Crecimiento de productos tecnológicos

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Implementando una estrategia de leads cualificados por el producto

por en 26 junio 2021

Una estrategia de leads cualificados por el producto requiere un delicado compromiso entre intervenir mediante venta corporativa en una cuenta o dejarla convertir por sí misma por el movimiento impulsado por el producto. Porque si no se interviene la cuenta puede perderse, pero si se interviene demasiado la venta se puede encarecer.

Los leads cualificados por el producto (PQL, Product Qualified Lead) son el eje alrededor del cual giran las estrategias que combinan el crecimiento impulsado por el producto con la venta Enterprise. En este post vamos a explicar cómo se implementan estas estrategias.

Hay cuatro pasos para determinar el alcance de una estrategia de PQL:

  1. Determinar el resultado que se desea alcanzar y quién es el usuario al que se quiere llegar para obtener ese resultado.
  2. Determinar la métrica de éxito para medir la consecución del objetivo
  3. Determinar y validar qué parámetros del lead nos van a permitir decidir los casos en los que se va a realizar la acción comercial.
  4. Definir una manera de puntuar (scoring) cada lead para decidir cuándo aplicar la intervención que se espera que produzca el resultado.

PQL y venta Enterprise

Qué objetivo queremos perseguir y a qué usuario queremos llegar

Los resultados deseados de una estrategia PQL no consisten siempre en el objetivo inmediato de ingresar más dinero. Pueden ser objetivos intermedios, que sienten la base para una corriente de ingresos posterior. Y dependiendo del objetivo, habrá distintos destinatarios de la acción comercial. Los resultados buscados más habituales son:

  • Expansión: apoyarse en los usuarios para expandir la adopción del producto, e incrementar el número de usuarios en las cuentas que se usan o el número de cuentas en una empresa (por ejemplo, elevar a una suscripción corporativa). El destinatario de la acción de ventas sería típicamente un líder de equipo o un decisor corporativo.
  • Conversión: conseguir que los usuarios se eleven de un nivel de producto a otro nivel con capacidades extendidas y un pago superior (por ejemplo, la elevación a una suscripción “Premium” o “Business”). El destinatario de la acción de ventas sería un responsable de departamento o un líder de equipo.
  • Involucración: aumentar la involucración de los usuarios con el producto, de manera que en el futuro lleve a una expansión, conversión o renovación (por ejemplo, empezar a usar características valiosas que no habían sido activadas). El destinatario de la acción de ventas sería típicamente un “power user”individual o un líder de equipo.

Vamos a ver en qué se traducen estos objetivos y destinatarios en el caso de un producto corporativo como es Dropbox para uso empresarial:

  • Expansión: el objetivo podría ser convertir a un licenciamiento “enterprise” y el destinatario el CIO de la empresa.
  • Conversión: el objetivo podría ser elevar a una subscripción Dropbox for Business y los destinatarios podrían ser responsables de departamento o líderes corporativos .
  • Involucración: el objetivo podría ser llevar a una uso más frecuente, amplio e intenso del producto y los destinatarios, usuarios profesionales individuales.

Determinar la métrica de éxito

La siguiente pregunta que queremos tratar de responder en el ámbito de nuestra estrategia PQL es, ¿cuál es la métrica o la medida del éxito que debemos utilizar para medir nuestro resultado deseado? Dependiendo de si elegimos la expansión, la conversión o la involucración como nuestro resultado, vamos a tener una medida de éxito diferente.

La clave de este paso es seleccionar una métrica que mida el valor del resultado que se quiere promover. Por ejemplo, si están promoviendo resultados de conversión, necesitaremos medir el valor monetario de cada conversión, no sólo la tasa de conversión que se está logrando.

Parámetros para cualificar

Inicialmente hay que saber qué datos vamos a utilizar para identificar los PQL. Las dos preguntas aquí son: ¿qué datos creemos que serán predictivos de nuestro resultado deseado, y qué conjunto de datos históricos deberíamos utilizar para nuestro análisis?

Hay dos categorías diferentes de datos que podemos considerar:

  1. Datos de uso del producto
  2. Datos demográficos asociados a nuestros usuarios o a sus empresas

En cuanto a los datos de uso, suelen ser de cuatro tipos, que explicamos a continuación con ayuda del ejemplo de Dropbox, el proveedor de almacenamiento en la nube:

  • Velocidad de uso: velocidad a la cual un usuario se registró, exploró las características, etc. En el caso de Dropbox, por ejemplo, cuánto tiempo tardó una empresa en llegar a los diez usuarios.
  • Amplitud de uso de las características: están los usuarios usando únicamente las características básicas o están activando características más avanzadas y personalizables. En Dropbox: cuántos usuarios están realizando la sincronización inteligente de sus carpetas con su ordenador.
  • Profundidad de uso de las características: con qué intensidad están los usuarios involucrándose con las actuales características del producto. En Dropbox: cuánto espacio de almacenamiento está usando cada usuario de una empresa, cuántos ficheros comparten con otros semanalmente.
  • Volumen de cuentas: cuántos usuarios tiene una misma cuenta o dominio. En Dropbox: cuántos usuarios hay en la empresa.

El paso final es analizar cuáles de estos datos tienen una mayor correlación con el resultado final que se busca.

Validar parámetros PQL

El siguiente paso es validar estos datos PQL. ¿Qué variables de nuestras hipótesis muestran realmente una correlación con nuestro resultado deseado? ¿Qué datos y qué variables no debemos tener en cuenta en nuestro score PQL? El procedimiento es realizar un análisis de correlación de esas variables con el resultado deseado.

Siguiendo con el ejemplo de Dropbox habría que recopilar algunos datos de muestra de un número grande de empresas o cuentas de usuario diferentes. Cada muestra debería ir en una fila y en las columnas podríamos representar las grandes hipótesis en torno a nuestros datos: el número de cuentas de usuario en el dominio, el espacio de almacenamiento medio por usuario, los meses desde que el primer usuario de ese dominio se registró en Dropbox. Adicionalmente habría una columna con valor 1/0: el 1 indica que sí, que se han convertido a Dropbox para empresas y el 0 indica que no, que no lo han hecho. Finalmente podríamos utilizar estos datos de muestra para realizar un análisis de regresión, para entender cuál es la correlación entre esas variables y el resultado (conversión) final ¿En qué medida esas variables individuales predicen el resultado de la conversión a Dropbox para empresas?

Hay un par de análisis de regresión básicos que podríamos utilizar: una regresión lineal o una regresión logística. En nuestro caso podríamos descubrir que las variables que tienen una alta correlación con la conversión son únicamente el número de cuentas de usuario en el dominio y el espacio de almacenamiento medio por usuario.

Definir y aplicar el score PQL

Finalmente hay que aplicar los datos PQL. Hay que determinar una fórmula que podemos utilizar para proyectar el valor esperado de cada PQL. Ese valor será el producto de la probabilidad de conversión de cada lead (obtenida a partir del modelo de regresión) por el valor de cada lead que convierte.

Por último también hay que determinar y entender aqué empresas y qué PQLs podemos y no podemos aplicar este tipo de intervención (perseguir con una estrategia asistida por las ventas). Teniendo en cuenta el coste de esa intervención no vale la pena atacar los leads cuyo valor esperado sea inferir a ese coste.

Un aspecto clave de esta decisión es evitar aplicar unos criterios que nos lleven a intervenir con acción de ventas aquellos leads con una probabilidad de conversión tan alta que en cualquier caso fueran a convertir. En ese caso estamos “canibalizando” y perjudicando el proceso desde dos puntos de vista: encareciendo el coste de los leads que finalmente convierten e “invadiendo” con la acción de ventas a leads que finalmente pueden molestarse y no convertir.

El post “Implementando una estrategia de leads cualificados por el producto” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Leads cualificados por el producto (PQL): en qué consisten y cuándo usarlos

por en 6 junio 2021

En productos de compra corporativa el crecimiento impulsado por el producto se queda corto y hay que complementarlo con venta empresarial. Y el eje de esa estrategia es el concepto de lead cualificado por el producto (PQL) que nos indica a qué clientes podemos dirigirnos con intervenciones de marketing o ventas.

