Crecimiento de productos tecnológicos

Entradas de Antonio Matarranz

Internet ha revolucionado el marketing de productos software

por en 9 noviembre 2008

Un tema recurrente en este blog es que Internet ha transformado el marketing de productos tecnológicos y en ningún sector ha sido tan evidente como en el del software corporativo. El software es un producto peculiar por varios motivos:

  • Costes dominados por la primera unidad, con costes marginales que pueden llegar a ser despreciables, incluso aunque se personalice el producto.
  • Facilidad para el desarrollo colaborativo, incluso por parte de equipos débilmente acoplados, y que ha dado lugar al fenómeno open source.
  • En muchas categorías de software, fenómenos de comoditización y disponibilidad de productos gratuitos que hacen que los usuarios estén menos dispuestos a pagar por él.
  • Alta complejidad del producto, que hace difícil aprenderlo, usarlo e incluso comunicar sus beneficios, y que puede imponer barreras a la adopción y al cambio.

Desde hace mucho tiempo, los retos de vender software corporativo (dificultad para cuantificar el valor aportado, ciclos de venta largos e intensivos en una fuerza comercial especializada y cara) han aguzado el ingenio a los profesionales del marketing. Según el estudio “B2B Marketers Can Learn From Software Firms” de Forrester el marketing de software supera al de otros productos B2B en varios aspectos:

  • Criterios y procesos robustos de cualificación de leads.
  • Reglas sofisticadas sobre cuándo y a quién traspasar leads.
  • Procesos de medida en bucle cerrado.

Pero si hay un factor que ha cambiado las reglas del marketing de productos software, éste ha sido Internet y toda una serie de fenómenos catalizados por la Red (open source, SaaS, comunidades …). En “8 Ways The Internet Changed Software Marketing” Jon Miller da algunas ideas sobre este fenómeno que os resumo a continuación (junto a algunas otras de cosecha propia):

  • Comunicación y generación de demanda. En la era de Internet son los compradores quienes buscan información por sí mismos y filtran mensajes de marketing no deseados. Buscadores, blogs, foros y comunidades son los puntos de partida de esa búsqueda. Es necesario pasar de un marketing de interrupción a otro de atención: estar presente ahí donde el cliente busca y participar en la conversación que está teniendo lugar.
  • Segmentación y targeting. Cuando es el cliente quien encuentra al proveedor es más difícil concentrarse en segmentos predefinidos: la demanda puede venir de compradores imprevistos. Resulta imprescindible poder definir fácilmente ofertas segmentadas para diversos sub-mercados. La facilidad inherente al software para crear versiones de un producto específicas para distintos tipos de usuarios (en la línea de lo que plantean Shapiro y Varian en “Versioning: The Smart Way to Sell Information”) permite que los clientes se auto-segmenten.
  • Cultivo de leads. Los compradores prefieren ser autónomos en su proceso de recogida de información y evaluación de productos y decidir en qué momento desean un encuentro cara a cara con un vendedor. Es imprescindible facilitarles este aprendizaje e iniciar el diálogo ofreciéndoles en cada momento el contenido y los formatos (documentos, webinars, podcasts …) más útiles para cada fase de su proceso de compra.
  • Prueba del producto. Típicamente uno de los momentos claves en el proceso de venta consistía en una demostración (más o menos predefinida) de producto, pero dado que las demos son caras el proveedor sólo invertía cuando se estaba ante una oportunidad clara de venta. Y sin embargo, la posibilidad de probar es clave para eliminar la incertidumbre del comprador y para favorecer la adopción de un nuevo producto. Internet ha subido el listón de las expectativas de los usuarios respecto a las pruebas: se asume que cualquier producto que no se puede descargar o probar online es porque probablemente es demasiado complicado o poco funcional (y muchas veces esto es cierto). Los compradores ya no se conforman con asistir pasivamente a una demo: aquellos proveedores que les permitan decidir cuándo y cómo experimentar con el producto habrán avanzado mucho para reducir temores y construir confianza.
  • Venta. Un área en el que Internet no ha cambiado las cosas es que en un escenario B2B los compradores siguen necesitando un contacto humano con los proveedores. Sin embargo, Internet sí ha cambiado el papel del vendedor: aunque siempre habrá un rol protagonista para los comerciales que cierren operaciones en grandes clientes, actualmente es también necesaria la figura de los inside sales. Gracias a las capacidades de comunicación, generación de demanda y cultivo de leads de Internet, Marketing genera cientos de leads que necesitan un contacto humano. Los inside sales pueden cualificar estos leads para saber cuándo transferírselos a Ventas e incluso (dependiendo del producto) cerrar muchas de las operaciones.
  • Investigación de mercado y desarrollo de producto. En muchos aspectos, la nueva Web está transformando la investigación de mercados gracias a técnicas como las encuestas o las comunidades online orientadas a ese fin o la monitorización y participación en blogs, foros y redes sociales (véase por ejemplo «Will Web 2.0 Transform Market Research?» de Forrester). Por otra parte, la inmediatez del ciclo desarrollo-lanzamiento-despliegue-feedback facilita enfoques basados en rápidas incursiones en el mercado y en ir mejorando el producto (que a veces permanece en una “beta perpetua”) en contacto con las necesidades de los clientes. Ahora puede ser más fácil y barato lanzar el producto y ver qué ocurre que realizar una costosa investigación de clientes para descubrir necesidades. Y este enfoque promueve productos de baja complejidad, fáciles de probar y que proporcionen resultados tangibles.
  • Delivery y experiencia post-compra. La posibilidad de proporcionar el Software como un Servicio (SaaS) inclina el equilibrio de poder del lado del cliente (que puede dejar de usar el servicio en el momento que quiera) y hace que la satisfacción y el éxito del usuario sean críticos. Esto obliga a los proveedores a diseñar una oferta pensada para la satisfacción a largo plazo del cliente (p.ej, servicio fácil de usar y no sólo fácil de comprar), a la excelencia en el soporte y a desarrollar procesos para prevenir y evitar el abandono de los clientes (como ocurre en otros sectores, p.ej. las telecomunicaciones).
  • Fomento del ecosistema y de efectos de realimentación positiva. Internet favorece enormemente este tipo de dinámicas, facilitando estrategias de precios de penetración y esquemas “try-and-buy” y habilitando la creación de comunidades de usuarios (que comparten mejores prácticas, ideas para mejoras del producto, etc.)  y comunidades de desarrolladores (que proporcionan aplicaciones y productos complementarios), todo lo cual contribuye a generar efectos de contagio y realimentación positiva.

