salga mal (y a perder el empleo) o los sesgos irracionales en contra de alterar el statu quo contaminan constantemente los comportamientos y decisiones de los involucrados. Es imprescindible identificar las necesidades emocionales no cubiertas de los compradores y resolverlas.

En el caso de B2B, además, por el hecho de pertenecer a una misma empresa no se puede contar con que esas personas van a perseguir unos mismos fines y la organización se va a comportar como un comprador colectivo con criterios homogéneos. Antes al contrario son frecuentes las rivalidades entre departamentos, conflictos políticos, agendas ocultas… conformando un campo de batalla que es necesario descubrir, entender y gestionar si queremos llevar a buen término nuestro proceso de venta.

De hecho, en negocios B2B donde hay cuentas objetivo estratégicas, es imprescindible implementar programas y campañas de marketing dedicados a (y a medida de) esas cuentas clave. El objetivo es crear conocimiento, construir la relación, cultivar oportunidades y facilitar los procesos de compra mediante interacciones de marketing muy enfocadas en las personas, los retos, las necesidades… específicos de la organización.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

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¿Para qué sirve Agile? (1)

por Antonio Matarranz en 15 enero 2012

El Desarrollo Ágil se ha venido postulando como la solución a todos los problemas del desarrollo de productos. Pero ¿es Agile válido para algo más que el desarrollo de software a medida?

En el transcurso de los últimos diez años, Agile se ha convertido en un enfoque practicado por muchos departamentos de TI y Desarrollo: en la encuesta Global Developer Technographics publicada por Forrester y Dr. Dobbs, casi el 39% de los profesionales de TI consultados afirmaba seguir un método Agile (con Scrum, Agile modeling y Test-driven development a la cabeza). Y con esta explosión del Desarrollo Ágil uno de los temas de debate es si sus principios y metodologías son válidos en entornos diferentes al del software a medida, que es donde nació. ¿Funciona en desarrollos a medida no software? ¿En desarrollo de productos software? ¿Y en productos no software?

Dejemos a un lado la obviedad de que el Agile Manifesto se refiere exclusivamente al software y analicemos si su filosofía y principios y las diversas metodologías asociadas con Agile (Scrum, XP…) se pueden aplicar en otros entornos. Y vamos a empezar sintetizando las diferencias entre estos diversos escenarios:

Por resumir, las diferencias entre un desarrollo a medida y uno de producto es que el primero es un desarrollo más o menos singular, definido para resolver el problema de un cliente dado. Por el contrario el desarrollo de producto va dirigido a resolver las necesidades –a veces latentes– de un mercado de clientes en general desconocidos (individual y, muchas veces, colectivamente). Además, lo que se conoce como Desarrollo de Nuevos Productos (NPD, New Product Development) abarca varias fases previas a (o concurrentes con) su “construcción”, que incluyen el descubrimiento de la oportunidad, la comprensión del mercado, la identificación de necesidades, la validación del modelo de negocio o la elaboración del caso de negocio. Finalmente, la vida de un producto abarca esas fases previas y otras posteriores como su lanzamiento, comercialización, evolución o retirada del mercado (generalmente a través de una sustitución ordenada mediante nuevos productos de la empresa)… lo que tradicionalmente constituye el área de Product Management y Product Marketing.

En cuanto a las diferencias software – no software, la más evidente es la posibilidad de replicar (“fabricar” y “entregar”) unidades adicionales de un producto software a coste prácticamente cero. Pero desde el punto de vista de desarrollo de un proyecto singular o de la primera unidad de un producto, una diferencia vital es que los costes de realizar cambios a mitad del proceso son mucho más bajos en el software que en otro tipo de industrias más intensivas en materiales y equipamiento. Esto hace viables los enfoques iterativos de desarrollo.

Finalmente, entre un desarrollo a medida de software y un producto software aplican las diferencias generales entre desarrollos a medida y producto, pero además en un desarrollo a meda lo importante es la cobertura funcional mientras que en un producto (especialmente en B2C) adicionalmente resultan clave aspectos como la experiencia de usuario y otras medidas de calidad.

¿Se puede aplicar Agile a desarrollos a medida más allá del software?

Por desarrollo a medida entendemos un proyecto nuevo y diferente que se ejecuta para cubrir una necesidad identificada de un cliente dado -no la replicación de un desarrollo previo- por ejemplo, la construcción/ elaboración de un edificio, un barco, un informe de consultoría… o un coche de Formula 1.

Por supuesto que algunos principios de Agile y aspectos de sus diferentes metodologías pueden beneficiar a proyectos de muy diversa naturaleza. De hecho, marcos de gestión de proyectos como Scrum no nacieron ligados inicialmente al software. Por otra parte es obvio que metodologías específicamente de programación como XP (con su pair programming y otras prácticas) no van a encontrar un acomodo fácil en otros ámbitos.

Los principios básicos de Agile (iteración, desarrollo incremental, feedback continuo de cliente…) proporcionan los mejores resultados en escenarios donde existe gran incertidumbre e incógnitas que deben ir despejándose durante el proyecto, en los que es imposible recabar todos los requisitos del cliente al principio o estos no son estables y donde el coste de realizar cambios durante el desarrollo no es prohibitivo. Pero ya sabemos que la flexibilidad que aporta Agile no es gratis: si no se dan las anteriores circunstancias es menor aplicar una gestión “predictiva” (no evolutiva) basada en definir-planear-ejecutar.

Por ejemplo, con el estado actual de la tecnología no podemos de manera eficiente “iterar” durante la construcción de un edificio, so pena de que un presupuesto de 27 millones se convierta en 110 (aunque si el cliente es la administración pública y quien paga es el contribuyente todo es mucho más “flexible”, como bien sabemos en nuestro país). Por contra, sí que es más sencillo iterar y aprovechar la flexibilidad de Agile en proyectos más inmateriales, como los relacionados con contenidos digitales. No obstante las tecnologías de simulación, prototipado rápido, realidad virtual, etc. pueden facilitar el feedback y la iteración desde la fase de diseño en muchos tipos de desarrollos a medida, sin necesidad de esperar a la construcción.