El crecimiento impulsado por el producto es muy potente, pero en el mercado corporativo se encuentra con un techo muy bajo: aunque tiene capacidad para extender la adopción dentro de equipos de trabajo y conseguir compras a nivel de departamento, cuando se trata de cerrar operaciones de alcance corporativo -que requieren una mayor interacción cliente-proveedor y un contacto más estrecho y personalizado- no es suficiente.

PQL: el eje de Product-Led Growth + Enterprise Sales

Por eso la tendencia actual en la comercialización de productos para el mercado empresarial es complementar un movimiento impulsado por el producto con otro basado en equipos de venta corporativa. La idea es combinar la venta de abajo arriba basada en el producto con la venta de arriba debajo realizada por los comerciales especializados en el entorno empresarial. Pero esta combinación no siempre está justificada: acometer acciones comerciales con una fuerza de ventas directa cuando el potencial cliente no está maduro o cuando su tamaño y valor potencial no lo justifican puede ser caro y contraproducente. La cualificación de leads basada en el producto es el eje alrededor del cual pivota esta combinación de crecimiento impulsado por el producto y venta corporativa.

En la siguiente discusión nos enfocaremos, como se ha dicho, en productos corporativos de compra compleja.

Del MQL al PQL

Cuando el marketing depende de los canales habituales, tanto offline como online, la cualificación de un lead (su “cercanía a la compra”) desde el punto de vista de Marketing (MQL) y su traspaso a Ventas depende de variables que tienen una correlación más o menos alta con esa cercanía:

  • Variables firmográficas (en el caso de empresas): tamaño, sector, geografía…
  • Variables de involucración con nuestro marketing: consumo y amplificación de nuestro contenido.

Los productos digitales (y especialmente la adopción de tácticas de Product-Led Growth) han revolucionado estos conceptos: cuando el propio producto es el principal canal de adquisición y muchos clientes pueden estar usando (incluso de manera gratuita) dicho producto, la relación del usuario con el producto real nos proporciona señales más fiables sobre su disposición a comprar que el consumo de nuestros contenidos. Esas señales pueden ser:

  • Número de usuarios en el producto
  • Funciones y características usadas
  • Patrones de uso
  • Patrones de gasto

Los leads cualificados por el producto, o PQL (Product Qualified Leads), utilizan el uso del producto como indicador clave de a qué clientes dirigirse con intervenciones de marketing o ventas enterprise. La aparición de los PQL se ha visto impulsada por el auge de los productos en autoservicio y la relativa fiabilidad de los datos de uso como indicador de intención.

Si damos un giro de 180 grados al modelo tradicional de MQL y empezamos con la adopción del producto, nos encontramos vendiendo el producto a personas que entienden la oferta y que potencialmente ya están contentas con ella, antes incluso de pagar. El viaje del cliente cambia por completo, como se ve en la siguiente figura:

Cambio en el viaje del cliente

Cuándo son más eficaces los PQLs

Los PQLs son más eficaces cuando:

  • Un producto tiene un caso de uso individual para que los usuarios puedan adoptarlo por sí mismos.
  • Las características del producto son de suficiente calidad para apoyar ese caso de uso individual. Un individuo necesita ser capaz de adoptar el producto sin gran cantidad de configuración, soporte o ayuda práctica de otra persona.

Si se cumplen estos dos criterios, se puede aplicar la estrategia de “aterrizar y expandirse”, en la que los usuarios individuales pueden probar el producto y difundirlo a otros miembros de su equipo y, potencialmente, a toda la empresa.

Para aterrizar, ese producto necesita un caso de uso individual sólido en un punto de precio bajo o gratuito, a fin de conseguir que los usuarios prueben ese producto. La excepción suelen ser los productos específicamente dedicados a la colaboración, comunicación o compartición de recursos, como veremos en el siguiente punto.

Si tiene el caso de uso individual pero su precio es muy elevado, acabará sufriendo demasiada fricción para que esa persona lo adopte. También es necesario que el tiempo hasta obtener valor sea breve. Si ese producto requiere gran cantidad de configuración para experimentar esa propuesta de valor, entonces por lo general no es adecuado para una estrategia PQL.

Luego, para la parte de expansión de esa estrategia, se necesitan características de colaboración que animen a los usuarios individuales a difundir el producto a sus equipos, a menudo sin la participación formal de la dirección.

Aterrizar y expandirse

Cuándo los PQLs son menos eficaces

Los PQLs son menos eficaces para los productos en los que es improbable o imposible que el público pruebe el producto por sí mismo, o para los productos en los que es necesario que todo un departamento los utilice antes de que se perciba realmente su valor. En el caso de productos específicamente dedicados a la colaboración, comunicación o compartición de recursos, donde por su propia naturaleza debe haber varios usuarios, ese “tamaño mínimo” no es la unidad sino el número mínimo de usuarios como para que se capture el valor del producto.

Además, la estrategia PQL no debe utilizarse cuando no hay necesariamente una rentabilidad suficiente para justificar el coste de la acción de ventas. Esto suele ocurrir en el caso de productos que están diseñados sólo para el caso de uso individual y no necesariamente para el caso de uso del equipo o de la empresa.

Un ejemplo muy extremo de esto serían los productos B2C como Spotify. Estos tienen un producto de suscripción, y tienen un modelo de crecimiento impulsado por el producto, pero no tienen necesariamente un modelo PQL que se está traspasando a un equipo de ventas, porque una vez más, el costo de una intervención de ventas, en este caso, no justificaría el ROI de dicha intervención.

En el próximo post veremos cómo implementar una estrategia de leads cualificados por el producto.

El post “Leads cualificados por el producto (PQL): en qué consisten y cuándo usarlos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Product-Led Growth y ventas Enterprise

por en 15 mayo 2021

Para muchos productos de compra corporativa se está descubriendo que la mejor estrategia comercial es aquélla que combina las dinámicas de adopción de abajo arriba del crecimiento impulsado por el producto con las relaciones significativas con el cliente que construye la venta empresarial.

El Product-Led Growth favorece inicialmente un enfoque de ventas de abajo arriba, aparentemente opuesto al enfoque tradicional de arriba abajo de venta corporativa. Sin embargo, como veremos este enfoque bottom up encuentra limitaciones en productos para el mercado empresarial y las ventas Enterprise siguen teniendo un importante lugar.

Top down vs. bottom up

Ventas top down

Cuando se utiliza una estrategia de ventas de arriba abajo, nuestro personal de ventas tendrá que apelar a los principales responsables de la toma de decisiones y a los ejecutivos del potencial cliente. Estas ventas casi siempre se refieren a productos de gran alcance y precio que se implementarán en toda la organización. La razón por la que existe esta mentalidad de arriba abajo es para mantener la uniformidad y la compatibilidad en la empresa.

  • Beneficios: la estrategia de ventas top down nos permite cerrar clientes con alto valor de tiempo de vida (CLTV) y resulta en contratos más grandes, de productos con grandes despliegues de nivel corporativo.
  • Desventajas: la venta top down exige un alto consumo de tiempo y recursos, lo que se traduce en elevados costes de adquisición de clientes. Y este modelo de adquisición tiene fugas: la primera parte de las ventas consiste en que el equipo de ventas convenza a las personas de arriba en la organización cliente para tomar una decisión favorable a nuestro producto. Y después, tienen que convencer a las personas de abajo para que lo usen. Pero si perdemos a los ejecutivos perdemos la venta.

Ventas bottom up

Las estrategias de venta de abajo arriba se utilizan más ampliamente en el mercado de empresa a consumidor; sin embargo, en las ventas de empresa a empresa esa estrategia significa abordar a los directivos de nivel inferior o simplemente a los usuarios potenciales directos del producto. Cuando se vende de abajo arriba, se está vendiendo a un grupo más grande de clientes y los importes de las ventas suelen ser menores. También es menos probable que se apliquen en toda la empresa y se queden en ventas departamentales.

Para que una estrategia de venta de abajo hacia arriba tenga éxito, debe ser implementada con intensidad. Al aplicar la estrategia de abajo arriba se empieza con algunos empleados de una organización y si nuestro producto es muy valioso para ellos, lo promocionarán entre sus colegas y potencialmente incluso convencerán a sus gerentes para que implementen dicho producto en toda la empresa. Por lo tanto, para que el producto sea comprado y mantenido a bordo, es necesario asegurarse de que el proceso de adopción se produzca rápidamente y sea barato.

