Crecimiento de productos tecnológicos

Entradas de Antonio Matarranz

Seminario en el IE Business School

por en 1 marzo 2009

Invitado por Santiago Acaso, Director académico de su Executive Master en Direccion Comercial y Marketing, el pasado mes de febrero impartí en el IE Business School un seminario sobre «Marketing Digital en Mercados High-Tech: Cómo la tecnología puede ayudarnos a vender tecnología»».

Hablamos de algunos de los temas más recurrentes de este blog:

  • ¿Qué tienen de particular los mercados high-tech? Nivel de innovación, complejidad de los productos, naturaleza digital, influencia de la web.
  • ¿Qué nuevos enfoques y tácticas de marketing están apareciendo? ¿Cuáles son más efectivos?
  • ¿Cómo la Tecnología puede ayudarnos a hacer Marketing? Gestión de leads, marketing en Medios Sociales, contenidos.
En Slideshare tenéis una versión resumida de la presentación.
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Marketing para tiempos de crisis

por en 22 febrero 2009

La intensidad y previsible duración de la actual crisis está obligando a hacer una reflexión sobre las consecuencias que va a traer en todas las áreas de la empresa, incluyendo el marketing. Y en general estos análisis se hacen desde el punto de vista exclusivo del proveedor (cómo va a influir en sus presupuestos de marketing, qué tácticas van a priorizar…). Yo prefiero empezar hablando del impacto de la crisis en los compradores y sus consecuencias en las estrategias de los suministradores.

En los clientes la crisis también produce incertidumbre y recortes presupuestarios: aumentan la aversión al riesgo y la búsqueda de seguridad, hay menos dinero para explorar nuevas tecnologías y se aplaza cualquier inversión que no tenga un efecto inmediato y medible sobre el negocio (preferentemente en forma de reducción de costes) y un rápido pay-back. Como consecuencia de todo esto, los comités de autorización de inversiones incrementan su número de miembros y los ciclos de compra se alargan hasta el infinito.

¿Qué consecuencias debería tener todo esto en la estrategia de marketing de productos tecnológicos? Más que nunca tenemos que enfocarnos en resolver problemas de negocio importantes con un dueño claro (“comprador económico”), proporcionar soluciones completas que atraigan a usuarios pragmáticos y conservadores y construir confianza y credibilidad mediante alianzas, referencias sectoriales, opinión de analistas y expertos, premios, etc. Esto a su vez requiere un nuevo mix de tácticas, como veremos a continuación.

Desde la óptica del suministrador, la recesión lleva a reducir costes, a recortar el presupuesto de marketing (que lamentablemente en muchos casos se sigue considerando un gasto discrecional o un coste de hacer negocios), y una mayor presión para “hacer más con menos”. ¿Cómo deberían adaptarse los directores de marketing a este nuevo entorno? Aquí os dejo algunas sugerencias, extraídas de “5-Tips to Marketing in a Down Economy” y “7 Strategies for B2B Marketing during a Recession: The Definitive Guide”:

  • Dedicar mayor esfuerzo a la retención y fidelización de nuestros actuales clientes para que ninguno nos abandone (ya sabemos que es mucho más caro lograr un nuevo cliente que conseguir que un cliente actual siga comprándonos) y diseñando programas y ofertas específicas de up-sell y cross-sell.
  • Desde el punto de vista de actividades, priorizar la generación y gestión de la demanda sobre la construcción de marca, no sólo por su impacto más inmediato sobre el negocio sino por su carácter más medible que nos ayudará a alinear marketing y negocio y a justificar la inversión realizada.
  • Las tácticas y sistemas de gestión de leads (scoring, nurturing…) serán unos de los grandes ganadores en el nuevo escenario. Las prácticas de cultivo de leads y el proporcionar a los prospects los contenidos más adecuados en cada fase de su proceso de compra nos ayudará a responder a ciclos cada vez más largos y a vencer sus temores e incertidumbres. Además, la gestión de leads evitará el derroche que supone desaprovechar o ignorar la altísima proporción de ellos que no están en situación de comprar inmediatamente.
  • En general, va a producirse una apuesta por las técnicas de bajo coste y alto impacto (email, SEO), con mayor peso de las tácticas online (que son vistas como más medibles) y un interés continuado en el marketing en Medios Sociales, que se percibe como una táctica barata. La siguiente gráfica, extraída de “New Survey Data: B2B Marketers’ Priorities and Pain Points for 2009”, de MarketingSherpa refleja la eficacia y el coste de las tácticas tradicionales de generación de leads.effectiveness-and-cost-of-lead-generation-tactics
  • Incidiendo en la búsqueda de una mayor eficiencia, se potenciará complementar las campañas online con landing pages específicas, usar listas propias para marketing directo (en lugar de listas externa, menos enfocadas y fiables) y el alineamiento de las funciones de Marketing y Ventas.
  • Y todo ello marcado por la necesidad de demostrar el valor aportado por Marketing, con renovado énfasis en la responsabilidad y el control (accountability) y en la aplicación de métricas relacionadas con los resultados para el negocio.
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Con Tony Seba en Madrid

por en 15 febrero 2009

Tony Seba es una de mis referencias en High-Tech Marketing y ha aparecido varias veces en este blog.