En la segunda y tercera partes de este post analizaremos si Agile es útil para el desarrollo de productos, tanto software como no software.

Este post en «Marketing & Innovación».

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B2B o B2C ¿es relevante? (1)

por Antonio Matarranz en 11 diciembre 2011

Los mercados de empresas y consumidores (B2B y B2C) son diferentes, pero desde el punto de vista de los procesos de compra las fronteras entre ambos son difusas. Al final la diferencia clave no está en si el comprador es un particular o una organización, sino en cómo compra el producto de que se trate.

Recientemente he estado impartiendo un curso de Conversis en un operador de telecomunicaciones, un sector que conozco de etapas profesionales anteriores. En este, como en otros sectores, los proveedores deben organizarse para vender tanto a particulares como a empresas, en los mercados que tradicionalmente se conocen como B2B (business-to-business) y B2C (business-to-consumer). Mantuvimos un interesante debate sobre si las diferencias que definen estos segmentos son relevantes en el mundo actual de medios sociales y clientes más autónomos que nunca y cómo se pueden utilizar desde el punto de vista de marketing y ventas.

Como sabemos, la diferencia esencial entre B2C y B2B es que el usuario final de los productos en el primer caso es un consumidor y en el segundo es una empresa. Por centrar más el tema, el siguiente cuadro resume la visión tradicional y muy simplificada (podríamos decir “de manual”) de las otras diferencias B2B / B2C:

	B2C	B2B
Quién compra	Consumidor / familia	Empresa / organización
Mercado	Habitualmente grande, general	En muchos casos pequeño, nicho
Cómo compra	Emocional, impulsiva	Racional, deliberada
Qué busca	Satisfacción	Beneficio, ROI
Agente de compra	Individuo	Comité
Proceso de compra	Corto, monoetapa	Largo, multietapa
Driver de compra	Reconocimiento marca, repetición	Relación, información detallada
Marketing y Ventas	Publicidad masiva, promociones, merchandising, POS	Educar, entablar contacto, desarrollar relación, fuerza de ventas directa

–

Sin embargo, en la realidad las fronteras entre los productos y procesos de compra B2C y B2B no están tan claras y últimamente (olvidándonos del detalle de si la factura va a nombre de un particular o una empresa) se van difuminando. Por ejemplo

Cuando un particular/familia compra una casa, un coche u otro bien similar el proceso se parece más a una compra B2B
En el caso de una gran empresa que compra consumibles de oficina el proceso es simple y no requiere de comités, igual que en muchas compras B2C
El segmento SOHO (Small Office, Home Office) -predominante en muchos mercados- combina características de B2B y B2C, aunque en general tiende hacia productos sencillos y baratos, precios bajos y procesos de compra simplificados
Los compradores B2B están trasladando cada vez más sus patrones de compra B2C a sus procesos de selección de soluciones corporativas, buscando información y comparando opciones a través de medios sociales, exigiendo maneras sencillas de probar los productos y dependiendo menos de las restricciones impuestas por unos presupuestos formales.
Algunas innovaciones de productos y negocios, con nuevos modos de despliegue, prestación y cobro (p.ej.: SaaS, freemium) están modificando los procesos de compra en B2B y B2C, simplificándolos y acelerándolos

Esta tendencia a unas fronteras entre B2B y B2C cada vez más difusas ha provocado que algunos autores se hayan fijado en lo que ambos segmentos tienen en común (están formados por personas) para declarar que B2B y B2C son esencialmente lo mismo. Como sostiene David Meerman Scott (autor de “The New Rules of Marketing and PR”) en esta entrevista, B2B al final consiste en “gente haciendo negocios con otra gente… Una compañía B2B se cree que está vendiendo a las empresas X, Y o Z, pero en realidad está vendiendo a la gente que trabaja en X, Y o Z”. (Por cierto, en el video David vierte algunas interesantes opiniones sobre el ROI de los medios sociales.)

Ello implica que ese concepto de la empresa cliente como un “evaluador y comprador colectivo” que exhibe un comportamiento fundamentalmente racional no es cierto: los clientes en B2B son personas, con su carga de necesidades no solo funcionales sino también emocionales y sus comportamientos irracionales. Entonces ¿tiene razón David M. Scott? ¿Los mercados B2B no son más que personas y para vender debemos olvidarnos de las organizaciones y apelar principalmente a las relaciones y las necesidades emocionales?

Es un asunto complejo que requiere una respuesta detallada. Es cierto que para vender en mercados B2B hay que tener muy en cuenta los aspectos personales y emocionales. Pero lo que realmente diferencia unos procesos de venta de otros no es tanto si el comprador es una persona o una organización como el hecho de que (por múltiples motivos) dicho comprador está aplicando un mayor o menor grado de escrutinio o consideración al proceso. Lo veremos con más detalle en la segunda parte de este post.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Creación de modelos de negocio: los métodos del arquitecto, el diseñador y el científico (1)

por Antonio Matarranz en 27 noviembre 2011

La arquitectura/diseño de nuevos modelos de negocio es el trabajo de moda. Pero ¿realmente se puede generar un nuevo modelo de negocio aplicando métodos de trabajo análogos a los de un arquitecto o un diseñador?

Tengo algunos amigos americanos en cuya tarjeta profesional se lee el título “Business (Model) Architect”. Esta circunstancia y el renovado interés por la innovación en modelos de negocio que estamos viviendo me hacen temer que dentro de unos meses tendremos por estos lares una epidemia de “autocertificados” en esta especialidad. Y también me lleva a preguntarme si en este campo deberíamos hablar de “arquitectura” o más bien de “diseño” (o algún otro término).