  • Beneficios: como en general la estrategia bottom up se enfoca en ventas de menor tamaño, éstas pueden procesarse y adoptarse más rápidamente. Como además, dispondremos de un número mayor de estas oportunidades resultará más fácil predecir las cifras de ventas. Finalmente, no hay que preocuparse por la posibilidad de ser boicoteados por los mandos intermedios o el personal de base, ya que son nuestro principal objeto de atención y persuasión.
  • Desventajas: como en bottom up el tamaño de las operaciones es típicamente menor debemos contar con un mayor número de ventas para cumplir nuestros objetivos. Y si competimos contra un producto que aplica una estrategia de arriba abajo, es más probable que salgamos perdiendo al utilizar la estrategia de abajo arriba si nuestro competidor tiene éxito persuadiendo a los directivos que deciden. Asimismo, si utilizamos un modelo freemium y ofrecemos como base de nuestra estrategia un producto gratuito a la mayoría de nuestros clientes, podemos llegar a tener una mayoría de clientes con baja conversión al producto de pago y no estar generando ingresos por ellos.

Product-Led Growth + Enterprise Sales

Para productos para el mercado empresarial las ventas bottom-up se encuentran con techos de contratación bajos y dificultades para conseguir un uso de nivel corporativo. Por ejemplo, los resultados de la encuesta sobre productos SaaS de KeyBanc Capital Markets muestran un enorme peso de las ventas empresariales en contratos por encima de 50.000 dólares.

Por eso muchos opinan que el futuro para el crecimiento impulsado por el producto en mercados empresariales es su combinación con equipos de ventas Enterprise.

Canales de venta según tamaño del contrato en SaaS

Aunque una estrategia pura de crecimiento impulsado por el producto nos puede aportar victorias a nivel departamental en la empresa todavía hay que formar al comprador corporativo para que consuma productos altamente técnicos en un despliegue que alcance una escala significativa. Dado que los productos de compra corporativa deben ganar en última instancia un compromiso a largo plazo del comprador en la empresa, se requiere una relación directa para navegar por la organización del cliente y alinear a los múltiples interesados en el producto.

De esto se dieron cuenta hace varios años los pioneros del Product-Led Growth, cuando intentaron abordar el mercado corporativo, ganando primero a nivel departamental y luego intentando expandirse por el resto de la organización (estrategia “land and expand”).

“Aterrizar y expandirse” significa trabajar a nivel de cuenta, no a nivel de usuario. Demasiado a menudo las compañías de crecimiento impulsado por el producto no ganan todo lo que podrían, al centrarse en el crecimiento orgánico sin establecer sistemas para impulsar ese crecimiento natural y solidificar las relaciones con los partidarios de su producto. Y es que el crecimiento orgánico y viral es maravilloso cuando sucede, pero un equipo de ventas capaz es lo que realmente hace que esas nuevas relaciones sean importantes y alcancen volumen.

Una estrategia de aterrizar y expandirse no consiste en que un usuario se convierta orgánicamente en diez usuarios. Por el contrario, esa estrategia significa formar conexiones persistentes y profundas con los altos responsables de la empresa del cliente. Es trabajar para transformar su producto de una herramienta que algunos empleados han adoptado a una solución que la organización ha priorizado.

Aterrizar y expandirse requiere de personas y procesos. Hay muchos nombres para complementar el crecimiento impulsado por el producto con ventas de arriba a abajo: desarrollo de cuentas, desarrollo de clientes, etc. Pero el nombre que le damos es mucho menos importante que ejecutar nuestra estrategia de manera consistente y poner suficiente músculo detrás de la iniciativa para causar un impacto.

En el próximo post hablaremos de una de las tácticas clave en esta estrategia: los leads cualificados por el producto.

El post “Product-Led Growth y ventas Enterprise” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿El Product-Led Growth necesita marketing y ventas?

por en 1 mayo 2021

Algunos opinan que el Product-Led Growth es inherentemente incompatible con las estrategias dirigidas por las ventas y el marketing más tradicionales. Pero lo que esta nueva estrategia implica es una actualización del papel de marketing, ventas y soporte, mucho más alineado con el uso que los clientes hacen del producto.

Las empresas de crecimiento impulsado por el producto (Product-Led Growth, PLG) renuncian a gastar grandes sumas en actividades tradicionales de marketing y ventas. En su lugar, dependen del propio producto para abastecerse de un flujo de usuarios satisfechos que se conviertan en clientes de pago.

Según los defensores de crecimiento impulsado por el producto, cuando el camino inicial hacia el mercado se centra en la capacidad de un producto para venderse solo, los ganadores son únicamente los visionarios de producto, no los veteranos líderes de ventas que empujan un producto obsoleto.

Para mí, esta visión se acerca demasiado a la mentalidad de «si lo construyes, los clientes vendrán» como para sostenerse por sí misma.

Ayudar Viaje Cliente

El cambiante papel de marketing y ventas

Porque tener grandes características de producto no hará nada por el crecimiento de nuestra empresa si el público no sabe que las tenemos (o si no son capaces de acceder y usarlas eficientemente).

Por eso PLG no quiere decir que las empresas impulsadas por el producto puedan prescindir de marketing o ventas sino que requiere de equipos de ventas y marketing eficaces. ¿De dónde, si no, vamos a sacar esa masa inicial de usuarios satisfechos que dispare los bucles de retención, monetización y viralidad?

Aunque el freemium y los bucles virales constituyen una gran fuente de adquisición de clientes muchas veces esos bucles no se mantienen o necesitan de una energía de activación. Los canales más tradicionales de marketing (contenidos generados por la empresa, medios pagados, prospección directa), aunque tengan un comportamiento más lineal, pueden iniciar y mantener vivo ese movimiento inicialmente.

Una vez que el visitante se ha inscrito, se convierte en un Lead Cualificado por el Producto (Product Qualified Lead, PQL) que llega a experimentar el valor del producto de primera mano. PQL es una estrategia que utiliza el uso del producto como indicador clave de a quién dirigirse con intervenciones de marketing o ventas. La aparición de los PQL se ha visto impulsada por la aparición de productos en régimen de autoservicio y la relativa fiabilidad de los datos de uso como indicador de intención.

Eliminar fricciones y expandir el uso del producto

El crecimiento liderado por el producto no es anti-ventas Pero en una empresa impulsada por el producto, las ventas tienen un enfoque consultivo que se parece más al Éxito del Cliente que a las Ventas tradicionales. A los usuarios finales les encanta nuestro producto y están felices de pagar por él. Hay que eliminar la fricción y ayudarles a expandir el uso dejando que el producto lidere, mientras que Soporte, Éxito de Clientes y Ventas le siguen.

El papel del vendedor cambia. En lugar de centrarse tanto en suministrar de información y en empujar los productos, el vendedor se convierte en asesor de las necesidades individuales del cliente. Dado que el cliente tiene la capacidad de probar el producto por sí mismo, un vendedor puede ayudar a conectar lo que hace el producto, cómo lo usan otros y cómo puede atender inmediatamente sus necesidades. Los vendedores identifican qué barreras afronta el cliente y cómo eliminarlas. Las ventas se convierten en Éxito del Cliente más que en empujar el producto.

En lugar de que Marketing pase el cliente directamente a los vendedores, los vendedores se integran en el proceso ayudando al usuario a saltar los obstáculos y a entender el valor y la oportunidad que ofrece el producto que hay detrás del muro de pago. Los equipos de Ventas y de Éxito trabajan juntos para ayudar al cliente a involucrarse y tener éxito con el producto. Todos son responsables del éxito de ese cliente, sólo le escoltan en diferentes partes de su viaje.

Si el valor de la vida de un cliente es “pequeño” -digamos inferior a 10.000 €- probablemente se necesita un motor de marketing de “bajo contacto” con canales de venta de autoservicio cuando sea posible. El marketing de contenidos, la creación de marca, la venta social y la automatización de procesos tendrán que ser los pilares del crecimiento de nuestro negocio.

Al otro lado del espectro, las ventas a la empresa requieren un equipo de ventas y de gestión de cuentas con experiencia.

Cada vez más, los vendedores transicionarán hacia un papel diferente para soportar un enfoque de “aterrizar y expandirse”. Vendrán después de que su producto haya colonizado una compañía para ayudar a cerrar un acuerdo corporativo. Pero la compañía ya ha optado por el producto en ese momento: el producto se aseguró de ello.