La semana pasada estuvo unos días en Madrid y tuvimos la oportunidad de compartir con él café y una presentación en el IE Business School. Nos estuvo contando por qué ha decidido publicar gratis en la web su anterior libro «Winners Take All – The 9 Fundamental Rules of High Tech Strategy» (muy recomendable) y sus planes para un nuevo libro sobre energías limpias.

Tony era bastante pesimista sobre el mercado de tecnología en los próximos años y estábamos de acuerdo en que los únicos proveedores que crecerán serán los que presenten propuestas de valor y razones para comprar tan apremiantes que sus clientes no lo puedan aplazar. Tenéis más información sobre esta visita en los blogs de Sara Lindgren y Justo Hidalgo (que tuvieron la suerte de seguir el curso de Tony en Stanford).

También hablamos sobre próximas colaboraciones, sobre las que espero que pronto tengáis noticias en estas páginas.

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El open source como estrategia de marketing de software

por en 25 enero 2009

El software de código abierto ha irrumpido en muchas categorías de producto como alternativa viable al software propietario: desde elementos de infraestructura (sistemas operativos, bases de datos, servidores de aplicaciones …) hasta aplicaciones de negocio (ERP, CRM, BI …). De este modo, la disrupción creada por el open source ha obligado a muchos competidores tradicionales a modificar su estrategia (p.ej., IBM, Sun) y ha creado nuevas oportunidades y modelos de negocio específicos.

Sin embargo, open source significa algo más que la posibilidad de disponer del código fuente y tiene implicaciones sobre su distribución, modificación y el desarrollo de trabajos derivados. Formalmente, un software es open source si se distribuye a través de una licencia aprobada por la OSI (p.ej: GPL, BSD, Apache, Mozilla, Eclipse…)

Para los clientes, los beneficios del open source son claros  y van desde su menor coste (en general las licencias de uso son gratuitas) hasta evitar la dependencia de un único proveedor, permitir disponer del código fuente en caso de desaparición de la empresa suministradora y la posibilidad de influir y apoyar en la dirección del proyecto. Estas ventajas, especialmente la primera, cobran mayor relevancia en tiempos de crisis económica, por lo cual es de esperar que el open source multiplique su importancia y presencia en los próximos años.

Desde el punto de vista del proveedor open source, el objetivo del negocio puede ser inmediato -ganar dinero directamente con la actividad- o más estratégico, tal como cambiar las reglas de un mercado (p.ej.: proveedores de hardware que incorporan software abierto para reducir sus costes y precios y  limitar su dependencia de proveedores propietarios) o crear una comunidad de usuarios que pueda aumentar la valoración de la empresa con vistas a una posible fusión.

Los modelos de negocio open source se basan en construir y ofrecer un “producto completo” alrededor de dicho código abierto que justifique el pagar por él. Entre los componentes adicionales necesarios están:

  • Servicios: consultoría, personalización, formación, soporte.
  • Garantías e indemnizaciones legales.
  • Dotar al producto de mayor facilidad de uso, rendimiento, escalabilidad, gestionabilidad, etc.
  • Dotar al producto de mayor funcionalidad.

Sin embargo, los conceptos comerciales basados en el open source siguen en evolución. En los últimos años ha aparecido una corriente que opina que ninguna empresa ha sido rentable a largo plazo liberando el 100% de su código bajo una licencia aprobada por OSI y aboga por un negocio denominado commercial open source que se basa en saltarse algunas de las obligaciones que imponen estas licencias para así alcanzar sus objetivos de rentabilidad. Algunos de los mecanismos que se utilizan son los siguientes:

  • Modelo de licencia dual (o incluso multinivel), en el que parte del código se distribuye con licencia abierta y una versión ampliada, con mayor funcionalidad o rendimiento, lo hace bajo licencia comercial tradicional (código cerrado).
  • Modelo Software-as-a-Service, en el que el vendedor no distribuye el software sino que presta un servicio basado en él y por el que cobra una cuota mensual.

Como era de esperar, algunas de estas prácticas has despertado las reticencias de comunidades y usuarios de open source (especialmente en Europa) y han sido tildadas de contrarias al espíritu del movimiento.