En definitiva, Internet ha otorgado más protagonismo y poder para el usuario de software empresarial (mayor control sobre el proceso de compra, menos costes de cambio …) y sólo los proveedores que sean capaces de participar en este nuevo diálogo tendrán éxito.

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¿Quién se ha llevado a mi comprador de TI?

por en 26 octubre 2008

El marketing de productos de TI está experimentando un cambio radical. En una época como la actual en que los Directivos de Negocio esperan que la tecnología sea cada vez más crítica para su éxito y los Directores de TI consumen la mayor parte de sus esfuerzos en mantener sistemas con más de 30 años de antigüedad, es normal que los responsables de negocio participen con -e incluso «puenteen» a- sus colegas de sistemas a la hora de incorporar nuevas tecnologías que mejoren sus procesos o les otorguen ventajas respecto a sus competidores. Y ello implica que el marketing debe tener en cuenta este desplazamiento en la influencia de compra.

Existen además otras razones por las cuales es necesario enfocar nuestro marketing en los compradores de negocio:

  • Cuando estamos comercializando un nuevo producto tecnológico que introduce discontinuidades en el mercado y que todavía se encuentra en el early market, enfocar el marketing hacia compradores pertenecientes a las áreas de negocio (en lugar de a tecnología) puede constituir una estrategia muy adecuada. En este escenario muchos expertos abogan por un marketing vertical que identifique a un «comprador económico» dueño de un problema de negocio importante y urgente que pueda resolverse con el nuevo producto y enfocar nuestro merketing en él.
  • En tiempos de crisis como los actuales (y especialmentre tras el estallido de la burbuja tecnológica a principios de la presente década) la compra de productos de TI justificada únicamente por lo avanzado de sus prestaciones técnicas, lo moderno de su arquitectura o simplemente las modas tecnológicas, cede paso a una evaluación basada en criterios de negocio y realizada por los responsables de éste.

Según una encuesta a decisores de negocio en EE.UU. y Europa realizada por Forrester, muchas de las actividades de los procesos de compra e implementación de soluciones de TI son tanto o más responsabilidad de Negocio que de Tecnología. Algunas de esas actividades en que más de la mitad de los encuestados piensa que el Negocio debe tener un protagonismo igual o mayor que el de Sistemas son las siguientes:

  • Establecimiento de prioridades de inversión (54%)
  • Selección de las soluciones ofrecidas por los proveedores (57%)
  • Documentación de los requisitos de las soluciones (53%)
  • Negociación con y gestión de los propios proveedores (51%)

A muchos proveedores este cambio de tendencia puede sorprenderlos con el paso cambiado porque no saben traducir las características de sus productos a resultados de negocio y sus recursos de marketing y ventas no están habituados a -ni tienen la capacidad para- mantener un diálogo con estos nuevos interlocutores. Parafraseando el título del libro «¿Quién se ha llevado mi queso?»,  los analistas de Forrester ponen en la boca de esos suministradores de la vieja escuela la pregunta «Who’s Moved my IT Buyer?»