Las experiencias personalizadas venden. La tecnología permite ahora la personalización instantánea y a escala. Basándose en los datos recogidos en el proceso de onboarding, los productos pueden ofrecer contenidos relevantes y opciones predeterminadas inteligentes que reducen la fricción y muestran las características que harán que los clientes lleguen a su «momento ajá» más rápido y que presenten un caso convincente sobre por qué están utilizando la herramienta adecuada para el trabajo.

El SaaS impulsado por el producto automatiza el éxito del cliente dentro del producto. Tradicionalmente, las compañías de SaaS han abordado el éxito del cliente con un enfoque de alto contacto, centrándose en las revisiones periódicas y las llamadas de coaching. Claramente eso no escala: los productos SaaS más grandes necesitan equipos de Éxito cada vez mayores para salvar la brecha entre la inscripción y el éxito. Esto ha sido aceptado como una necesidad costosa, especialmente en ofertas complejas.

El SaaS impulsado por el producto está optimizado para retener a los clientes independientemente de si Soporte al Cliente interviene o no: en lugar de ello, el enfoque se centra en unos flujos de trabajo más sencillos, en poner al usuario en el centro y en el enfoque online. Cuando el Soporte al Cliente funciona con piloto automático dentro del producto, hay más para gastar en características y mejoras imprescindibles. Y, publicar las características imprescindibles puede tener exactamente ese efecto precisamente: productos que crean hábitos.

En el próximo post hablaremos de cómo combinar el crecimiento impulsado por el producto con las distintas modalidades de ventas.

El post “¿El Product-Led Growth necesita marketing y ventas?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Implementando Product-Led Growth

por en 20 febrero 2021

El Product-Led Growth implica mucho más que aplicar un modelo freemium o proporcionar una prueba gratuita. Esencialmente significa un compromiso total con la excelencia del producto y un alineamiento de toda la organización alrededor de éste.

La idea básica que subyace a una estrategia de Product-Led Growth (PLG) es que el uso del producto es el principal impulsor de la adquisición y expansión de clientes, sin requerir la intervención de un representante de ventas, es fundamentalmente diferente del enfoque tradicional basado en las ventas que atiende primero a los compradores económicos y segundo a los usuarios finales. Esto es posible gracias a las características incorporadas al producto que automatizan ciertas funciones de comercialización, ventas y éxito del cliente.

Tácticas del crecimiento impulsado por el producto

Generalmente se suele asociar el Product-Led Growth con una atracción y adquisición de clientes basada en la prueba gratuita y el modelo freemium, pero en realidad puede utilizar un repertorio más amplio de tácticas:

  • Free trial: dar acceso gratuito a (típicamente todo) el producto que se está comercializando durante un tiempo limitado.
  • Freemium: ofrecer una versión limitada del producto por tiempo indefinido y versiones más completas de pago.
  • Open source: en el caso de productos software, dar acceso abierto a (parte del) código fuente del producto para que los usuarios puedan usarlo gratuitamente, realizar desarrollos derivados y crear una comunidad.
  • APIs: en el caso de productos software, dar acceso programático a “componentes” de nuestra solución -datos, funcionalidad- para que desarrolladores e integradores puedan implementar nuevas soluciones sobre ellos y podamos llegar a nuevos mercados.
  • Productos “señuelo”: publicar un producto gratuito que posea un gran carácter viral y atraiga a los clientes a nuestro producto real. Este producto señuelo típicamente debe “vender el problema” que nuestro producto real viene a solucionar. El ejemplo más clásico es el Website Grader que HubSpot publicó para evaluar gratuitamente el marketing online de sus usuarios, detectar carencias y prescribir como solución el producto de automatización de marketing inbound de la empresa.

Transformaciones necesarias

Hay dos transformaciones críticas que deben tener lugar para implementar un crecimiento impulsado por el producto: la primera es en nuestro producto, la segunda es en nuestra organización.

Primero y principal, necesitamos tener un producto excelente que cumpla con el valor prometido. Si estás pensando que “impulsado por el producto” suena parecido a “dirigido por el diseño”, tienes razón: la empatía e innovación inherentes al pensamiento de diseño es un componente crucial para el crecimiento impulsado por un producto. Para construir una experiencia de producto verdaderamente atractiva que sea capaz de demostrar su propio valor, se necesita una profunda comprensión del viaje de los usuarios y de los problemas que están tratando de resolver. Todo el producto debe basarse en facilitar a los usuarios la solución de sus problemas, lo que significa eliminar los puntos de dolor siempre que sea posible, ofrecer un onboarding eficaz del usuario centrado en sus objetivos (no en las características del producto) y proporcionar comunicaciones continuas y contextuales dentro de la aplicación para asuntos como las nuevas características, los recordatorios de elevación de producto, etc. Los productos de éxito también utilizan de manera inteligente los datos del usuario para iterar en su producto existente, proporcionar una personalización útil (frente a la de vanidad) y vigilar los cuellos de botella en el viaje del usuario.

La segunda y más difícil transformación debe tener lugar en nuestra organización. Las organizaciones impulsadas por el producto se mueven rápidamente, con un enfoque implacable en las necesidades y deseos de sus usuarios, y una cultura de recopilar y aprovechar el feedback contextual. Además, las empresas impulsadas por el producto están alineadas: el GLP es una metodología de amplio alcance que abarca toda la empresa y que requiere la coordinación y la colaboración de todos los departamentos. Los equipos multifuncionales son tanto un requisito como un beneficio del crecimiento impulsado por el producto. Romper los silos es un paso esencial en el camino de su empresa hacia el PLG, pero también tiene efectos positivos en la capacidad de sus equipos para comunicarse y coordinarse, lo que conduce a una toma de decisiones más informada y alineada en toda la empresa.

Consecuencias sobre la comercialización

Nuestro producto debe incentivar a los usuarios para que inviten a otros a utilizarlo, asegurándose de que su experiencia sea más valiosa y agradable a medida que más compañeros se inscriban. La idea de que nuestro producto sirva como un medio para permitir a los usuarios referir a otros usuarios es el núcleo de productos como Slack, Dropbox y Typeform. Los usuarios no esperan recibir una ganancia monetaria a cambio de invitar a otros. Se les incentiva para que inviten a otros porque al hacerlo aumentan el valor que obtienen del producto. Esto es así porque, por ejemplo, pueden beneficiarse de las características de colaboración del producto o se generan efectos de red (directos, indirectos o de datos).

Debemos construir nuestros mensajes de marca y nuestra voz para que resuene entre los usuarios finales, aquellos cuya vida diaria mejorará gracias a nuestro producto. Idealmente, nuestro objetivo debe ser construir un ejército de campeones que impulsen el cambio en sus organizaciones. Nuestro producto como forma clave de marketing, después de todo, es un principio básico del crecimiento impulsado por el producto. Así que la viralidad debe estar presente en todo lo que hagamos.

La creación de bucles virales en el producto, la comprensión de los canales de comercialización importantes, la creación de una marca en la que confíen los usuarios, el cultivo de la comunidad en torno al producto y el apoyo a un viaje del usuario que facilite la adopción (y el pago) se convierten en apuestas imprescindibles.

En el próximo post hablaremos de las similitudes y diferencias entre las dos tácticas más habituales en Product-Led Growth: freemium y free trial.

El post “Implementando Product-Led Growth” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Implicaciones del Product-Led Growth

por en 6 febrero 2021

El Product-Led Growth proporciona nuevas respuestas acerca de quién, cómo y por qué compra nuestro producto. Y lleva a que la organización se integre y alinee alrededor de dicho producto

La filosofía Product-Led Growth (PLG) utiliza el producto como el principal canal para la adquisición, retención y monetización de clientes. Ello tiene enormes implicaciones en cuanto a la estrategia comercial, la organización y las métricas de negocio.