Lo que sí parece claro es que este énfasis en el glamuroso mundo de la concepción de modelos de negocio nos está haciendo perder de vista aspectos más prosaicos como su implementación/puesta en marcha/construcción (¿para cuándo el puesto de Albañil de Modelos de Negocio? ; – ).

De modo que en este y en un próximo post vamos a intentar abrir el diálogo sobre un par de preguntas: ¿Es el modelo de negocio algo que se puede plantear sobre el papel, como en un plano, para luego pasar a construirlo? ¿Cuál es la mejor manera de poner en marcha un nuevo modelo de negocio? En realidad, como veremos, son dos caras de la misma moneda.

Vamos a empezar presentando un par de enfoques “extremos” (y hasta cierto punto, irreales) de generación de nuevos modelos de negocio y en el siguiente post hablaremos de algunas nuevas prácticas que se van definiendo en este campo.

El Arquitecto y sus planos

Teóricamente es posible definir un nuevo modelo de negocio sobre el papel. En muchas ocasiones el proceso parte de analogías y datos acerca de negocios más o menos relacionados; en otras, la experiencia e intuición de un emprendedor visionario dan con un enfoque radicalmente nuevo. A partir de ahí, las técnicas habituales de análisis y simulación (o, en el caso de modelos complejos, herramientas más sofisticadas como la Teoría de Juegos) nos pueden ayudar a configurarlo y optimizarlo, tratando de asegurar su alineamiento con las metas de nuestra empresa, su consistencia, rentabilidad, escalabilidad, etc. En este enfoque top-down, el siguiente paso es implementar el modelo definido.

Sin embargo, ya sabemos lo que suele ocurrir con la primera versión de cualquier nuevo modelo de negocio. Como afirman J. Mullins y R. Komisar en “Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model”, los planes/modelos concebidos inicialmente tienen una cosa en común: TODOS FALLAN. En modelos de negocio mínimamente nuevos y complejos (y, especialmente, en negocios con varias caras) el número de variables y decisiones, las incertidumbres, las interacciones internas y externas, las dinámicas competitivas… son tantas y tan imprevisibles que el enfoque de “pizarra y análisis” en general no va a funcionar.

Posiblemente el único caso de modelo de negocio (relativamente) innovador que puede formularse sobre el papel con ciertos visos de éxito es el que consiste en adaptar, ajustar -o copiar sin mayores miramientos- un negocio que ya esté funcionando en otro segmento/categoría de producto/geografía. Sin embargo, a la hora de llevar el “plano” a la práctica es cuando empiezan las dificultades: ¿Están presentes todos los participantes en el modelo: clientes, suministradores, partners…? ¿Van a querer participar? ¿Cómo mover el statu quo? En estos casos, es la ejecución -y sobre todo, cómo se reacciona cuando las cosas empiezan a ir mal- lo que marca las diferencias.

El Diseñador y sus prototipos

Desde hace algunos años, los practicantes del design thinking se están postulando como expertos en la generación de nuevos modelos de negocio. Tal como ya hemos explicado en este post, este movimiento propone aplicar la mentalidad y las técnicas del diseño no solo para construir nuevos objetos y productos que sean funcionalmente eficaces y emocionalmente significativos, sino también para concebir nuevos negocios.

Autores como Roger Martin en “The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage” y su colega Heather Fraser en “Designing Business: New Models for Success” abogan por la comprensión profunda de los usuarios, la resolución creativa de tensiones, el prototipado colaborativo y la modificación y mejora continuas de ideas y soluciones como la base para diseñar productos y negocios, en un proceso iterativo de innovación que ya hemos descrito (y alguno de cuyos límites hemos identificado) en este blog.

Sin duda, todas esas técnicas son extraordinariamente útiles para diseñar modelos de negocio realmente nuevos, especialmente por su capacidad para generar nuevas alternativas (y no sólo para escoger entre opciones predefinidas). Tanto por su habilidad para producir nuevas visiones de lo que sería posible como por el uso de prototipos para ir refinando la solución, el design thinking nos puede ayudar a explorar los problemas de una forma creativa y a gestionar riesgos y constricciones.

Sin embargo, resulta evidente que este movimiento todavía no ha desarrollado su faceta de diseño de negocios tanto como la de productos (recordemos que un modelo de negocio es mucho más que el producto o servicio que se ofrece a los clientes). Cuando se diseña un modelo de negocio la comprensión debe ir más allá del usuario y alcanzar a todos los elementos del modelo. Y si bien el “pensamiento de diseño” ha producido una larga lista de productos y experiencias de usuario excepcionales, su historial en generación de negocios realmente nuevos es escaso. Aparentemente, el design thinking ha venido adoleciendo de una incompleta conceptualización y aplicabilidad en el campo de los modelos de negocio.

Y probablemente se debe a que, del mismo modo que el “pensamiento de diseño” aplicado a productos y servicios implica un foco en la deseabilidad y en el significado emocional (algo que contraviene la óptica de muchos gestores tradicionales), el diseño de modelos de negocio debe hacer énfasis en su rentabilidad, consistencia, sostenibilidad y escalabilidad (probablemente, algo ajeno a muchos diseñadores). Y es que -por expresarlo en términos un poco crudos- los modelos de negocio no tienen que ser bellos o “deseables”: tienen que ganar dinero.

La mentalidad y las técnicas del design thinking son útiles, pero en el campo de los modelos de negocio es necesario aplicarlas de otro modo. En esta línea, el “Business Model Generation” de A. Osterwalder e Y. Pigneur es un paso en la dirección correcta hacia la aplicación de una “actitud de diseño” en la generación de nuevos negocios, con su énfasis en la empatía, el storytelling, el pensamiento visual, los escenarios… y algo que los autores llaman (por seguir con la terminología del diseño) «prototipos de modelos de negocio». Estos prototipos pueden tomar diversas formas: descripciones sobre el papel de modelos de negocio tentativos, simulaciones financieras de su funcionamiento, pruebas parciales del modelo sobre el mercado, etc.