Ante este nuevo panorama no basta con dar un barniz de «jerga de negocio» a los discursos de producto e intentar seguir vendiendo como siempre. Los analistas de Forrester aconsejan a los proveedores de tecnología que afinen su posicionamiento, su presencia online y su investigación de mercado de modo que tengan en cuenta a los decisores de negocio, adoptando las siguientes medidas relacionadas con su marketing:

  • Elevar el posicionamiento corporativo, de modo que resuene en los directivos de negocio. Asociar la marca con aquellas características, resultados, aspiraciones … que harán que esos líderes de negocio tengan éxito en sus funciones.
  • Posicionar los productos basándose en lo que estos hacen por los clientes. Olvidar los posicionamientos basados en la tecnología y elaborar propuestas de valor basadas en los beneficios y resultados de negocio que proporcionan los productos.
  • Comunicar el mensaje con concisión y claridad. Utilizar la terminología de negocio / técnica más adecuada para cada audiencia.
  • Enfocar la experiencia en la Web hacia los decisores de negocio. Casi el 50% de los que toman la decisión y compran un cierto tipo de producto acuden a la Web para informarse y para validar sus decisiones de compra. Elegir como patrón un tipo de decisor de negocio relacionado con nuestro producto y hacer que sea el objeto y la medida de nuestro website y marketing online.
  • Incluir en los estudios de mercado información sobre las dinámicas de compra. La información sobre agentes, relaciones y procesos de compra debe ser clave para las decisiones estratégicas de marketing.
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¿Orientación al cliente o al mercado?

por en 12 octubre 2008

A la “orientación hacia los clientes” se le ha achacado un desarrollo incremental y trivial de nuevos productos y una I+D poco ambiciosa. Incluso se ha llegado a advertir que las empresas que escuchan con demasiada atención a sus clientes corren el riesgo de perder su posición competitiva. Esto parece contradecir al concepto de marketing comúnmente aceptado, que sostiene que el objetivo de la empresa es identificar y satisfacer las necesidades de sus clientes. ¿Quién tiene razón?

La respuesta, tal como argumentan S. Slater y J. Narver en su artículo “Customer-Led and Market-Oriented: Let’s Not Confuse the Two”, puede estar en que detrás de estos términos un poco borrosos hay dos filosofías de gestión distintas: una Guiada por los Clientes y otra Orientada hacia el Mercado.

Un negocio guiado por los clientes (customer-led) se enfoca en entender los deseos expresados por los clientes en los mercados a los que sirve y en desarrollar productos y servicios que satisfacen dichos deseos. Para ello, una empresa guiada por los clientes utiliza típicamente focus groups y encuestas para mejorar su comprensión de las necesidades y percepciones sobre los productos actuales que tienen los clientes, y pruebas de concepto y análisis conjuntos para guiar el desarrollo de nuevos productos. Asimismo, desarrolla relaciones estrechas con clientes especialmente importantes para entender en profundidad lo que quieren.

Lamentablemente, aunque este enfoque es eficaz para alcanzar los objetivos que persigue, en su propia esencia conlleva graves inconvenientes. Y el problema es que esta filosofía es reactiva y cortoplacista, y conduce a un aprendizaje de la organización de tipo adaptativo (en lugar de un aprendizaje generativo, que ayude a la empresa a reinventarse). La tiranía del mercado al que se sirve puede coartar las capacidades para innovar de la empresa, sencillamente porque cualquier innovación que amenace la manera de hacer negocios de los clientes no va a salir adelante. Por otra parte, la validez de las herramientas tradicionales de investigación de mercados es limitada cuando se trata de desarrollar ofertas innovadoras debido a que se basan en la capacidad de los clientes para articular necesidades y concebir soluciones (y ya sabemos que los clientes son un poco “miopes”). Finalmente, dar un peso excesivo a los indicadores de satisfacción de clientes puede actuar en detrimento de otros indicadores estratégicos, relacionados por ejemplo con el éxito de nuevos productos o el aprendizaje y desarrollo organizacional, y desincentivar la asunción de riesgos.

Un negocio orientado hacia el mercado (market-oriented) se enfoca en entender tanto las necesidades expresadas y latentes de sus clientes (y de los no usuarios) como las capacidades y planes de sus competidores -y otros rivales- mediante la adquisición y evaluación de información de mercado de un modo sistemático y anticipativo. Al compartir ese conocimiento a través de la organización y actuar de manera coordinada, estas empresas crean continuamente valor para los clientes. Aunque las empresas orientadas hacia el mercado utilizan muchas de las técnicas tradicionales de investigación que usan las organizaciones guiadas por los clientes, las combinan con otras técnicas más específicas para descubrir necesidades latentes, tales como la observación contextual o el trabajo con lead users. También recurren a la experimentación en el mercado para ir refinando sucesivamente su oferta y reducir la incertidumbre.

Comparada con las empresas guiadas por los clientes, las orientadas hacia el mercado analizan éste con mayor amplitud, son más anticipativas y se enfocan más en el largo plazo y en el aprendizaje generativo (clave para la innovación). Estas empresas escapan a la tiranía del mercado al que sirven mediante el descubrimiento de mercados no servidos (clientes potenciales que no son usuarios) para los cuales desarrollar nuevos productos.