Crecimiento impulsado por el producto y Go-to-Market

Echemos un vistazo a cómo PLG responde a esas preguntas de “go-to-market”:

  • ¿Quién está comprando nuestro producto? En un enfoque puro impulsado por el producto, nuestro foco inicial deberían ser los usuarios, no los compradores. Debemos involucrar a las personas que potencialmente van a usar e producto, no a unos compradores que pueden estar en las alturas de una organización o formar parte de un comité de compras muy alejado de los flujos de trabajo reales que nuestro producto optimiza. La estrategia impulsada por el producto “pura” es un enfoque de abajo arriba que habla directamente de las necesidades de sus usuarios finales. Sin embargo, como veremos, éste es un enfoque que no funciona en todos los casos y –tal como han descubierto los proveedores de productos de “compra corporativa” – debe ser complementado con otros enfoque que satisfagan las necesidades de información y de valor para el negocio de esos compradores.
  • ¿Dónde descubrirán nuestro producto? PLG se basa en la viralidad y el boca a boca, en lugar de las estrategias de promoción tradicionales. Más específicamente, los usuarios satisfechos compartirán su producto con amigos, compañeros de trabajo y personas en sus círculos sociales y las funcionalidades de colaboración llevarán de manera natural a los usuarios a invitar a otros usuarios.
  • ¿Por qué van a comprar nuestro producto? Como regla general, nuestro producto debería ofrecer más valor, tener mejor UX y ser más útil, usable y fiable que el de nuestros competidores. Para los usuarios finales, las posibilidades de prueba o uso gratuito son la mejor validación de estas características. Eso no implica que no existan compradores con otros objetivos y criterios de negocio a los que haya que persuadir de otros modos. Pero esta posibilidad de uso previo reduce enormemente el riesgo de que el producto no entregue su valor potencial y aumenta la disposición a pagar. Y el uso actual del producto es un factor de compra cada vez más importante para evitar la compra de productos que luego acaban no usándose.
  • ¿Cómo están comprando nuestro producto? Idealmente los usuarios deben convertirse en compradores dentro del propio producto -después de haberlo experimentado en primera persona- en lugar de mediante los vendedores.

Algunas consecuencias de adoptar un enfoque PLG

Integración Product-Led Growth

  1. Los equipos multifuncionales pasan a ser cruciales. En lugar de departamentos inconexos y descoordinados, este enfoque requiere equipos multifuncionales que se orienten en torno a un producto o segmento de clientes en particular. Como mínimo, esos equipos deben tener representantes de Gestión de Producto, Marketing y Éxito del Cliente.
  2. Integrar los silos de datos para un análisis profundo. En muchas organizaciones los datos a menudo permanecen fragmentados dentro de herramientas de software específicas de cada función, nunca se analizan por completo o se centralizan en el contexto de los datos de otros equipos. Las empresas de crecimiento impulsado por el producto están comenzando a elaborar estrategias sobre cómo integrar las actividades compartidas de descubrimiento de productos entre Producto, Marketing y Éxito del Cliente.
  3. Indicadores clave de rendimiento compartidos y no más métricas de vanidad. Los mejores equipos de productos están pasando del enfoque lineal del pasado, centrado en las características del producto, a un enfoque más orientado a los resultados. En lugar de hacer un seguimiento de las métricas de vanidad (tales como cuántas características ha entregado un equipo de producto o cuántos leads ha recogido un equipo de marketing) los equipos multifuncionales deberían centrarse en impulsar el valor del cliente, medido por una métrica como el ingreso medio por usuario (ARPU), el valor del tiempo de vida del cliente (CLV), los usuarios activos diarios (DAU) o el abandono.

Métricas de PLG

Otras métricas de SaaS que son útiles para medir el crecimiento impulsado por el producto incluyen:

Tiempo hasta obtener Valor (Time To Value, TTV). El TTV es un componente crítico de los productos de consumo. Este parámetro mide el tiempo que tardan los nuevos usuarios en llegar a su primer “momento ajá” o evento de comprensión del valor del producto. El objetivo de toda buena experiencia de onboarding de un usuario debe ser reducir el TTV en la medida de lo posible, ayudando a los nuevos usuarios a percibir del valor de nuestro producto lo antes posible.

Ingresos por expansión. También llamado MRR de expansión o ingresos por upsell, mide los ingresos generados por los clientes existentes a través de ventas por elevación de producto, complementos, ventas cruzadas, etc.

Leads Cualificados por Producto (Product-Qualified Leads, PQL). Podemos despedirnos de los MQLs. Y saludemos a los leads que ya han experimentado el valor de nuestro producto a través de una prueba gratuita o el freemium. Los leads calificados por producto son esencialmente usuarios activados, gente que ha completado una acción clave en nuestro producto, ha tenido su “momento ajá”, y ha visto de primera mano el valor que nuestro producto puede ofrecer de primera mano.

Viralidad y efectos de red. Estos términos se usan a veces indistintamente pero son, de hecho, muy diferentes. Sin embargo, a menudo se dan la mano. Un producto viral es aquel cuya tasa de adopción aumenta con cada usuario adicional gracias a fenómenos como la recomendación y el “boca a boca”. Cuantas más personas se unan, más rápido crece. Un producto con efectos de red, por otro lado, se vuelve más valioso para los usuarios a medida que más personas se unen.

En el próximo post hablaremos de cómo implementar el Product-Led Growth.

El post “Implicaciones del Product-Led Growth” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

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Product-Led Growth: ventajas y limitaciones

por en 16 enero 2021

El Product-Led Growth está revolucionando la manera en la que crecen las empresas, poniendo al producto en el centro de las estrategias de adquisición, retención y monetización. Esta estrategia multiplica los beneficios y las economías de los modelos de negocio basados en producto. Pero el Product-Led Growth no es para todo el mundo sino que en determinadas circunstancias puede estar contraindicado.

En la filosofía de Product-Led Growth (PLG) es el uso del producto el que sirve como el principal impulsor de la adquisición, retención y expansión de usuarios, de modo que las empresas pueden renunciar a gastar grandes sumas en actividades tradicionales de marketing y ventas. Con este enfoque las compañías dependen de los propios productos para abastecer un canal de usuarios satisfechos y potenciales interesados que pueden convertirse en clientes de pago.

Las ventajas de un modelo de negocio basado en producto son claras, PLG las multiplica

En otras ocasiones nos hemos referido en este blog a los beneficios de un modelo de negocio basado en producto para un mercado (comparado con proyectos a medida de un cliente):

  • El negocio basado en producto es mucho más escalable (y atractivo para los inversores ;- ) ya que se basa en la replicación y -al dirigirse a un mercado- permite capturar enormes economías.
  • Un producto confiere credibilidad: no es lo mismo ofrecer un producto funcional, demostrable, estable, contrastado y usado por cientos (o millones) de clientes que unas “competencias digitales” y capacidades de desarrollo totalmente “vaporosas” (y que en la realidad se suelen traducir por “tenemos un ingeniero junior que cursó en la universidad una asignatura relacionada con este tema… pero ningún cliente en producción”).
  • Un producto aporta visibilidad: los clientes hablan más de productos (y sus proveedores) que de otro tipo de soluciones, los analistas los cubren en sus informes y los influenciadores y medios de comunicación los mencionan. Esto proporciona un alcance orgánico muy superior.

Pero ahora, el Product-Led Growth lleva estas ventajas a otro nivel que permite a las empresas que lo adoptan escalar más rápidamente. Los dos principales beneficios del crecimiento basado en el producto son:

Un motor de crecimiento predominante

Los mecanismos de adquisición del PLG (gratuidad, viralidad) abren nuestro top-of-funnel a muchos más potenciales clientes, mucho antes en su viaje (unos clientes que en lugar de hablar con nuestros vendedores y pedirles demos están explorando en primera persona nuestro producto). Y nos permite escalar fácilmente a un nivel global: en lugar de reclutar nuevos vendedores o partners en cada mercado podemos optimizar con un alcance  general nuestros procesos de onboarding y entrega de valor y servir a miles de clientes, capturando grandes economías.

Costos de adquisición de clientes significativamente más bajos

La posibilidad de que los usuarios puedan explorar el producto y la credibilidad que proporciona el exponerlo abiertamente acortan los ciclos de venta, al permitir a los clientes entender y extraer el valor del producto rápidamente. Y la escalabilidad de estos procesos, que no dependen de un estrecho contacto personal, hace que se puedan implementar con un número comparativamente bajo de empleados, mejorando los ingresos por miembro de la organización.

Estos beneficios permiten acercarse al ideal de que el producto “se venda solo”. Y hacen que según OpenView, los negocios impulsados por el producto están valorados más de un 30% por encima del Índice SaaS del mercado público.