En la segunda parte de este post hablaremos del “método científico” aplicado a la creación de modelos de negocio y de cómo combinar estas diversas filosofías para obtener mejores resultados.

Este post en «Marketing & Innovación».

[Muchos nuevos productos y tecnologías disruptivas fracasan porque no se los envuelve en un modelo de negocio que optimice la creación, entrega y captura de valor. Descubre en este documento cómo innovar en modelos de negocio.]

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Cómo movilizar mercados con varias caras (2)

por Antonio Matarranz en 20 noviembre 2011

Movilizar inicialmente a los diversos grupos de usuarios en un mercado multicara se enfrenta a una dificultad especial: si unos usuarios no entran, los otros, tampoco. En este post analizamos algunas estrategias para romper ese círculo vicioso.

Como decíamos en nuestro anterior post, las fórmulas para construir una plataforma propietaria y romper la situación inicial de “el huevo o la gallina” se suelen basar en subvencionar a un grupo de usuarios, catalizando la realimentación positiva que alimentan los efectos de red. Posteriormente, cuando otros usuarios se unen, el proveedor de la plataforma les cobra cuotas que le permiten recuperar los subsidios.

Sin embargo, los altos costes y riesgos asociados a esta estrategia han provocado que hayan ido apareciendo enfoques alternativos y complementarios. En “Managing Proprietary and Shared Platforms”, Tom Eisenmann ofrece una panorámica de estos métodos que os resumo a continuación, junto a algún otro que ya ha aparecido en este blog:

Precio de penetración. Subvencionar a los early adopters -mediante precios de penetración o promociones agresivas- acelera el crecimiento inicial de la base de usuarios de la red y aumenta la disposición a pagar de los late adopters.
Exclusividad. Asegurar la afiliación exclusiva de los “usuarios reclamo” -aquellos con los que quieren interactuar muchos otros usuarios- puede impulsar el crecimiento inicial de la red.
Subvenciones permanentes. Subsidiar a los usuarios de una de las caras permanentemente, mediante precios por debajo de los costes marginales (o directamente regalando los servicios de la plataforma) atrae más usuarios a ese lado de la plataforma, lo que a su vez incrementa la disposición a pagar de las otras caras. El proveedor puede cobrarles entonces un precio premium que recupere la inversión en subvenciones.
Desarrollo de productos complementarios por parte del proveedor de la plataforma. Integrar las funciones de los usuarios de una de las caras, asegurando el suministro de los productos complementarios que requieren los usuarios de las otras caras. Esta es una estrategia que ya tocamos en otro post. El proveedor de la plataforma puede justificar el perder dinero en el desarrollo interno de complementarios ya que su disponibilidad atrae a más usuarios de pago.
Movilización por caras (staging). Esta estrategia es una generalización de la del punto anterior y está pensada para contrarrestar el dilema del alto coste y los riesgos que conllevan las estrategias de subsidios y de exclusividad. En este enfoque el propietario de la plataforma desarrolla el mercado como si se tratara de uno con una sola cara (un solo grupo de usuarios) asumiendo el papel de los otros grupos de usuarios. Por ejemplo, en una plataforma que pone en contacto a suministradores y compradores el propietario puede asumir el papel de suministrador, ofreciendo productos hasta que la plataforma resulta atractiva para los compradores. O, análogamente, puede asumir el papel de comprador, hasta que la plataforma resulta atractiva para los suministradores. Una vez que el primer lado se ha consolidado es más fácil atraer usuarios hacia los otros lados de la plataforma.
Movilización enfocada. Es posible que el propietario de la plataforma no tenga recursos para desarrollar ofertas atractivas para todos los grupos de usuarios ni para llegar comercialmente a toda la población de cada grupo. Pensemos, por ejemplo, en desarrollar una plataforma que congregara a proveedores de contenidos digitales variados para todos los segmentos de población. Lo normal es que inicialmente no se incorporen suficientes contenidos de un cierto tipo como para atraer a su público objetivo. O, análogamente, que no se incorporen suficientes espectadores de un cierto segmento como para atraer a los proveedores de contenidos para esa población. La solución puede estar en concentrar los recursos en desarrollar una “sub-plataforma” nicho (p. ej.: contenidos de ciencia-ficción para jóvenes) de modo que aparezcan cuanto antes los efectos de realimentación que aceleren el desarrollo de ese segmento. Una vez alcanzado, se puede aplicar sistemáticamente esa misma estrategia en segmentos contiguos (p .ej.: ciencia-ficción para adultos, documentales para jóvenes) e ir extendiendo la adopción hasta que se alcanza una masa crítica que multiplica los efectos de realimentación. Esta estrategia es análoga a la ya clásica de “cabeza de playa”, solución completa y “pista de bolos” definida por Geoffrey Moore.

Como ejemplo de estrategias de precio y movilización, consideremos los casos de la informática personal y las consolas de videojuegos tradicionales. A primera vista, ambos son mercados de dos caras parecidos: usuarios finales en uno de los lados que desean acceder a aplicaciones o juegos del otro lado y que adquieren plataformas consistentes básicamente en un sistema operativo que corre sobre un hardware (ordenador o consola), con presencia de intensos efectos de red positivos entre ambos lados. Sin embargo, tradicionalmente los mercados de ordenadores personales y consolas han mantenido esquemas de precios muy diferentes.

En consolas, los usuarios están subvencionados (los proveedores de plataformas como Sony PlayStation y Microsoft Xbox las han venido vendiendo por debajo de coste, si bien la aparición de la Nintendo Wii supuso un cambio en esa práctica) y los desarrolladores de juegos están en el lado de pago (pagan un royalty al fabricante de la consola de hasta el 20% del precio de venta del juego).