En el siguiente cuadro, adaptado y ampliado a partir de uno de Slater y Narver, se resumen las características de los dos enfoques:

Guiada por los Clientes Orientada hacia el Mercado
Estilo de ajuste Reactivo Anticipativo
Enfoque temporal Corto plazo Largo plazo
Foco Deseos expresados Necesidades latentes y futuras
Target Clientes Clientes, no usuarios
Objetivo Satisfacción de clientes Valor para el cliente
Rivales Competidores Competidores / Sustitutivos / Alternativos
Tipo de aprendizaje Adaptativo Generativo
Proceso de aprendizaje Focus groups,
encuestas.
Cuentas clave.
Pruebas de concepto, análisis conjunto.		 Observación contextual, etnografía.
Lead users.
Experimentación en el mercado.

–

Estas dos filosofías no son antagónicas ni incompatibles, sino que pueden ser complementarias y puestas en práctica a la vez dentro de una misma empresa. En escenarios relativamente estables, responder a las necesidades cambiantes de los clientes y enfocarse en su satisfacción pueden constituir la base de unas relaciones duraderas – y del éxito como proveedor. En escenarios turbulentos, sin embargo, la capacidad para anticiparse a unas necesidades en evolución de los clientes y de responder de manera emprendedora para crear nuevo valor constituye la base de una ventaja duradera.

Pero, como vemos en otro post, incluso esto puede hacernos perder oportunidades que se basan no en aprovechar la estructura y la evolución propias del mercado, sino en darles forma deliberadamente.

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¿Puede la “orientación al cliente” acabar con la innovación?

por en 28 septiembre 2008

Está claro que la “orientación al cliente”, hacer que nuestra organización esté siempre cerca de él y ponerlo metafóricamente en la cima de nuestro organigrama, es un requisito indispensable para el éxito. Ello resulta más importante si cabe en empresas tecnológicas, donde la cultura y la estrategia vienen frecuentemente condicionadas más por lo que la tecnología puede hacer (technology-push) que por lo que pide el mercado (market-pull).

La influencia de la orientación al cliente sobe la innovación debería ser absolutamente positiva, ya que permite detectar necesidades de los clientes y desarrollar eficazmente nuevos productos que las satisfagan. Esto se ha confirmado en multitud de estudios, que identifican a la incorporación de la voz del cliente como uno de los principales factores de éxito de los nuevos productos y, contrariamente, mencionan al deficiente análisis del mercado como uno de los más habituales factores de fracaso (véase por ejemplo “Winning at New Products” de Robert Cooper).

Sin embargo, en los últimos años es frecuente oír opiniones en el sentido de que un énfasis excesivo en los clientes puede llevar a una innovación trivial. Y ello es así porque en general los clientes son “cortos de vista” y  sólo expresan deseos por productos actualmente existentes y necesidades más o menos evidentes y ya articuladas. La mayoría de ellos carecen de una visión de futuro en lo que a nuevos productos se refiere y no son capaces de expresar necesidades latentes. El no liberarse de esta “tiranía del mercado al que se está sirviendo” lleva a innovaciones básicamente incrementales y a productos que son extensiones de los existentes, no a descubrir mercados emergentes. Si lo que se desea es crear nuevos mercados es mejor (según algunos autores) no prestar atención a nuestros clientes.

De hecho, algunos empiezan a distinguir entre el enfoque clásico de orientación al cliente (customer-led) y una “orientación al mercado” (market-oriented) , que va más allá del mero «escuchar a nuestros clientes» en aspectos tales como la comprensión y la satisfacción de necesidades latentes o el foco en los no-usuarios. Este debate es más relevante en el caso de las innovaciones discontinuas (breakthrough), aquéllas que implican grandes cambios de producto y de comportamiento de sus usuarios. Existen dos tipos principales de innovaciones discontinuas (de tecnología y de mercado) aunque es habitual que una innovación particular beba de ambas fuentes. Estos dos tipos básicos se diferencian principalmente en que:

  • En una innovación de tecnología la base está en aplicar tecnologías nuevas y avanzadas a mercados existentes.
  • En una innovación de mercado la base está en aplicar tecnologías existentes a un mercado nuevo o emergente.

En el estudio “The Effects of Strategic Orientations on Technology- and Market-Based Breakthrough Innovations” de K. Zhou, C. Yim y D. Tse, los autores tratan de dar respuesta al interrogante sobre cuál es el efecto de la orientación estratégica sobre estos dos tipos de innovación discontinua. El resultado confirma que

  • La «orientación al mercado» tiene un efecto positivo sobre las innovaciones de tecnología, esto es así porque las empresas orientadas al mercado tratan de detectar las necesidades tanto articuladas como latentes de los clientes más exigentes (p. ej., lead users) en los mercados existentes y movilizan los recursos necesarios para satisfacer dichas necesidades mediante avances tecnológicos.
  • La «orientación al mercado» tiene un efecto negativo sobre las innovaciones de mercado, ya que estas empresas se concentran excesivamente en los clientes, competidores y mercados actuales y son incapaces de detectar las oportunidades que proporcionan los mercados emergentes y de lanzar productos que sean deseados por los clientes en virtud de nuevas preferencias y sistemas de valor.