Una de las funciones del negocio del software más afectadas por la revolución open source ha sido el marketing y las ventas.  Muchos fabricantes de software propietario siguen atrincherados en unos procesos comerciales tradicionales y caros, centrados en una generación de demanda basada en el abordaje directo de los prospects dentro de su clientela objetivo y en un intento de controlar los procesos de compra en esos prospects mediante el uso de sofisticadas y onerosas tácticas de venta.

Frente a ellos, el software open source basa su marketing en reducir las barreras a la prueba y la adopción haciendo el producto libremente accesible y en favorecer el desarrollo de una comunidad activa de desarrolladores y usuarios que vayan mejorando el producto y favoreciendo efectos de contagio y externalidades de red. Como gustan de decir algunos proveedores de commercial open source, en sus empresas no hay ni un solo vendedor.

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Abiertos a la innovación

por en 6 enero 2009

Durante mucho tiempo la innovación ha sido una actividad interna a la empresa u organización y desarrollada como una sucesión de pasos cuidadosamente gestionados. Esta visión en la que una empresa genera, desarrolla y comercializa sus propias ideas y que podemos denominar innovación “integrada verticalmente” o “cerrada” ha sido puesta en entredicho durante la última década por enfoques más abiertos de la innovación.

Probablemente quien más ha escrito sobre el concepto de “innovación abierta” y sus implicaciones para el negocio es Henry Chesbrough, catedrático de la universidad de Berkeley y que además dirige el Center for Open Innovation en dicha universidad. En “Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from Technology” Chesbrough describe la innovación abierta como un enfoque en que la empresa comercializa tanto sus propias ideas como innovaciones generadas en otras organizaciones y busca maneras de llevar esas ideas al mercado utilizando canales que pueden estar fuera de su negocio actual (p.ej., spin-offs y licenciamientos). Con esta filosofía, la frontera entre una empresa y su entorno es más permeable a efectos del flujo de innovaciones entre los dos.

Podemos encontrar ejemplos exitosos de innovación abierta en multitud de sectores:

  • El líder del networking Cisco incorpora la mayoría de las nuevas tecnologías que necesita a través de la inversión o la colaboración con startups prometedoras.
  • El gigante de los productos de consumo Procter & Gamble extendió su I+D hacia el exterior bajo el slogan “Connect & Develop”, con el objetivo de generar fuera de la empresa la mitad de sus innovaciones y de ofrecer a organizaciones externas cualquier idea generada internamente que no llegara a ser utilizada.
  • Qualcomm, líder en tecnología de telefonía móvil, dejó de vender sus propios terminales y se concentró en comercializar su propiedad intelectual y sus chips para que empresas de la talla de Motorota y Nokia los incorporen a sus productos.
  • A diferencia de otras compañías farmacéuticas, la mayoría de los fármacos en desarrollo por Pfizer tienen su origen fuera de la empresa.
  • El software producido por comunidades de desarrolladores y ofrecido en modo open source (cuyo ejemplo más conocido es el sistema operativo Linux) está cambiando los modelos de negocio de empresas como IBM y Sun.
  • El contenido generado por los usuarios de la Web 2.0 ha sido la fuerza que impulsa conceptos como Wikipedia, Facebook o YouTube.

Los principios que subyacen detrás de la innovación abierta contrastan con los del tradicional enfoque cerrado:

  • Reconoce que “no todos los mejores profesionales del sector trabajan en nuestra empresa” y la necesidad de descubrir y aprovechar el conocimiento y la experiencia externos.
  • Incide en aprovechar la PI (propiedad intelectual) externa y el uso que otros hacen de nuestra PI, frente a las estrategias basadas exclusivamente en la protección y el control de la PI propia.
  • Da prioridad al modelo de negocio como el aspecto clave para capturar el valor de la innovación, en lugar de una rápida entrada en el mercado.

La innovación abierta incluye fenómenos tan actuales como la innovación generada por los usuarios, el crowdsourcing y el software open source y uno de sus aspectos más interesantes es que cuestiona algunos de los principios básicos de la estrategia competitiva y el marketing convencionales:

  • Elementos que tenían una importancia vital en anteriores enfoques de la estrategia, tales como la propiedad de los recursos que crean el valor, las barreras de entrada o los costes de cambio, tienen una importancia secundaria en un entorno de innovación abierta.
  • Algunas fuerzas que habían sido dejadas de lado en enfoques anteriores, tales como la participación de la comunidad, la construcción de redes y ecosistemas de innovación y la atracción de la participación de voluntarios individuales, resultan clave en escenarios de innovación abierta.

La innovación abierta aporta nuevas vías de generar y capturar valor. Las empresas que sean capaces de aplicar las ideas externas para impulsar sus propios negocios y de proyectar sus ideas internas fuera de sus operaciones actuales serán las que ganen en este nuevo juego.