Por el contrario, en el mercado de PCs compatibles los usuarios finales están en el lado de pago (especialmente el precio pagado por el sistema operativo aporta un alto margen) y los desarrolladores de aplicaciones están en el lado subvencionado (no pagan royalties y reciben kits de desarrollo gratuitos del fabricante del sistema operativo).

¿Por qué estos mercados tan similares tienen estructuras de precios tan divergentes? La diferencia es que los usuarios de las consolas (típicamente jóvenes) son mucho más sensibles al precio, a la vez que demandan una alta calidad y muestran una gran involucración respecto a los videojuegos. Por su parte, los desarrolladores de juegos incurren en enormes costes y necesitan que la consola tenga muchos usuarios. Los proveedores de consolas se aseguran un suministro de juegos de calidad imponiendo unos estrictos términos de licencia y cobrando elevados royalties.

En cambio, los PCs se compran para trabajar o como herramientas necesarias en el hogar y la sensibilidad al precio es menor, con lo cual los precios pueden ser más altos. En cuanto a las aplicaciones disponibles -y debido a que los propietarios de las plataformas no imponen filtros ni royalties a su desarrollo- existe un enorme rango de ellas que varía mucho en cuanto a precio y calidad. Sin embargo, todo está cambiando en este campo con la reciente aparición de las tabletas, las tiendas de aplicaciones y sus nuevos modelos de negocio.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[La comercialización de productos tecnológicos está sujeta a retos y dinámicas muy específicos. Descubre en este documento cómo se comportan los mercados con varias caras.]

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Cómo movilizar mercados con varias caras (1)

por Antonio Matarranz en 13 noviembre 2011

La movilización inicial de mercados basados en plataformas suele pasar por subvencionar a los usuarios de una de sus caras. Pero decidir a quién y durante cuánto tiempo subvencionamos no es inmediato.

Continuamos con nuestro análisis de los mercados con varias caras (basados en plataformas alrededor de las cuales confluyen usuarios de varios tipos) con un aspecto clave: ¿qué precio poner a las ofertas de todas esas caras para atraer a los potenciales usuarios y movilizar los efectos de realimentación positiva que catalizarán el desarrollo de la plataforma?

Para que una plataforma sea realmente multicara debe reunir a dos o más grupos de participantes diferentes pero interrelacionados y deben darse dos condiciones: cada grupo debe ser cliente de la plataforma de alguna manera significativa y la plataforma debe habilitar una interacción directa entre los grupos.

A diferencia de los mercados convencionales, los proveedores de plataformas pueden obtener ingresos desde sus varias caras. Y también frente a los mercados de una sola cara, en la fijación del precio no sólo deben tenerse en cuenta aspectos como los costes o la disposición a pagar de los usuarios de esa cara, sino el efecto indirecto de dicho precio en las restantes caras (por ejemplo, incentivando en precio a los usuarios del lado 1, la plataforma puede ser más atractiva para los usuarios del lado 2).

Típicamente, estos mercados tienen una (o varias) caras subvencionadas y otra (u otras) de pago. En el lado subvencionado están aquellos usuarios que una vez atraídos en volumen a la plataforma resultan valiosos y accesibles para que los usuarios en el lado de pago puedan realizar transacciones o interactuar con ellos. Por ejemplo, en un medio de comunicación online los consumidores de contenidos suelen estar subvencionados y los anunciantes son el lado de pago. Y me vienen a la cabeza las innumerables ocasiones en las que personalmente he ejercido como “cara de pago” en algunos bares en cuya puerta se imponía la política de “Chicas, Gratis”.

Por lo tanto, a la hora de fijar precios en mercados de varias caras la pregunta crucial es qué lado subvencionamos y por cuánto tiempo. En “Strategies for Two-Sided Markets” Eisenmann, Parker y Van Alstyne analizan los factores que el propietario de una plataforma debe tener en cuenta en sus decisiones de precio:

Posibilidad de generar y capturar efectos de red positivos entre caras. Comprar usuarios subvencionados es caro y arriesgado. Si no se pueden generar este tipo de dinámicas de atracción al final nuestros usuarios subvencionados pueden acabar haciendo transacciones con los usuarios de pago de otra red y perderemos lo invertido en ellos.
Sensibilidad de los usuarios al precio. Suele ser más sensato subvencionar la cara más sensible al precio y cobrar a aquella cara cuya demanda se incrementa más en respuesta al crecimiento de la otra cara.
Fomentar la calidad de la oferta y limitar el acceso a proveedores con recursos escasos. El propietario de la plataforma cobra una cuota de entrada a los proveedores de contenidos, disuasoria para aquéllos que no pueden proporcionar una oferta competitiva y de alta calidad; a cambio, ofrece una plataforma con muchos usuarios (potenciales consumidores). Volveremos sobre este punto cuando analicemos el mercado de consolas de videojuegos en un próximo post.
Costes de la subvención. Las decisiones de precio son mucho más sencillas cuando cada nuevo usuario de la cara subvencionada tiene para el proveedor de la plataforma unos costes marginales esencialmente nulos. Esto, que es tan habitual en el caso del software o los servicios online, no ocurre (y puede ser letal) en el caso de bienes materiales.
Evitar efectos de red negativos. Por ejemplo, a más anunciantes menos atractivo para los lectores (externalidad de red indirecta) o a más proveedores dentro, menor valor para los que se plantean entrar (externalidad de red directa). Debido a estos efectos en ocasiones puede ser sensato limitar o excluir a ciertos usuarios o conceder derechos exclusivos a un único usuario en cada tipo de transacción (a cambio de un precio de concesión).
Usuarios con valor especial. No todos los usuarios son iguales y existen “usuarios reclamo” con los que otros muchos quieren interactuar. El asegurar la incorporación a la plataforma de -por ejemplo- una gran organización compradora o un gran proveedor puede tener un enorme efecto movilizador.