En definitiva, una orientación al mercado interpretada de forma poco ambiciosa puede llegar a impedir a las empresas el innovar fuera de sus sistemas de valor actuales. ¿Qué podemos hacer entonces ante esta disyuntiva? ¿Debemos prescindir de la orientación al cliente?

La respuesta probablemente está en un nuevo tipo de orientación al mercado, una orientación bifocal, que combine diferentes elementos:

  • Un enfoque en los consumidores en mercados actuales pero también en los no consumidores y los consumidores de productos sustitutivos y alternativos.
  • Una satisfacción de las necesidades presentes pero también de las necesidades no expresadas y futuras.
  • Un énfasis en los competidores actuales pero también en competidores no tradicionales y en mercados alternativos.
  • No centrarse exclusivamente en los sistemas de valor actuales sino tratar de abrir nuevos espacios de mercado.
  • Reformar el modelo de negocio y aportar mejoras de valor para los clientes.

De esta forma las empresas se librarán de la tiranía de los mercados a los que sirven actualmente y no sólo crearán valor en sus mercados presentes sino también en mercados emergentes e incluso crearán nuevos mercados. Y todo ello gracias no únicamente a la vigilancia del entorno, sino a una participación activa en la evolución y el cambio de dicho entorno.

En otro post continuaremos con estas ideas, y veremos cómo a veces no basta con orientarse al mercado sino que hay que intentar darle forma.

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Conferencia en Iniciador

por en 14 septiembre 2008

Invitado por los amigos de Iniciador, el pasado día 10 dí una conferencia titulada «Cómo Vender mi Producto con 6 Palabras: Seis conceptos clave en el marketing de productos tecnológicos e innovadores».

Estos seis conceptos clave (todos ellos aparecen con frecuencia en este blog)  fueron:

  • Innovación. Fuente de crecimiento pero también de riesgos para el innovador. Para descubrir oportunidades de innovación hay que buscar en los problemas de los usuarios.
  • Adopción. La innovación también significa riesgos y costes para el cliente. Para tener éxito hay que gestionar el proceso de adopción.
  • Valor. Lo define el cliente, no las características del producto. Depende de la capacidad de éste para producir resultados.
  • Solución Completa. Sólo resolviendo problemas completos conseguiremos que compren nuestro producto. Un producto aceptable para muchas aplicaciones pero excelente para ninguna no es una solución completa.
  • Enfoque. Quien mucho abarca poco aprieta. Como regla general es preferible enfocarse y ganar un nicho que no hacerlo y perder en todo el mercado.
  • Cambio. En productos innovadores lo único seguro es que nuestras estrategias iniciales están equivocadas. Para descubrir un mercado lo mejor es lanzarse e ir aprendiendo y adaptándose.

Más información sobre la convocatoria en la web de Iniciador.

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Lead nurturing: incubando oportunidades de venta

por en 31 agosto 2008

La generación de demanda para productos de compra compleja está en plena evolución. DIversos estudios sobre este tema en mercados B2B demuestran que

  • Tan sólo el 5-15% de los inquiries que llegan son oportunidades listas para la venta.
  • Mas del 50% de los leads en la típica base de datos de marketing son viables, aunque todavía no estén listos para comprar.

Por este motivo, en los últimos tiempos está tomando peso la gestión de estos leads en estado embrionario como una vía eficiente y económica de generar oportunidades de venta. Una de las actividades más importantes de la gestión de leads es el lead nurturing, que podríamos traducir por cultivo o incubación de leads, y que es un proceso que convierte los inquiries en oportunidades viables de venta.

El lead nurturing no consiste, como muchos creen, en llamar al prospect una vez al mes y preguntarle “¿ya estás listo para comprar?”. Por el contrario, su esencia está en un diálogo consistente, significativo y personalizado con cada lead, en el que todos los puntos de contacto deberían aportar valor.

En «Lead Generation for the Complez Sale» Brian Carroll enumera los beneficios de esta táctica:

  • Evita que los prospects se escapen del funnel de Marketing por falta de atención.
  • Construye credibilidad y confianza.
  • Difunde el conocimiento sobre sobre nuestros productos/servicios entre diversas personas del potencial cliente.
  • Empieza a crear una conexión emocional con nuestra empresa.

En un reciente estudio sobre lead nurturing realizado por MarketingSherpa se exponen una serie de buenas prácticas en este campo:

  • Combinar diversas tácticas (email, telemarketing…) para obtener sinergias de su uso conjunto.
  • La táctica más utilizada sigue siendo la newsletter vía email.
  • Utilizar además emailings enfocados, por ejemplo, un mensaje de bienvenida cuando un nuevo lead se registra y que apunta a recursos de información adicionales, mensajes periódicos con nuevos eventos y contenidos, respuestas a consultas con contenido personalizado, etc.
  • Telemarketing aplicado a recoger más información para cualificación/scoring, a ofrecer recursos adicionales, etc.
  • Correo directo -que actualmente ofrece ventajas sobre el email por su capacidad para llegar a los destinatarios y para aportar una imagen de exclusividad- utilizado para anunciar nuevos eventos y recursos, folletos/white papers impresos, enviar regalos, etc.