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To SaaS or Not to SaaS?

por en 25 diciembre 2008

Para muchos fabricantes de productos software (o ISV en sus siglas en inglés), el análisis de adoptar o no una estrategia SaaS (Software as a Service) se realiza en el contexto de mercados más o menos maduros, por ejemplo:

  • Un nuevo entrante que desea sacudir las bases de la competencia en un sector dominado por ofertas on-premise aplicando el potencial disruptivo del SaaS.
  • Un proveedor tradicional que debe incorporar el SaaS a su oferta como medida defensiva para no quedarse atrás ante nuevos jugadores que aplican este modelo.

El caso paradigmático de irrupción del SaaS en un mercado en fase mainstream es el del software CRM, con Salesforce.com cambiando las reglas del juego y proveedores como Siebel/Oracle, SAP, etc. incorporando sus propias ofertas on demand.

El SaaS es un claro ejemplo de innovación disruptiva, tal como indican las siguientes características:

  • Se trata de un producto que resulta suficientemente bueno a lo largo de las dimensiones habituales (funcionalidad, prestaciones, personalización) pero que aporta mejoras en otras dimensiones (sencillez, precio, riesgos, costes de cambio).
  • Constituye una oferta dirigida a no consumidores (ej: empresas que no pueden permitirse un CRM on-premise) y a clientes sobreservidos (ej: empresas abrumadas por el exceso de features & functions de los paquetes CRM tradicionales).

A cambio de entrar a competir en el espacio SaaS, un ISV debe pagar con un riesgo serio de canibalización de su oferta on-premise y de conflicto de canal (incluso con su propia fuerza de ventas directa). Curiosamente, aunque muchos ISV plantean inicialmente su oferta SaaS como un camino para llegar al segmento de empresas medianas y pequeñas  la realidad es que la mayoría de los compradores de SaaS son directivos de negocio de empresas grandes que operan independientemente de sus departamentos de TI, con lo cual esos conflictos de canibalización y canal son prácticamente inevitables.

Lo anterior es válido respecto a productos en mercados establecidos, pero ¿qué pasa con productos software innovadores, que inauguran una categoría? ¿Vale la pena lanzarlos directamente en modo SaaS?

Desde una perspectiva de mercado, el primer aspecto a tener en cuenta es que el propio concepto SaaS todavía no ha sido plenamente adoptado en muchos segmentos de clientes (ej: áreas geográficas, tamaños y sectores de actividad de empresas) y por lo tanto lanzar un producto únicamente como SaaS nos está cerrando las puertas a esa parte del mercado.

Sin embargo, y pensando específicamente en el time-to-adoption de toda oferta innovadora, el SaaS incide favorablemente en algunos de los resortes que más influyen en dicha adopción:

  • Al incorporar su propia infraestructura, administración, gestión, etc. los clientes pueden percibirlo como una solución más completa y por lo tanto que les aporte más valor.
  • Su mayor sencillez y comodidad de uso, una menor inversión inicial y unos riesgos más bajos inciden en una menor resistencia a la adopción.
  • Finalmente, la posibilidad de probar fácilmente que ofrece el SaaS es como ya sabemos un factor clave para la adopción de un producto innovador.

Adicionalmente, la decisión de compra de un producto disponible en modo SaaS puede requerir una menor participación del departamento de TI (ya que tiene menos impacto en términos de infraestructura, arquitectura, estándares, etc.) y pasar a ser protagonizada principalmente por los directivos de negocio.

En conclusión, un fabricante de software que piensa llevar al mercado un producto innovador debería plantearse la posibilidad de lanzarlo además  (o únicamente) en modo SaaS.

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Marketing en Medios Sociales: empecemos por escuchar

por en 7 diciembre 2008

Estamos viviendo un desplazamiento de influencia en el marketing, donde las empresas deseosas de vender sus productos pierden peso frente al mayor poder de sus potenciales clientes. Merced a los mecanismos de publicación y colaboración de la nueva Web, los clientes son cada vez más dueños de los procesos de búsqueda de información y comparación de productos -gracias a foros, comunidades y redes sociales- a la vez que nuevas tecnologías de todo tipo les permiten filtrar los mensajes publicitarios no solicitados.

Esta tendencia es más acusada si cabe en mercados de productos tecnológicos para la empresa, ya que los compradores de TI (tanto tecnólogos como de negocio) son desde hace mucho tiempo usuarios de herramientas tales como blogs y redes sociales.

Por tanto, no es de extrañar que los que se conocen como Medios Sociales sean cada vez más objeto del interés de los profesionales de la comunicación y la comercialización, en su intento de pasar de un marketing “del megáfono” a otro “del diálogo”.