El Product-Led Growth no es para todo el mundo

¿El PLG es solo para productos software? Si pensamos que el crecimiento impulsado por el producto parece aplicarse sólo a una categoría bastante limitada de empresas de software, considerémoslo de nuevo. Las grandes compañías de hardware como Apple o Tesla pueden ser consideradas como compañías de crecimiento impulsado por el producto. El hilo común de muchas de las marcas más valiosas del mundo es la familiaridad con el cliente y un incesante impulso para aumentar el valor entregado a éste. Comprender realmente las necesidades de sus clientes y esforzarse por complacerlos construyendo grandes soluciones para satisfacer esas necesidades, es el corazón de las compañías impulsadas por el producto.

B2C vs B2C. El crecimiento impulsado por el producto ofrece diferentes perspectivas en mercados B2C y B2B:

  • B2C: en mercados de consumo, donde el usuario es típicamente el comprador, se pueden capturar más fácilmente los beneficios del PLG.
  • B2C: en mercados de empresa es más habitual la compra compleja (los usuarios no son necesariamente los compradores y aquéllos pueden tener una influencia pequeña en el proceso) y entran en juego otros factores: políticos, autonomía de unidades de negocio/departamentos, exigencias de compatibilidad e integración, objetivos corporativos, etc. Como ya sabemos, las razones por las que usuarios y ejecutivos compran un producto pueden ser muy diferentes y dependiendo del caso prevalecerán unas u otras. Estas diferencias pueden limitar la aplicabilidad de un enfoque PLG puro.

En realidad, para que el Product-Led Growth encaje en un negocio se deben tener en cuenta dos ejes:

Encaje Product-Led Growth

El producto es fácil de adoptar por los usuarios

  • El producto tiene un caso de uso para el usuario individual muy definido, claro y valioso.
  • La propuesta de valor inmediata para el usuario final debe ser lo suficientemente convincente como para que decida adoptarla por sí mismo.
  • Los usuarios perciben inmediatamente el valor del producto para ellos, tienen su “momento ajá” y se crea un hábito de uso de manera natural.
  • El usuario final puede adoptar el producto sin un proceso de implementación de gran envergadura que requiera recursos profesionales especializados.

El producto no requiere una compra corporativa, típicamente compleja, mediante un comité con decisores de negocio, validadores, etc.

  • No es necesario que el producto permita alcanzar unos objetivos y conseguir unos resultados de negocio (KPIs, ROI) a nivel corporativo (ver nuestros post sobre productos “comprables”).
  • No hay costes por usar varios productos que cubran las mismas necesidades en diferentes áreas de la organización (no es necesario estandarizar) y el producto se puede comprar de manera individual o departamental, no centralizada.
  • Los productos no requieren de una estandarización, validación y autorización (de tipo técnico u otro) a realizar por un departamento centralizado.

En función de estos ejes podemos encontrar cuatro casos:

  • Producto fácil de adoptar, compra no corporativa: es terreno favorable para el Product–Led Growth. Ejemplos serían todo tipo de herramientas de productividad personal o para equipos.
  • Producto fácil de adoptar, compra corporativa: como veremos, este escenario exige complementar el PLG con tácticas de venta top-down (venta Enterprise).
  • Producto difícil de adoptar, compra no corporativa: este escenario exige “acercar el valor al usuario” mejorando su propuesta de valor, simplificando su uso y optimizando el onboarding y la activación de los usuarios.
  • Producto difícil de adoptar, compra corporativa: es el escenario más difícil para el PLG y exigiría una combinación de las acciones de los dos escenarios anteriores. Ejemplos de este caso son los grandes sistemas de gestión empresarial tipo ERP, SCM o CRM.

Algunos apóstoles del crecimiento impulsado por el producto lo están prescribiendo para todo tipo de productos. Pero si el producto está en alguno de los cuadrantes “peligrosos” del plano anterior el intento puede terminar en fracaso total.

Los riesgos de apostar sólo por el PLG

Si bien PLG puede ser muy eficaz, depender exclusivamente de él conlleva riesgos reales:

  • Conocimiento limitado fuera de la base de usuarios principal
    Por ejemplo, los estudiantes podrían atraer a más estudiantes a usar Notion, pero no a los responsables de la toma de decisiones empresariales.
  • Dificultad para desplazar a competidores más visibles o consolidados al expandirse a nuevos mercados
    Por ejemplo, Superhuman cuenta con una base de seguidores casi de culto, pero arrebatarle cuota de mercado a Outlook es una tarea ardua.
  • Oportunidades perdidas para influir en la percepción general del mercado
    Por ejemplo, competidores como Google Drive, Microsoft OneDrive y Box dominan ahora el mercado de Dropbox a pesar de sus ventajas iniciales.
  • Posibilidad de que la competencia defina la marca
    Por ejemplo, la marca de Calendly está tan centrada en las funcionalidades que corre el riesgo de que se la considere genérica o reemplazable, como lo demuestra el lanzamiento de la función de programación de citas de Google.

En el próximo post analizaremos algunas implicaciones del Product-Led Growth.

El post “Product-Led Growth: ventajas y limitaciones” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Product-Led Growth: crecimiento impulsado por el producto

por en 3 enero 2021

Después de las filosofías de crecimiento impulsado por las ventas e impulsado por el marketing, el crecimiento impulsado por el producto nos ofrece la promesa de productos que “se venden solos”. Pero esto no es un milagro.  El Product-Led Growth aprovecha el cambio que se está produciendo en la forma en que los clientes evalúan y compran para construir experiencias de producto impecables, alinear toda la organización alrededor de él y convertirlo en el principal motor de adquisición, retención y monetización.

¿Recuerdas cuando un representante de ventas de Zoom te convenció para que empezaras a usar la herramienta? ¿O cuando la agresiva campaña de marketing por email de Slack te hizo probarlo? ¿O incluso cuando los anuncios de Dropbox te convencieron de empezar a usarlo? Eso es. Nada de eso te ha ocurrido. Porque estas empresas utilizan el Product-Led Growth. El crecimiento impulsado por el producto no se basa en carismáticos representantes de ventas o en laboriosos equipos de marketing. Se basa -lo has adivinado- en el producto.

La nueva manera en que los clientes compran nuestros productos (con unos usuarios que son protagonistas y quieren evaluar esos productos de primera mano) y la saturación de los canales de marketing nos está obligando a cambiar la forma en que les vendemos. Hace unos años, el growth hacking nos enseñó que la búsqueda exitosa del crecimiento empieza con el producto y a ver el propio producto como el canal primordial para un crecimiento escalable.

crecimiento impulsado por el producto

Productos que se venden solos

Como evolución y formalización de estas ideas, en los últimos años se ha desarrollado una filosofía conocida como Product-Led Growth que plantea la promesa de que los productos se pueden llegar a “vender solos”.

El término Product-Led Growth (PLG) fue acuñado por la firma de venture capital OpenView Venture Partners para describir a empresas que ofrecen experiencias excelentes de producto, lo que hace que los clientes lo utilicen a menudo y lo recomienden y compartan con sus redes. El crecimiento impulsado por el producto es una metodología de negocio en la que la adquisición, expansión, conversión, retención y recomendación de los usuarios son impulsados principalmente por el propio producto. El Product-Led Growth crea un alineamiento entre los equipos en toda la empresa -desde la ingeniería hasta las ventas, el marketing y el servicio- en torno al producto como la mayor fuente de un crecimiento empresarial sostenible y escalable.

El PLG adopta un enfoque bottom-up al ofrecer productos con una experiencia de “nivel de mercado de consumo” típicamente a través de una prueba gratuita o freemium. Sus esfuerzos de comercialización se centran en gran medida en conseguir que la gente pruebe los productos por sí misma, en lugar de tratar de llevar a la gente a los brazos de un representante de ventas. Y una vez que los usuarios están en el producto, estas empresas ofrecen experiencias de onboarding y mensajes continuos en la aplicación, integrando esencialmente las comunicaciones de ventas, de marketing y de soporte en el propio producto.

El objetivo es que el usuario reciba un valor significativo y duradero de manera rápida y fácil, con poca o ninguna ayuda del personal de la empresa, y acabe utilizando el producto recurrentemente, pagando por él y recomendándoselo a su red. Las empresas dirigidas por el producto hacen esto posible dando al comprador las «llaves» para usar el producto y ayudándole a experimentar un resultado valioso mientras lo usa y descubre la solución por su cuenta.