Al cultivo de leads utilizando estas técnicas se le conoce también como «marketing por goteo» (drip marketing), un nombre que denota claramente las características de esta táctica, y constituye la práctica más habitual del lead nurturing.

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Curso sobre Marketing de Productos Tecnológicos en el COIT

por en 19 julio 2008

Los compañeros del Colegio y Asociación Española de Ingenieros de Telecomunicación me han invitado a impartir un curso sobre marketing de la tecnología el próximo mes de octubre en su sede de Madrid.

Llevará por título “Marketing Estratégico de Productos Tecnológicos” y por subtítulo Características específicas de los mercados de productos tecnológicos y estrategias comerciales para tener éxito en ellos.

La idea central del curso es que los mercados tecnológicos no son como los demás: a su complejidad y a la velocidad con que evolucionan se une la influencia de la innovación como fuente de disrupción, oportunidades y riesgos. El Marketing convencional, más enfocado en entornos menos volátiles, no funciona en este tipo de escenarios donde la creación de nuevos productos y la búsqueda de nuevos mercados es la base del éxito. En el curso daremos las claves para entender estos mercados y se presentarán enfoques y estrategias para desarrollar productos tecnológicos que aporten valor a los usuarios y para encauzar las fuerzas de estos mercados a nuestro favor.

Los contenidos se agruparán en cuatro grandes puntos:

  • ¿Qué dinámicas particulares dominan los mercados tecnológicos?
  • ¿Cómo desarrollar nuevos productos de modo que tengan aceptación en el mercado?
  • Enfoque y planteamiento estratégico: segmentación, targeting y posicionamiento; análisis de competidores y sustitutivos; momento de entrada en el mercado y competición basada en el tiempo.
  • Definición y ejecución de estrategias a través del ciclo de vida de productos.

Será un curso muy práctico, con presentación de marcos conceptuales y mejores prácticas ilustradas con ejemplos, con análisis y discusión de casos prácticos reales de empresas del sector TIC y todo ello en un grupo reducido que fomente el intercambio de ideas.

La duración total será de 12 horas, repartidas en tres sesiones de cuatro horas los días 3, 10 y 17 de 0ctubre de 2008 en horario de 16:00 a 20:00.

Se trata de un curso para colegiados y asociados al COIT/AEIT. Más información  y registro aquí.

Si estáis interesados en algún tipo de actividad similar (conferencia, seminario, curso) en vuestra empresa, asociación, etc. no dudéis en contactarme en

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Productos complementarios: ¿amigos o … no tanto?

por en 6 julio 2008

Siguiendo con el tema de los ecosistemas de productos y los complementarios que sustentan y mejoran nuestro propio producto, está claro que gestionar este tipo de relaciones no es fácil porque en muchos casos unos y otros tienen intereses contrapuestos. Por ejemplo, a un fabricante de sistemas operativos se conviene que sobre su plataforma se ofrezcan muchas aplicaciones; sin embargo, a los fabricantes de aplicaciones les puede resultar poco rentable desarrollar sobre dicha plataforma  si ésta no representa una proporción significativa del mercado. Entonces ¿cómo gestionar estas relaciones y los previsibles conflictos?

En el artículo “With Friends Like These: The Art of Managing Complementors” David Yoffie y Mary Kwak sugieren utilizar una mezcla de herramientas de poder e influencia sobre los complementadores que van desde lo más “duro” (amenazas e incentivos) a lo más “blando” (persuasión y colaboración). Entre las tácticas a aplicar están las siguientes:

  • Producir internamente algunos productos complementarios.
  • Amenazar con suspender el soporte a la oferta de algún complementador.
  • Reducir el riesgo de los complementadores, por ejemplo, consiguiendo que la industria apoye la plataforma y su ecosistema.
  • Invertir en y facilitar la aparición de complementarios, por ejemplo liberando arquitecturas e interfaces.
  • Colaborando activamente en desarrollos conjuntos.
  • Articular una visión en la que todos los jugadores ganan, si es necesario cediendo parte de nuestros propios beneficios.

La clave para modular el mix de tácticas a emplear está en entender qué es lo que incentiva y motiva a los complementadores y la relación de poder entre todas las partes.

Sin duda la gestión de complementarios es un campo que cada vez cobra más importancia y donde se está produciendo una revolución. En los últimos tiempos hemos asistido a movimientos bastante espectaculares, con fabricantes de productos plataforma que han llegado a acuerdos con venture capitalists para que estos destinen fondos exclusivamente a empresas que desarrollan aplicaciones sobre dichas plataformas (casos de Apple iPhone, BlackBerry, Facebook) e incluso otros fabricantes que organizan concursos a nivel mundial con jugosos premios para las mejores aplicaciones (Google Android).