Espectaculares noticias acerca de campañas de vídeo virales, especialmente en mercados B2C, copan los titulares de las revistas especializadas y estimulan aún más el interés por estas nuevas herramientas. Para los interesados,  “Best Books on Social Media” de Online Marketing Blog constituye una buena bibliografía sobre el tema, incluyendo entrevistas con algunos de los autores.

Sin embargo, la realidad del marketing en medios sociales conforma un panorama menos espectacular:

  • El nivel de conocimiento de estas tecnologías como herramientas de marketing está en torno al 30% y su despliegue es inferior al 20%.
  • En muchas ocasiones las empresas se embarcan en estas tecnologías siguiendo criterios de espectacularidad o moda pero sin unos objetivos ni estrategia claros.
  • A veces, la intención no es tanto participar en el diálogo como mediatizarlo y manipularlo, lo que en este entorno suele terminar acarreando consecuencias devastadoras sobre la marca.

En este escenario, la pregunta más relevante sobre el marketing en medios sociales es ¿por dónde empezar? ¿Cómo conformar nuestra participación en esta corriente de fondo que está cambiando la relación entre empresas y clientes?

Y a este respacto casi todos los expertos coinciden en que los primeros pasos son dos:

  1. Entender a nuestra audiencia. ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Participan en medios sociuales? ¿En cuáles y cómo? ¿Para qué? …
  2. Definir nuestros objetivos. ¿Queremos construir marca o reconocimiento? ¿Educar a los clientes? ¿Generar demanda? ¿Recabar ideas para nuevos productos? …

Únicamente después estaremos en situación de formular estrategias y elegir tácticas y tecnologías. Lamentablemente,  estamos viendo que muchas veces lo que se hace es empezar por el final -por la tecnología o las herramientas (p, ej.: vídeo viral)- sin una idea clara de a quién, para qué y cómo.

La firma de análisis Forrester es una de las más activas en este campo de ayudar a las empresas a definir sus estrategias de marketing en medios sociales, con analistas de la talla de Jeremiah Owyang y Josh Bernoff (autor precisamente de “Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies”). En “How to choose the Right Social Technologies” definen cinco objetivos típicos e identifican algunas herramientas indicadas para cada caso:

  • Listening. Escuchar a los clientes para obtener nuevas ideas y perspectivas. Ejemplos de tecnologías: comunidades privadas, monitorización de la marca, participación en comunidades abiertas.
  • Talking. Participar en las conversaciones con los clientes para promocionar productos o servicios. Ejemplos: blogs, comunidades, redes sociales, webcasts, webinars, vídeos, ferias online.
  • Energizing. Identificar a clientes entusiastas y conseguir que nos ayuden a persuadir a otros. Ejemplos: sitios de revisión de productos, programas de embajador de la marca en comunidades, programas de referencia de clientes,  widgets, conferencias y formación online.
  • Supporting. Hacer posible que unos clientes ayuden a otros. Ejemplos: foros de soporte, wikis.
  • Embracing. Conseguir que los clientes tomen parte activa en nuestro proceso de innovación. Ejemplos: comunidades de innovación, buzones virtuales de sugerencias, extracción de requisitos, formación y universidad online.

Las nuevas tecnologías sociales tienen el potencial para cambiar cada elemento del marketing, pero lanzarse al ruedo sin una mínima estrategia puede ser peligroso. Y para ello debemos conocer a nuestra audiencia y fijarnos unos objetivos claros. Hasta que no tengamos una idea definida de lo que queremos decir y podamos participar en el diálogo es mejor que nos limitemos a escuchar.

(En este post cuento lo que ocurrió cuando nos llevamos «de tapas» por Madrid a Josh Bernoff.)

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Compitiendo contra el Sr. Statu Quo

por en 23 noviembre 2008

Para aquéllos que nos dedicamos a comercializar productos complejos a clientes empresariales resulta tristemente frecuente el que presuntas “oportunidades” de venta se den finalmente por perdidas porque el prospect deja pasar el tiempo sin tomar una decisión o explícitamente decide no hacer nada.

Esto significa que el ganador final no es un producto competidor del nuestro o una opción sustitutiva o alternativa o una solución desarrollada internamente sino el statu quo, la inercia de dejar las cosas como están. Esta opción constituye a la postre el rival número uno de cualquier producto, si bien lamentablemente muchas estrategias comerciales insisten en no tenerla en cuenta.