Una organización alineada alrededor del producto

A un nivel superficial, el crecimiento impulsado por el producto puede parecer un modelo simple para que su cliente lo pruebe antes de comprar. Pero es algo mucho más profundo. El PLG significa que cada equipo de la empresa influye y se alinea en torno al producto. Lo que hace único a un negocio impulsado por el producto es que todos los equipos aprovechan el producto para alcanzar sus objetivos:

  • Un equipo de Ingeniería/Desarrollo impulsado por el producto se pregunta, «¿Cómo podemos crear un producto que aporte al cliente un tiempo de captura de valor corto?»
  • Un equipo de Marketing impulsado por el producto se pregunta, «¿Cómo podemos usar nuestro producto como nuestro principal imán de leads y generar un flywheel de demanda?»
  • Un equipo de Ventas impulsado por el producto se pregunta: «¿Cómo podemos usar el producto para que cualifique a nuestros prospects por nosotros?» De esa manera, tendrán conversaciones con personas que ya entienden el valor del producto.
  • Un equipo de Éxito del Cliente impulsado por el producto pregunta: «¿Cómo podemos crear un producto que ayude a los clientes a tener un éxito máximo sin nuestra ayuda?»

El crecimiento impulsado por el producto no significa crecimiento impulsado por el Product Manager. Esto es así porque los product managers no son los únicos dueños del PLG. En el Product-Led Growth se trata de aprovechar las contribuciones de toda la empresa para construir un producto mejor y que genere un hábito de uso entre sus clientes. Al tener a cada equipo enfocado en el producto, se crea una cultura construida alrededor de un valor duradero para el cliente.

Pero no es sólo alineamiento de la organización: es, sobre todo, eliminar fricciones en el tránsito del cliente a través del producto. Ya no basta con extender nuestro core product hasta llegar a un producto “esperado” o “aumentado” que satisfaga la razón para comprar del cliente o lo diferencie frente a la competencia. El producto debe incorporar ahora experiencias, funciones y  características que permiten comercializarlo, venderlo y hacer el onboarding de nuevos usuarios para que desarrollen rápidamente un hábito natural de uso. El producto debe “venderse solo”.

Flywheels impulsados por el producto

La creación de una experiencia verdaderamente satisfactoria para el usuario también proporciona rentabilidades significativas para el proveedor del producto. Los productos producidos por Slack, Expensify y Dropbox sirven de base para la estrategia de comercialización de esas empresas. El crecimiento liderado por el producto aboga por abandonar el paradigma de que hay que vender a los compradores: se puede empezar por los usuarios (no con los compradores) y aplicar la venta de abajo hacia arriba.

Esta sutil diferencia es un pilar fundamental de la comercialización en el crecimiento impulsado por el producto. Al contrario que las empresas tradicionales que venden a los compradores y se basan en un enfoque de arriba abajo, las empresas de crecimiento impulsado por el producto construyen su base de usuarios desde abajo, confiando en la viralidad para llevar el producto a toda la organización y a nuevos clientes. Se crean así bucles de realimentación que contribuyen a crear un eficaz motor de adquisición, retención y monetización.

Las marcas más exitosas desarrollarán cada vez más un descubrimiento continuo de productos conjunto entre Marketing, Éxito del Cliente y Producto, con el cliente en el centro. Si no estamos pensando activamente en cómo minimizar la fricción en cada interacción con el cliente y cómo fomentar su lealtad y su recomendación, es hora de que nos preocupemos mucho por esos competidores nuestros que sí están impulsados por el producto. Aquellos que no pueden o no quieren hacer estos cambios pueden quedarse atrás.

En el próximo post analizaremos las ventajas y limitaciones del Product-Led Growth.

El post “Product-Led Growth: crecimiento impulsado por el producto” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El software (y otros productos tecnológicos) ya no se compran como antes

por en 12 diciembre 2020

La forma en que se compra el software (y otros productos tecnológicos) está cambiando: los directivos tecnológicos y de negocio están dejando paso en la decisión a unos usuarios más empoderados que exigen evaluar el producto de primera mano y una experiencia excelente. Esto está dando pie a nuevas estrategias de crecimiento, menos basadas en los canales habituales y más en el propio producto.

En muchos aspectos el sector del software es un adelantado respecto a otros mercados y lo que hoy ocurre en el software es muy probable que ocurra en otros sectores unos años después. Como ya nos advirtió Marc Andreessen en “Why Software Is Eating The World”, estamos asistiendo a un “giro hacia el software” de muchos mercados. No es sólo que el líder de cualquier sector puede ser desbancado en cualquier momento por un nuevo modelo de negocio basado en el software y que muchos productos tienen un componente software cada vez más importante.

Ocurre también porque las empresas de software han sido tradicionalmente early adopters de las nuevas estrategias y herramientas comerciales (p.ej.: CRM, automatización de marketing) que luego se han difundido a otros sectores. Pero finalmente, también, porque desde diversos puntos de vista los clientes de productos software van por delante en muchas tendencias relacionadas con sus prácticas y procesos de compra.

Los clientes compran de forma diferente…

Y lo que está ocurriendo con el software –especialmente en el mercado empresarial- es que según algunas opiniones en los últimos años se está produciendo una evolución en su compra. Por un lado, el quién compra (y cómo se vende) ha evolucionado a través de varias fases:
Sales- Marketing- Product-led

  1. Era del Ejecutivo Tecnológico: en los inicios, el negocio del software se basaba en la venta de licencias de productos on-premises, una venta que se realizaba al CIO (Chief Information Officer) de los clientes basándose en criterios de funcionalidad, prestaciones y compatibilidad técnica. Estos procesos comerciales eran de alto contacto personal (1 a 1), basados en relaciones y giraban alrededor de comerciales sobre el terreno, en un enfoque de crecimiento que se conoce como sales-led.
  2. Era del Ejecutivo de Negocio: coincidiendo con la evolución hacia el modelo SaaS (y facilitado por ella), el protagonismo de la compra pasó a los directivos de negocio. Estos tomaban sus decisiones con vistas a alcanzar unos objetivos de negocio, mejorar unos determinados KPIs y obtener un ROI. En los procesos comerciales pasó a tener un mayor peso el marketing, más escalable (1 a muchos) y basado en proporcionar contenidos útiles a los clientes y menos en el contacto personal, enfocado tanto en la creación de marca como en la generación de demanda, en un enfoque denominado marketing-led.
  3. Era del Usuario: muy ligado a la popularización del modelo SaaS “sin muros de pago” (prueba gratuita, fremium…) en el que el cliente puede probar e incluso usar el producto real sin necesidad de pagar a priori. De este modo el usuario puede capturar un valor inmediato del producto, lo que ayuda a impulsar su compra. Esta posibilidad ha favorecido comportamientos de tipo ”bring your own software”. Y es la base del enfoque de crecimiento que se conoce como product-led.

En resumen, el comprador (o la diferente influencia de los diversos participantes en el proceso) ha cambiado y a fuente de información sobre nuestra oferta (y la atención de los clientes) ha evolucionado desde los vendedores, pasando por los canales de marketing, hasta el propio producto.

Entrando más en detalle en esta última “Era del Usuario”:

  • Los clientes quieren autoformarse en el producto y probarlo en el mundo real, no mediante “demos precocinadas”. Un informe de Forrester de 2015 señaló que casi el 75% de los compradores B2B afirman que prefieren comprar a través de una aplicación o sitio web, en lugar de un comercial. El público ya no quiere interactuar con vendedores o campañas de marketing, y desde luego no si ello implica renunciar a experimentar realmente el producto que están comprando. Si esto era ya una tendencia antes de la presente pandemia, lo que es cierto es que la COVID-19 y la reducción de contacto físico que ha traído no ha hecho sino acentuarla.
  • Los clientes quieren una CX excelente. Esto es más especialmente patente en mercados B2B, con la transición hacia una UX “de nivel mercado de consumo” —una tendencia conocida como consumerization—. La gente ahora quiere capturar valor rápidamente y una gratificación inmediata y eso incluye la personalización a sus necesidades.
  • El usuario desempeña el papel adicional de ser el comprador, o uno de los compradores del producto, o los usuarios tienen una influencia razonable sobre el proceso de compra. En líneas generales, su peso en la decisión de compra ha aumentado. Sin embargo, como veremos, esto depende mucho del tipo de organización y de producto.
  • Las grandes inversiones y los contratos a largo plazo son abandonados en favor de alternativas de suscripción más flexibles.
  • La voz de los clientes en medios sociales (redes, foros, blogs…) ha pasado a ser un factor predominante en la reputación de las marcas y las percepciones y preferencias sobre los productos.