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Mercados tecnológicos y realimentación positiva

por en 22 junio 2008

Todos estamos de acuerdo en que los mercados de productos tecnológicos se suelen caracterizar por su inestabilidad, lo impredecible de su evolución, la capacidad de algunos competidores para bloquear el acceso al mercado, la posibilidad de que acabe predominando un producto inferior y las generosas ganancias para el vencedor.

Y en gran parte este comportamiento es debido a los efectos de realimentación positiva que se producen entre los agentes de estos mercados y que los economistas conocen como externalidades de red o rendimientos crecientes del lado de la demanda. Esta realimentación positiva es la responsable de que un producto que empieza a tener éxito suela evolucionar a mejor (y de que otro con una mala posición tienda a agravar su situación) y está en la causa del movimiento del mercado, por ejemplo, hacia un cierto sistema operativo o un formado de DVD entre varios competidores.

Lamentablemente, con ser ésta una de las circunstancias que más influyen en el éxito o fracaso de un producto tecnológico es también una de las peor gestionadas por las empresas innovadoras. Un artículo clásico de Brian Arthur sobre este tema, “Increasing Returns and the New World of Business”, insiste en lo importante de gestionar adecuadamente esos rendimientos crecientes. Para el autor, la presencia de realimentación positiva en mercados tecnológicos basados en el conocimiento obedece a varias razones:

  • Los altos costes de la primera unidad de un producto (ej: I+D), comparados con los costes marginales de cada unidad adicional.
  • Los efectos de red, tanto directos como indirectos, y su influencia sobre la emergencia de estándares.
  • Los costes de cambio que los productos sofisticados inducen en sus usuarios.

Aunque para competir en estos mercados es importante entrar el primero y poseer una tecnología excelente, esto no garantiza el éxito. La clave está en gestionar de una manera activa los rendimientos crecientes y eso se consigue con las siguientes medidas:

  • Descontando agresivamente en precios, para penetrar rápidamente en el mercado y construir base instalada (y venciendo la tentación habitual en sentido contrario de aplicar precios altos para recuperar antes los costes de I+D). Sin embargo, esta estrategia puede resultar ineficaz e incluso contraproducente si no utilizamos activamente esa base de clientes para disparar la realimentación.
  • Los productos no existen solos, sino como parte de ecosistemas integrados por otros productos que los complementan, sustentan y mejoran. El ecosistema pasa a ser la unidad básica de la estrategia y la clave está en construir redes de productos y crear y gestionar una realimentación positiva entre ellos que los favorezca a todos. SI aspiramos a ser el jugador dominante eso puede significar que debemos ceder beneficios a los otros participantes para asegurar su compromiso con la alianza.
  • Bajo una situación de rendimientos crecientes los rivales se van a retirar de un mercado no sólo si el acceso a éste está bloqueado, sino también si creen que va a estar bloqueado por otros. Es importante conseguir un posicionamiento psicológico en el que los competidores nos perciban como el (futuro) líder, de ahí la necesidad de realizar preanuncios de productos, proclamar alianzas y vender vaporware.

Del mismo modo que en mercados tradicionales la clave está en optimizar (la calidad, los costes …) en mercados emergentes está en la adaptación, pero en un sentido proactivo: detectar la nueva ola que llega y posicionar adecuadamente la empresa para sacar provecho. No es extraño que Arthur represente los sectores tradicionales como una fábrica y los sectores tecnológicos como un casino donde las reglas de juego se van definiendo a medida que se desarrolla la partida.

El artículo termina con algunas preguntas que deberían hacerse los CEOs que trabajen en este nuevo mundo de rendimientos crecientes, unas preguntas que siguen teniendo una total vigencia:

  • ¿Entiendo los efectos de realimentación en mi mercado? Ya no basta con entender a mis clientes, mis distribuidores y mis competidores, también es necesario comprender los mecanismos de auto-refuerzo y auto-negación que operan entre todos los intervinientes.
  • ¿A qué ecosistemas pertenezco? El éxito o el fracaso no depende de mi propia empresa sino de la red (o redes) a la que pertenecemos. Es imprescindible gestionar activamente dicha red.
  • ¿Tengo los recursos necesarios para jugar? Entre estos podemos contar: tecnología excelente, capacidad para entrar en el mercado en el momento adecuado, bolsillos llenos, precio estratégico y una disposición a sacrificar beneficios actuales a cambio de una ventaja futura. No es sólo cuestión de recursos, sino también de valor, resolución y voluntad. Y parte de ese valor consiste en abandonar el mercado cuanto los rendimientos positivos se vuelven contra uno. Es mejor marcharse cuando todavía se puede mantener la dignidad financiera.
  • ¿Cuál es la próxima partida? La tecnología se mueve en olas sucesivas y la capacidad de obtener beneficios bajo rendimientos crecientes depende de poder ver qué viene en el próximo ciclo y posicionarse para ello – desde un punto de vista tecnológico, psicológico y de cooperación.