En muchas ocasiones esa decisión del comprador de no hacer nada no es sino un espejismo del vendedor, que ha identificado oportunidades de venta donde en realidad no había una necesidad urgente a cubrir o un problema importante a resolver. Otras veces estamos ante oportunidades legítimas donde multitud de factores (que van desde los sesgos psicológicos relacionados con la aversión a la perdida y la resistencia al cambio del usuario hasta unas pobres propuestas del valor aportado por los diversos suministradores) llevan al comprador a quedarse como estaba.

El peso del statu quo es incluso mayor en productos innovadores, en categorías todavía no adoptadas por el mercado, debido a que implican mayores riesgos para el comprador, a que resuelven necesidades de las que los usuarios no son conscientes y a que su valor no es percibido por el mercado.

Para una empresa proveedora, descubrir finalmente que el comprador prefiere no abordar el cambio y mantener el statu quo es una mala noticia en términos no únicamente de ingresos perdidos, sino de costes reales y de oportunidad: recursos invertidos, tiempo malgastado, etc.

Por lo tanto la pregunta es ¿cómo evitar caer una y otra vez en este error y competir eficazmente contra el Sr. Statu Quo? Y la respuesta es tratarlo explícitamente como un rival en nuestros procesos comerciales.

Por ejemplo, en una empresa para la que yo trabajé hace años seguíamos unos procesos de venta (diseñados por DSG Consulting) en los que todo giraba alrededor de tres preguntas, definidas desde el punto de vista del comprador:

  • ¿Por qué va el comprador a HACER ALGO (emprender el cambio)? – ¿Por qué no seguir haciendo las cosas como hasta ahora? ¿Cuáles son los costes de no hacerlo?
  • ¿Por qué va el comprador a HACERLO AHORA? – ¿Por qué no esperar un mes o un año más? ¿Hay un compelling event?
  • ¿Por qué va el comprador a hacerlo con NUESTRO PRODUCTO?

Tener claras las respuestas a estas pregunta, especialmente a las dos primeras, evitan caer en la trampa de un cliente que finalmente no hace nada.

En “Competing Against Mr. Do Nothing” Sridhar Ramanathan da algunos consejos para competir contra esta alternativa, centrándose en diversas actividades del ciclo de venta:

  • Cualificación. Tratar de identificar y recabar las opiniones de los posibles contrarios a emprender el proyecto para entender las razones por las cuales preferirían quedarse como están. Preguntar por qué no seguir haciendo las cosas igual que hasta ahora, por qué no esperar un año más o por qué el proyecto es prioritario. Decidir si vale la pena invertir en contrarrestar esas objeciones o es mejor descualificar la oportunidad lo antes posible.
  • Búsqueda de apoyos entre los implicados en la compra (decisor, comprador económico, evaluador técnico, etc.) Identificar los potenciales ganadores y perdedores cuando se adopta una nueva solución y tratar de crear situaciones de beneficio para estos últimos.
  • Demostración del valor para el negocio. Construir un caso de negocio de nuestra solución respecto a la alternativa de no hacer nada. Ayudar a que el comprador perciba tanto los beneficios de nuestra solución como los costes, oportunidades perdidas y consecuencias de seguir como hasta ahora.

En resumen, la manera de derrotar al statu quo es tratarlo explícita y proactivamente como nuestro principal rival.

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Internet ha revolucionado el marketing de productos software

por en 9 noviembre 2008

Un tema recurrente en este blog es que Internet ha transformado el marketing de productos tecnológicos y en ningún sector ha sido tan evidente como en el del software corporativo. El software es un producto peculiar por varios motivos:

  • Costes dominados por la primera unidad, con costes marginales que pueden llegar a ser despreciables, incluso aunque se personalice el producto.
  • Facilidad para el desarrollo colaborativo, incluso por parte de equipos débilmente acoplados, y que ha dado lugar al fenómeno open source.
  • En muchas categorías de software, fenómenos de comoditización y disponibilidad de productos gratuitos que hacen que los usuarios estén menos dispuestos a pagar por él.
  • Alta complejidad del producto, que hace difícil aprenderlo, usarlo e incluso comunicar sus beneficios, y que puede imponer barreras a la adopción y al cambio.

Desde hace mucho tiempo, los retos de vender software corporativo (dificultad para cuantificar el valor aportado, ciclos de venta largos e intensivos en una fuerza comercial especializada y cara) han aguzado el ingenio a los profesionales del marketing. Según el estudio “B2B Marketers Can Learn From Software Firms” de Forrester el marketing de software supera al de otros productos B2B en varios aspectos:

  • Criterios y procesos robustos de cualificación de leads.
  • Reglas sofisticadas sobre cuándo y a quién traspasar leads.
  • Procesos de medida en bucle cerrado.