Movilizar usuarios en mercados multicara esconde una especial dificultad, una variante del problema de “el huevo o la gallina”: si unos usuarios no entran, los otros, tampoco. Los usuarios potenciales en cada lado no van a invertir en la plataforma hasta que no tengan la confianza de que va a haber suficientes usuarios en las otras caras. Y esta situación de interbloqueo puede congelar el despegue de la plataforma. En un próximo post analizaremos algunas estrategias para romper este círculo vicioso.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Mitos y retos del Design Thinking (2)

por Antonio Matarranz en 6 noviembre 2011

¿Por qué puede fracasar el Design Thinking? Sin duda, algunas leyendas y falsas interpretaciones se interponen entre este concepto y una implementación eficaz.

En un post anterior hablamos de la sobreutilización del concepto de design thinking y de las dudas que habían aparecido sobre su utilidad y aplicabilidad. Vimos que en muchos casos los problemas se debieron a que el design thinking se implementó como un proceso estándar y lineal, desproveyéndolo del conflicto, los fallos y la iteración que son elementos imprescindibles de este enfoque.

Otros aspectos que pueden estar lastrando el éxito del design thinking tienen que ver con su adopción por los clientes y con la calidad de sus resultados. En cuanto al primero, uno de los impedimentos principales para la difusión de esta disciplina es sencillamente el miedo al fracaso. La idea de que no hay nada malo en experimentar y fallar -siempre y cuando los fallos ocurran pronto y sirvan como fuente de aprendizaje- puede ser difícil de aceptar. Por otro lado, la consistencia y fiabilidad de los resultados del design thinking no son sus mejores argumentos. La propia naturaleza de sus enfoques y técnicas provoca una impredictibilidad y variabilidad que pueden resultar decepcionantes para muchos ejecutivos con criterios convencionales.

A estas dificultades pueden estar contribuyendo algunas leyendas y falsas interpretaciones (algunas interesadas) que aquejan al design thinking y que discutimos a continuación:

Los diseñadores son los que mejor hacen design thinking. Algunos asumen que cualquiera que trabaje como diseñador o tenga formación en diseño es un design thinker, pero no es verdad. Desde luego, éste no es el caso de algún “diseñador estrella” o “diseñador-autor”. Esta idea es igual -o peor- que afirmar que cualquiera con un MBA es experto en “pensamiento estratégico”. Y aunque poseer formación y experiencia como diseñador puede ayudar a practicar el design thinking el propio Tim Brown – CEO de IDEO- explica que mucha gente de fuera del diseño profesional tiene una aptitud natural para el design thinking, aptitud que se puede potenciar con el desarrollo y la experiencia adecuados.

El design thinking es algo exclusivo de diseñadores (y es algo que estos se han inventado para conseguir más trabajo). En realidad, el diseño no es el dominio exclusivo de los diseñadores, y menos ahora que intentan aplicarlo incluso para definir estrategias y modelos del negocio (ver “Designing Business: New Models for Success”, de Heather M.A. Fraser)… o para diseñar cambios sociales. Estos empeños tienen poco que ver con diseñar un logo o una silla bonitos y sobrepasan con mucho las capacidades de la mayoría de empresas de diseño tradicional. Tampoco podemos olvidar que el design thinking aporta a muchas personas en profesiones no relacionadas con el diseño ideas e inspiración para pensar de manera diferente y ayuda en la toma de decisiones complejas.

El design thinking es una alternativa (y excluye) a otros enfoques. El diseño no sustituye al análisis. Es correcto decir que solo con el análisis no podemos resolver algunos problemas especialmente complejos, pero es que sin el análisis no podríamos ni siquiera definirlos. Es vital no concebir al design thinking como la antítesis del pensamiento analítico basado en datos: en realidad el diseño tiene su propio modo de análisis – uno que se centra en las formas, las relaciones y las interacciones y emociones humanas. Y aunque su pensamiento es fundamentalmente abductivo, los diseñadores también inducen patrones y deducen respuestas. El propio Tim Brown repite en su libro “Change by Design” que tiene que darse una combinación de lo intuitivo/emocional con lo racional/analítico, un equilibrio entre los legítimos requisitos de los ejecutivos en cuanto a estabilidad, eficiencia y predictibilidad y las necesidades de los diseñadores en cuanto a espontaneidad, descubrimiento fortuito y experimentación.

Las prácticas, habilidades, aptitudes del design thinking son propias (y exclusivas) de ese movimiento. No podemos olvidar que aspectos como la involucración de los usuarios, el brainstorming, el prototipado, la iteración, la innovación disruptiva y basada en el valor, el pensamiento sistémico… han sido prácticas habituales de la Psicología, la Antropología, el Marketing o la Ingeniería desde hace al menos veinte años (cuando no desde hace siglos). Lo que sí es cierto es una tendencia del design thinking a dibujar a la gente de empresa que no son diseñadores como poco creativos y nada atentos a las necesidades de los clientes y a no reconocer el origen de algunos de sus enfoques en otras disciplinas.

La aplicación de las técnicas y herramientas del diseño a los grandes retos de los negocios puede aportar unos enfoques interesantes y unas soluciones novedosas. Pero arrogarse la autoría y el uso exclusivo de estas técnicas y prometer más de lo que el design thinking puede dar conllevan el riesgo de provocar una reacción contraria, que no solo desacredite al diseño sino que socave la prioridad de la innovación como objetivo estratégico.

El design thinking es una útil herramienta de innovación, pero no la fuente absoluta de crecimiento sostenible. En un próximo post hablaremos de todo aquello que bajo ningún concepto podríamos permitirnos perder si se produjera un naufragio del design thinking. Mientras tanto ¿tenéis alguna propuesta?