Lo que nos decía Brian Arthur en 1996 es que hay una nueva economía y que no es la de los viejos libros de texto. Sólo los que entiendan este nuevo modo de pensar tendrán éxito.

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¿Cómo comunicar el valor de lo que vendo?

por en 8 junio 2008

Desde hace algún tiempo, el valor (para los clientes, para los inversores…) es la palabra clave en todos los campos de la empresa, incluyendo la innovación y el marketing: hay que realizar una innovación basada en el valor, desde un punto de vista de producto hay que añadir más valor para el cliente (y menos funcionalidades y características dudosas), hay que comunicar bien y vender ese valor, etc.

Lamentablemente, pocos términos han sido tan manoseados como éste. Actualmente resulta difícil llegar a una idea clara sobre cómo se define el valor, de dónde sale, cómo medirlo o -lo que es más importante- cómo comunicar de manera eficaz el valor de nuestra oferta a los clientes.

En su artículo “Business Marketing: Understand What Customers Value”, Anderson y Narus dan algunas respuestas en un ámbito de productos para empresa (B2B). Para los autores, el valor recoge los beneficios, expresados en términos monetarios, que un cliente recibe a cambio del precio de una cierta oferta de mercado. Algunas consideraciones relacionadas con esta definición:

  • Debe tratarse de beneficios netos, es decir, recoger tanto las ventajas como los costes en los que se incurre (excepto el precio de compra).
  • Estos beneficios y costes pueden ser de todo tipo: técnicos, económicos, estratégicos, etc.
  • Debe tenerse en cuenta el ciclo de vida completo: compra, puesta en servicio, uso, mantenimiento, evolución, retiro del servicio, etc.

Como consecuencia de este concepto, cambiar el precio de una oferta no afecta a su valor, aunque sí al incentivo para comprarla (que se puede entender como la diferencia Valor – Precio). Además, rigurosamente hablando el valor aportado por una oferta es específico de cada cliente y de sus circunstancias particulares o, al menos, de cada segmento homogéneo de usuarios.

En cuanto a dónde se genera el valor y cómo evaluarlo, la respuesta en cada caso requiere identificar y medir aquellos elementos de valor de todo tipo y naturaleza (algunos incluso intangibles) que afectan tanto a los beneficios como a los costes. Y aunque estos elementos se pueden medir a base de percepciones de los clientes (mediante encuestas, análisis conjunto, focus groups, etc.), la manera más eficaz, precisa y habitual es mediante el análisis sobre el terreno, recogiendo directamente datos de primera mano de los clientes en su contexto.

Finalmente, queda la pregunta de cómo comunicar el valor en una situación comercial real, en un cliente y frente a una serie de ofertas competitivas. Está comprobado que un mal uso de este tipo de argumentos de venta (en forma de ROI y similares) que no incorporan ningún tipo de justificación y resultan poco creíbles para el potencial cliente, acaba siendo perjudicial para el propio proveedor, quien finalmente ve minada su credibilidad. (¿A alguien le suena la frase “Mi producto proporciona un ROI del 500%”?).

Para vender valor es necesario elaborar y comunicar propuestas de valor, pero ¿qué diferencia una propuesta de valor ganadora de otra ineficaz? Anderson, Narus y Van Rossun, en “Customer Value Propositions in Business Markets”, dividen las propuestas de valor en mercados B2B en tres clases:

  1. Propuestas que expresan únicamente los beneficios de la oferta, sin tener en cuenta otros factores. Este tipo de propuesta responde a la pregunta “¿Por qué alguien debería comprar tu producto?” Este tipo es lamentablemente el más extendido y desde luego el que menos va a resonar en una situación concreta. Además, tiene los riesgos de que puede llegar a subrayar elementos que no aportan valor desde la perspectiva del cliente particular o en los que los competidores son superiores.
  2. Propuestas que expresan los puntos favorables de diferenciación de la oferta en relación a las alternativas de los competidores. Responden a la pregunta “¿Por qué alguien debería comprar tu producto en lugar del de tu competidor?” y sufren el riesgo de subrayar puntos de diferenciación que no aportan valor desde la perspectiva del cliente particular.
  3. Propuestas que expresan los puntos favorables de diferenciación frente a los competidores en aquellos elementos que más importan al cliente de que se trate. Responden a la pregunta “¿Por qué YO debería comprar tu producto en lugar del de tu competidor?” Naturalmente éste es el tipo de propuesta que más va a resonar en un cliente particular, aunque a cambio exige una inversión por parte del proveedor en el descubrimiento de las motivaciones y criterios de aquél.

Sin embargo, el desarrollo de una propuesta de valor ganadora no termina con su formulación, sino que dicha propuesta debe justificarse, sustanciarse en términos monetarios, documentarse y transmitirse en un lenguaje persuasivo y que demuestre un conocimiento preciso de las prioridades de negocio del cliente.

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