Pero si hay un factor que ha cambiado las reglas del marketing de productos software, éste ha sido Internet y toda una serie de fenómenos catalizados por la Red (open source, SaaS, comunidades …). En “8 Ways The Internet Changed Software Marketing” Jon Miller da algunas ideas sobre este fenómeno que os resumo a continuación (junto a algunas otras de cosecha propia):

  • Comunicación y generación de demanda. En la era de Internet son los compradores quienes buscan información por sí mismos y filtran mensajes de marketing no deseados. Buscadores, blogs, foros y comunidades son los puntos de partida de esa búsqueda. Es necesario pasar de un marketing de interrupción a otro de atención: estar presente ahí donde el cliente busca y participar en la conversación que está teniendo lugar.
  • Segmentación y targeting. Cuando es el cliente quien encuentra al proveedor es más difícil concentrarse en segmentos predefinidos: la demanda puede venir de compradores imprevistos. Resulta imprescindible poder definir fácilmente ofertas segmentadas para diversos sub-mercados. La facilidad inherente al software para crear versiones de un producto específicas para distintos tipos de usuarios (en la línea de lo que plantean Shapiro y Varian en “Versioning: The Smart Way to Sell Information”) permite que los clientes se auto-segmenten.
  • Cultivo de leads. Los compradores prefieren ser autónomos en su proceso de recogida de información y evaluación de productos y decidir en qué momento desean un encuentro cara a cara con un vendedor. Es imprescindible facilitarles este aprendizaje e iniciar el diálogo ofreciéndoles en cada momento el contenido y los formatos (documentos, webinars, podcasts …) más útiles para cada fase de su proceso de compra.
  • Prueba del producto. Típicamente uno de los momentos claves en el proceso de venta consistía en una demostración (más o menos predefinida) de producto, pero dado que las demos son caras el proveedor sólo invertía cuando se estaba ante una oportunidad clara de venta. Y sin embargo, la posibilidad de probar es clave para eliminar la incertidumbre del comprador y para favorecer la adopción de un nuevo producto. Internet ha subido el listón de las expectativas de los usuarios respecto a las pruebas: se asume que cualquier producto que no se puede descargar o probar online es porque probablemente es demasiado complicado o poco funcional (y muchas veces esto es cierto). Los compradores ya no se conforman con asistir pasivamente a una demo: aquellos proveedores que les permitan decidir cuándo y cómo experimentar con el producto habrán avanzado mucho para reducir temores y construir confianza.
  • Venta. Un área en el que Internet no ha cambiado las cosas es que en un escenario B2B los compradores siguen necesitando un contacto humano con los proveedores. Sin embargo, Internet sí ha cambiado el papel del vendedor: aunque siempre habrá un rol protagonista para los comerciales que cierren operaciones en grandes clientes, actualmente es también necesaria la figura de los inside sales. Gracias a las capacidades de comunicación, generación de demanda y cultivo de leads de Internet, Marketing genera cientos de leads que necesitan un contacto humano. Los inside sales pueden cualificar estos leads para saber cuándo transferírselos a Ventas e incluso (dependiendo del producto) cerrar muchas de las operaciones.
  • Investigación de mercado y desarrollo de producto. En muchos aspectos, la nueva Web está transformando la investigación de mercados gracias a técnicas como las encuestas o las comunidades online orientadas a ese fin o la monitorización y participación en blogs, foros y redes sociales (véase por ejemplo «Will Web 2.0 Transform Market Research?» de Forrester). Por otra parte, la inmediatez del ciclo desarrollo-lanzamiento-despliegue-feedback facilita enfoques basados en rápidas incursiones en el mercado y en ir mejorando el producto (que a veces permanece en una “beta perpetua”) en contacto con las necesidades de los clientes. Ahora puede ser más fácil y barato lanzar el producto y ver qué ocurre que realizar una costosa investigación de clientes para descubrir necesidades. Y este enfoque promueve productos de baja complejidad, fáciles de probar y que proporcionen resultados tangibles.
  • Delivery y experiencia post-compra. La posibilidad de proporcionar el Software como un Servicio (SaaS) inclina el equilibrio de poder del lado del cliente (que puede dejar de usar el servicio en el momento que quiera) y hace que la satisfacción y el éxito del usuario sean críticos. Esto obliga a los proveedores a diseñar una oferta pensada para la satisfacción a largo plazo del cliente (p.ej, servicio fácil de usar y no sólo fácil de comprar), a la excelencia en el soporte y a desarrollar procesos para prevenir y evitar el abandono de los clientes (como ocurre en otros sectores, p.ej. las telecomunicaciones).
  • Fomento del ecosistema y de efectos de realimentación positiva. Internet favorece enormemente este tipo de dinámicas, facilitando estrategias de precios de penetración y esquemas “try-and-buy” y habilitando la creación de comunidades de usuarios (que comparten mejores prácticas, ideas para mejoras del producto, etc.)  y comunidades de desarrolladores (que proporcionan aplicaciones y productos complementarios), todo lo cual contribuye a generar efectos de contagio y realimentación positiva.