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Desarrollar nuevas ofertas y modelos de negocio en mercados tecnológicos plantea retos muy particulares. Descubre en este documento cómo desarrollar productos que los clientes necesitan.]

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Los modelos de negocio se mueven (2)

por Antonio Matarranz en 30 octubre 2011

Habitualmente el trabajo sobre modelos de negocio se basa en conceptualizaciones estáticas de sus elementos y de las interrelaciones entre estos y con el exterior. Pero este enfoque nos oculta aspectos dinámicos que resultan decisivos para el desarrollo y el éxito final de nuevos modelos.

Los esquemas que utilizamos habitualmente para concebir y representar modelos de negocio se quedan cortos: su énfasis en describir los negocios como “planos” estáticos nos hacen perder de vista aspectos dinámicos de extrema importancia. Por eso en un post anterior presentamos un concepto diferente de modelo de negocio, basado en los trabajos de R. Casadesus-Masanell (Harvard) y J. Ricart (IESE). Según estos autores un modelo de negocio consta de:

Un conjunto de elecciones directivas sobre cómo debería funcionar la organización.
Las consecuencias de dichas elecciones, algunas de las cuales son rígidas o acumulativas y otras flexibles o inmediatas.

Este concepto de modelo de negocio se representa naturalmente de una forma más dinámica mediante diagramas de flujo causales, en lugar de con planos o “lienzos” más o menos estáticos. Como ejemplo de diagrama de flujo causal, la siguiente figura representa el modelo de negocio de la aerolínea de bajo coste Ryanair, tomada de “How to Design a Winning Business Model”, de los propios Ricart y Casadesus-Masanell.

Vemos que este tipo de diagrama permite expresar la gran variedad de dinámicas internas entre elementos del modelo. Por el contrario, las herramientas del estilo del Business Model Canvas no sólo tienen dificultades para representar los aspectos dinámicos internos de un modelo o la interacción con negocios externos, sino incluso el funcionamiento de los modelos basados en mercados con varias caras.

Volviendo al símil del modelo de negocio como máquina, del mismo modo que en una maquinaria deben encajar todas las piezas, un buen modelo de negocio debe poseer algunas características imprescindibles:

Está alineado con las metas de la organización – tanto de creación y captura de valor como de otra índole.
Posee consistencia interna y sus elementos se complementan.
Es robusto, sostenible e inmune a los intentos de imitación del modelo, productos sustitutivos, intrusión y apropiación por otros miembros del sistema de valor, etc.
Es escalable, puede crecer manteniendo sus cualidades.

Pero además Ricart y Casadesus-Masanell nos llaman la atención sobre una característica primordial: según ellos, los modelos de negocio que tienen éxito generan círculos virtuosos o bucles de realimentación internos, que los autorefuerzan. Éste es un aspecto muy importante -y tal vez el más desatendido- del funcionamiento real de los modelos de negocio.

Por ejemplo, el diagrama de Ryanair revela múltiples círculos virtuosos (representados como ciclos cerrados) que refuerzan el modelo, entre ellos:

Tarifas bajas→ Grandes volúmenes → Alta utilización de aviones → Costes fijos bajos → Tarifas bajas→ …
Tarifas bajas → Atraen a viajeros jóvenes y por placer → Nada gratis → Costes variables bajos → Tarifas bajas → …
…y varios bucles más.

Incluso cuando un modelo de negocio está asentado -como un circuito en “régimen permanente”- posee círculos virtuosos que lo realimentan. Estos círculos desarrollan consecuencias acumulativas (por ejemplo, costes fijos bajos, reputación positiva) que pueden constituir ventajas difíciles de contrarrestar.

Este concepto de modelo de negocio como “conjunto de elecciones y consecuencias» nos recuerda mucho a las clásicas definiciones de estrategia empresarial. Personalmente no puedo evitar hacerme la pregunta ¿es el modelo de negocio lo mismo que la estrategia? ¿Es uno una parte del otro?

Y la verdad es que la respuesta no es sencilla. Para mí, la estrategia es un curso de acción, un “camino” que la empresa debe seguir para crearse una posición y alcanzar unos objetivos. Y elegir y seguir ese camino implica decidir qué modelo de negocio usar en cada momento. Por lo tanto, el modelo de negocio es un reflejo o un resultado de la estrategia. Casadesus-Masanell y Ricart explican este matiz con una analogía. Imaginemos que deseamos llegar a un cierto lugar y para ello debemos construir nuestro propio medio de transporte. La estrategia consiste en decidir el camino a seguir y en diseñar y construir el tipo más adecuado de automóvil para el trayecto (pequeño utilitario, todoterreno…); dicho automóvil constituye nuestro modelo de negocio. Adicionalmente, conducir el automóvil es lo que constituye las tácticas.

Sin embargo, un modelo de negocio no es algo que se construya a partir de una “fórmula magistral” y que permanezca inalterado. Por el contrario, requiere de refinamientos sucesivos para alcanzar la consistencia interna y adaptarse al entorno. Ryanair, por ejemplo, implementó varias estrategias -alguna de las cuales le puso al borde de la bancarrota- hasta que apostó por una (básicamente, convertirse en el Southwestern Airlines de Europa) que se tradujo en el modelo de negocio de aerolínea de bajo coste.

En este post hemos tratado las dinámicas y la interacción interna de modelos de negocio en “régimen permanente”. Otros aspectos dinámicos de gran importancia son:

La modificación de elementos o del modelo en su totalidad, para adaptarlo a un nuevo entorno o al nivel de competencia del mercado
La interacción con modelos de negocios adyacentes e interrelacionados
La generación y construcción de nuevos modelos de negocio – a ello dedicaremos un próximo post.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Muchos nuevos productos y disruptivas tecnologías fracasan porque no se los envuelve en un modelo de negocio que optimice la creación, entrega y captura de valor. Descubre en este documento cómo innovar en modelos de negocio.]