Obviamente, como trataremos aquí, las consecuencias de esta evolución tienen diferente impacto en mercados B2B y en B2C.

… y estamos obligados a venderles de forma diferente

Pero no es solo que los clientes hayan cambiado. El entorno de marketing y ventas también ha cambiado: hay una saturación de canales a medida que los proveedores competimos por la atención de los compradores y los costes de adquisición de clientes (CAC) están aumentando exponencialmente, con incrementos de más del 50% tanto en B2B como en B2C. El marketing orgánico se hace cada vez más difícil a medida que millones de empresas se dedican a generar contenidos para atraer a los clientes, y medios pagados como Twitter, LinkedIn y Facebook han experimentado aumentos entre el 20% y el 170% en su CPM.

Toda esta evolución está fomentando la aplicación de nuevas estrategias de crecimiento impulsado por el producto (en lugar de por los canales de marketing) en las que éste es el principal canal de adquisición, retención, recomendación e ingresos del negocio.

En el próximo post presentaremos el concepto de Crecimiento Impulsado por el Producto.

El post “El software (y otros productos) ya no se compran como antes” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Implementando una estrategia de crecimiento basada en el enfoque

por en 3 octubre 2020

El crecimiento basado en el enfoque es más sostenible y de mejor calidad, pero implementarlo no es fácil y requiere definir la estrategia, simplificar la comunicación y empoderar a nuestra gente.

En anteriores posts vimos cómo el crecimiento basado en “hacer más” (más mercados, más marcas, más productos) lleva a la dispersión y a un crecimiento de baja calidad y cómo el crecimiento basado en el enfoque, al concentrarse en las cosas que sabemos hacer mejor, permite profundizar y aumentar nuestras posibilidades de éxito.

Pero el crecimiento a través del enfoque no es tan fácil como simplemente elegir qué apuestas estratégicas hacer. Más bien, requiere que el equipo directivo siga un enfoque sistemático que abarque todo, desde la estrategia y la visión hasta la ejecución y la medida. Sanjay Khosla y Mohanbir Sawhney, autores de «Fewer, Bigger, Bolder: From Mindless Expansion to Focused Growth», proponen un marco que consiste en siete pasos que una organización debe seguir en su búsqueda del crecimiento a través del enfoque. Ese marco se basa en tres ideas clave: enfoque en la estrategia, simplicidad en la comunicación y empoderamiento en la ejecución.

El crecimiento a través del enfoque requiere que la organización progrese sistemáticamente a través de un conjunto de siete pasos: descubrimiento, estrategia, visión, personas, ejecución, organización y métricas.

1. Descubrimiento: entender lo que funciona

El primer paso en el viaje del crecimiento es descubrir qué es lo que funciona bien y en qué áreas la empresa ya está teniendo éxito. Estos nichos de excelencia ayudan a identificar las áreas de enfoque para el crecimiento. Una forma efectiva de descubrir lo que funciona es llevar a cabo una serie de talleres con los principales líderes de la empresa. Pero no sólo con ellos: es importante buscar también las aportaciones de vendedores, consultores, inversores y consumidores. Es mejor centrar los talleres en lo que funciona más que en lo que no funciona, porque en esta fase es más útil construir sobre lo que funciona que arreglar lo que no funciona. El proceso de descubrimiento produce un conjunto de temas de éxito que serán utilizados en las fases posteriores.

2. Estrategia: enfocarse mediante el análisis y elegir nuestras apuestas

En el segundo paso, estos temas deben ser agrupados y priorizados para definir las apuestas enfocadas que la empresa debe realizar. La concentración es esencial para enfocar los recursos en las áreas en las que la empresa tiene más posibilidades de ganar. Los drivers de enfoque pueden ser categorías en las que la empresa se está desenvolviendo bien, marcas que están funcionando con éxito, geografías que están haciendo un trabajo brillante y áreas de necesidad o plataformas de producto que pueden servir para unificar la oferta y las marcas de la empresa.

Durante el proceso de enfoque, cada driver puede producir varias oportunidades posibles. Estas oportunidades deben ser evaluadas y priorizadas de acuerdo con criterios que incluyan el impacto esperado de las iniciativas y el esfuerzo e inversión requeridos. Es en esta fase donde se pueden aplicar las técnicas de nuestra serie de posts sobre “Análisis de oportunidades de mercado”.

Este ejercicio debería dar lugar a un plan preliminar de una página en el que se enumeren las prioridades de cada driver. Este plan preliminar debería luego pasar por varias rondas de iteración con las aportaciones de los principales interesados.

3. Visión: definir un mensaje claro y sencillo y arengar al equipo

Los hallazgos de las fases anteriores deben ser resumidos en una visión convincente pero simple. La visión sirve como un “grito de guerra” para que la organización alinee sus esfuerzos en torno a un objetivo claramente entendido. Con demasiada frecuencia, las estrategias comerciales de las grandes empresas se entienden mal fuera de la sede corporativa de la compañía y más allá de la dirección de la empresa. Para que todos los miembros de la organización respalden la estrategia, es vital comunicarla en todos los niveles y funciones de la organización. Este es el papel que desempeña la visión.

Para que la visión sea convincente y a la vez fácil de entender, se recomienda crear un «gancho»: una frase, un color, un número, un acrónimo, un símbolo – algo simple pero vívido que dé vida a la estrategia para todos en la organización.

4. Gente: liberar el potencial

El siguiente paso es encontrar a las personas adecuadas y poner en sus manos recursos desproporcionados. Necesitamos colocar a las personas correctas en todas las funciones -cadena de suministro, I+D, marketing y ventas- para asegurar que disponemos de las capacidades para ganar. Una vez que se nombren los nuevos líderes, es necesario darles la libertad de operar dentro del marco estratégico para que su potencial pueda ser realmente liberado.

Para liberar a las personas de estas limitaciones, se recomienda un enfoque contrario a la intuición: dar a la gente objetivos enormemente ambiciosos y dotarles de poder con recursos virtualmente ilimitados. Los objetivos deberían representar un gran salto cuantitativo con respecto a los resultados históricos. Y la estrategia más efectiva es dar a un equipo selecto un “cheque en blanco” para lograr un objetivo muy claramente definido dentro de un marco de tiempo específico. Cuando se pide a los líderes que actúen como propietarios, se comportan con un asombroso sentido de la responsabilidad y a menudo llegan a compromisos muy sensatos entre riesgos, recompensas y recursos.

5. Ejecución: simplificar y delegar

La ejecución tiene dos elementos clave. Primero, todos deben tener claro quién hará qué, para evitar la ambigüedad en las funciones y responsabilidades. En segundo lugar, la toma de decisiones debe acercarse a los clientes y consumidores para que los responsables de los resultados tengan la libertad operativa que necesitan. Es imprescindible limitar la burocracia, recortando las capas en la toma de decisiones.

6. Organización: alinear y colaborar

Las iniciativas de crecimiento rara vez encajan en los silos organizativos de función, geografía y unidad de negocio. Más bien, deben ser gestionadas mediante la creación de comunidades y redes transversales a toda la empresa, tanto formales como informales. En una empresa en crecimiento es recomendable abrir la comunicación mediante la creación de redes de colaboración entre equipos que normalmente no estarían en contacto entre sí, pero que están trabajando para alcanzar objetivos similares.

Alinear las habilidades con las prioridades y conectar las comunidades para obtener la mejor mezcla de ideas globales y locales, dentro de una estrategia claramente definida, tiene un poderoso efecto en el aprovechamiento de la escala y la experiencia.

7. Métricas: gestionar los números y contar historias

A medida que los procesos de ejecución y organización se ponen en marcha, es importante medirlos cuidadosamente. Y para su mejor aplicación, los cuadros de mando deben ser objetivos y deben mantenerse simples.

La gestión del crecimiento requiere centrarse en los números, pero los números por sí solos no son suficientes. La narrativa es una herramienta poderosa para propagar una cultura de victoria en la organización. Se debe hacer un esfuerzo consciente para crear y difundir historias de éxito de toda la organización.

En conjunto, las anteriores siete fases representan una poderosa fórmula para impulsar el crecimiento rentable.

El post “Implementando una estrategia de crecimiento basada en el enfoque” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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