En definitiva, Internet ha otorgado más protagonismo y poder para el usuario de software empresarial (mayor control sobre el proceso de compra, menos costes de cambio …) y sólo los proveedores que sean capaces de participar en este nuevo diálogo tendrán éxito.

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¿Quién se ha llevado a mi comprador de TI?

por en 26 octubre 2008

El marketing de productos de TI está experimentando un cambio radical. En una época como la actual en que los Directivos de Negocio esperan que la tecnología sea cada vez más crítica para su éxito y los Directores de TI consumen la mayor parte de sus esfuerzos en mantener sistemas con más de 30 años de antigüedad, es normal que los responsables de negocio participen con -e incluso «puenteen» a- sus colegas de sistemas a la hora de incorporar nuevas tecnologías que mejoren sus procesos o les otorguen ventajas respecto a sus competidores. Y ello implica que el marketing debe tener en cuenta este desplazamiento en la influencia de compra.

Existen además otras razones por las cuales es necesario enfocar nuestro marketing en los compradores de negocio:

  • Cuando estamos comercializando un nuevo producto tecnológico que introduce discontinuidades en el mercado y que todavía se encuentra en el early market, enfocar el marketing hacia compradores pertenecientes a las áreas de negocio (en lugar de a tecnología) puede constituir una estrategia muy adecuada. En este escenario muchos expertos abogan por un marketing vertical que identifique a un «comprador económico» dueño de un problema de negocio importante y urgente que pueda resolverse con el nuevo producto y enfocar nuestro merketing en él.
  • En tiempos de crisis como los actuales (y especialmentre tras el estallido de la burbuja tecnológica a principios de la presente década) la compra de productos de TI justificada únicamente por lo avanzado de sus prestaciones técnicas, lo moderno de su arquitectura o simplemente las modas tecnológicas, cede paso a una evaluación basada en criterios de negocio y realizada por los responsables de éste.

Según una encuesta a decisores de negocio en EE.UU. y Europa realizada por Forrester, muchas de las actividades de los procesos de compra e implementación de soluciones de TI son tanto o más responsabilidad de Negocio que de Tecnología. Algunas de esas actividades en que más de la mitad de los encuestados piensa que el Negocio debe tener un protagonismo igual o mayor que el de Sistemas son las siguientes:

  • Establecimiento de prioridades de inversión (54%)
  • Selección de las soluciones ofrecidas por los proveedores (57%)
  • Documentación de los requisitos de las soluciones (53%)
  • Negociación con y gestión de los propios proveedores (51%)

A muchos proveedores este cambio de tendencia puede sorprenderlos con el paso cambiado porque no saben traducir las características de sus productos a resultados de negocio y sus recursos de marketing y ventas no están habituados a -ni tienen la capacidad para- mantener un diálogo con estos nuevos interlocutores. Parafraseando el título del libro «¿Quién se ha llevado mi queso?»,  los analistas de Forrester ponen en la boca de esos suministradores de la vieja escuela la pregunta «Who’s Moved my IT Buyer?»

Ante este nuevo panorama no basta con dar un barniz de «jerga de negocio» a los discursos de producto e intentar seguir vendiendo como siempre. Los analistas de Forrester aconsejan a los proveedores de tecnología que afinen su posicionamiento, su presencia online y su investigación de mercado de modo que tengan en cuenta a los decisores de negocio, adoptando las siguientes medidas relacionadas con su marketing:

  • Elevar el posicionamiento corporativo, de modo que resuene en los directivos de negocio. Asociar la marca con aquellas características, resultados, aspiraciones … que harán que esos líderes de negocio tengan éxito en sus funciones.
  • Posicionar los productos basándose en lo que estos hacen por los clientes. Olvidar los posicionamientos basados en la tecnología y elaborar propuestas de valor basadas en los beneficios y resultados de negocio que proporcionan los productos.
  • Comunicar el mensaje con concisión y claridad. Utilizar la terminología de negocio / técnica más adecuada para cada audiencia.
  • Enfocar la experiencia en la Web hacia los decisores de negocio. Casi el 50% de los que toman la decisión y compran un cierto tipo de producto acuden a la Web para informarse y para validar sus decisiones de compra. Elegir como patrón un tipo de decisor de negocio relacionado con nuestro producto y hacer que sea el objeto y la medida de nuestro website y marketing online.
  • Incluir en los estudios de mercado información sobre las dinámicas de compra. La información sobre agentes, relaciones y procesos de compra debe ser clave para las decisiones estratégicas de marketing.
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