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Productos Mínimos Viables, o Deseables, o Factibles…

por Antonio Matarranz en 23 octubre 2011

La técnica del Producto Mínimo Viable nos puede ayudar a despejar incógnitas sobre la viabilidad de nuestro negocio. Pero muchas veces la viabilidad no es nuestra incertidumbre más prioritaria.

Como decíamos en otro post, el Producto Mínimo Viable (MVP) es una técnica muy útil pero poco entendida. Hay quien considera que el MVP debe ser mínimo desde una perspectiva del usuario/cliente (“la funcionalidad mínima para que al usuario le resulte útil y nos pague”) y quien le da a esta característica la perspectiva del proveedor (“el experimento más sencillo y barato que podemos realizar para despejar una incertidumbre de negocio”).

Pero no podemos olvidar que el MVP es un enfoque cuyo objetivo último consiste en evitar el construir productos que los clientes no desean. Los campos del software y la Web 2.0 proporcionan ejemplos de MVPs que han llegado a ser muy habituales:

Presentaciones, animaciones, vídeos, mockups… para validar ideas, conceptos y diseños iniciales.
Smoke test con una landing page que describe los beneficios de nuestro nuevo -y todavía inexistente- producto e invita a sus visitantes a registrarse/comprar. Contabilizando esos clics obtenemos una medida del interés del futuro producto para sus potenciales clientes. Habitualmente el tráfico hacia la página se compra con anuncios PPC.
La clásica técnica de pruebas de usabilidad conocida como “Mago de Oz” o “Turco Mecánico”, que consiste en simular una cierta funcionalidad por medios manuales. Así podemos comprobar si una funcionalidad compleja -pero que todavía no hemos desarrollado- le podría resultar útil a sus usuarios.

Como vemos, estas técnicas buscan despejar incertidumbres esenciales sin necesidad de embarcarse en la creación de un “producto” o algo similar por lo que el cliente vaya realmente a pagar. Por eso decíamos que el MVP no debe ser realmente un producto. En un MVP -como en todos los casos de investigación de mercado- la clave está en priorizar nuestras incertidumbres/hipótesis a validar, en definir qué información deseamos adquirir y en diseñar una manera creativa y barata de conseguirla.

En cuanto a cuáles son las incertidumbres más importantes relacionadas con un producto, la respuesta depende del caso y del punto de vista. Probablemente si le preguntamos a un partidario del design thinking nos dirá que la incertidumbre más importante es la “deseabilidad”, mientras que un entendido en experiencia de usuario optará por la “usabilidad”… y un ingeniero resaltará la “factibilidad”. En general, según diferentes enfoques y perfiles, solemos hablar de las siguientes áreas de experimentación y validación de un producto (a veces no totalmente disjuntas):

Deseable: ¿cuánto les gusta el producto a los usuarios? ¿quieren usarlo?
Útil: ¿cómo resuelve el producto los problemas de los usuarios? ¿les sirve para algo?
Usable: ¿el producto va a ser fácil de utilizar para sus usuarios? ¿pueden usarlo?
Factible: ¿vamos a poder construir el producto con la tecnología disponible?
Viable: ¿el producto va a ser un negocio rentable?

Así pues, si hablamos del Producto Mínimo Viable no hay razón para que no lo hagamos también de Productos Mínimos Factibles o Usables… o Deseables. Dependiendo del caso y el momento las incertidumbres prioritarias estarán en una u otra área. En un ejemplo extremo como podría ser un medicamento contra el cáncer los riesgos solo van a estar del lado de la factibilidad, ya que la deseabilidad, utilidad, viabilidad, etc. casi se dan por descontadas.

En la realidad, es posible que una cierta hipótesis -y el experimento correspondiente- esté a caballo de dos o más de estas áreas: por ejemplo, el precio puede tener que ver con la viabilidad pero también con la deseabilidad. Sin embargo, como dice el manual de Estadística deberíamos diseñar nuestros experimentos de modo que los resultados fueran atribuibles a una sola variable.

Este reciente énfasis en el desarrollo de productos dirigido por hipótesis viene motivado por la confluencia del mundo de la Web 2.0 y una serie de enfoques de diseño y experimentación aplicados a la innovación. Estos enfoques se popularizaron durante los últimos años del pasado siglo gracias a la disponibilidad y al abaratamiento de nuevas tecnologías. Técnicas como la simulación, el prototipado rápido o la química combinatoria han ayudado a construir experimentos y “prototipos de alta fidelidad” en las industrias de la automoción, los circuitos integrados, el software o la farmacia.

En sectores donde el desarrollo es enormemente caro, complejo y arriesgado, la experimentación ha servido para eliminar riesgos de todo tipo y en todas las fases del desarrollo (desde la concepción, no sólo en la verificación final). Pero estas técnicas sólo son eficaces si conllevan un cambio de mentalidad: un experimento que “falla” (que no confirma nuestras hipótesis) no es un fracaso, el único experimento que fracasa es el que no nos permite aprender nada. La clave está es utilizar estas técnicas desde el principio y -por supuesto- pensando en los prototipos como algo desechable que sirve para aprender, no como la base para el desarrollo del producto.

Siempre hay sorpresas y es mejor descubrirlas antes de construir el producto y de que éste se encuentre en fase beta… o liberado. Si no lo hacemos así el resultado sí que será realmente un fracaso en el que habremos utilizado a la organización de ingeniería/fabricación para construir el “prototipo más caro del mundo” y a los clientes reales como involuntarios (y decepcionados) “conejillos de indias”.

Para concluir, y volviendo al Producto Mínimo Viable, creo que es un caso de una idea muy buena (aunque no totalmente original) pero con un nombre muy desafortunado.

Este post en «Marketing & Innovación».

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