Crecimiento de productos tecnológicos

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¿De verdad estás preparado para el Marketing de Datos?

por en 3 marzo 2013

El marketing está en plena burbuja de analítica y datos. Pero ¿estamos los profesionales preparados para esta nueva etapa? Descúbrelo con un sencillo test.

(NOTA: aunque estoy convencido de que a los lectores de este blog les resultará obvio, cuando hablo de Marketing de Datos no me refiero al marketing de bases de datos.)

El marketing siempre ha sido pionero en la aplicación del análisis de datos pero hasta hace unos pocos años éste era territorio exclusivo de las grandes empresas de consumo. Las técnicas de segmentación y minería de datos y el uso de paquetes de software estadístico constituían el día a día de equipos de matemáticos dedicados a detectar los “mensajes ocultos” detrás de las grandes cantidades de datos que generaban el uso de cuentas bancarias, el consumo de servicios de telecomunicaciones o los tickets de supermercados. Pero para la mayoría de empresas el marketing ha sido tradicionalmente una disciplina fundamentalmente creativa (a veces, en el mal sentido de la palabra) y difícil de medir y optimizar.

Overwhelmed by Data

Unos negocios cada vez más digitales y un marketing más automatizado y online han alterado esta situación: el marketing esta forzado a sacar partido a todo ese ingente “rastro digital” que dejan las interacciones de nuestros clientes (reales y potenciales) con nuestros productos, marcas y campañas tanto en nuestras propias plataformas como en canales externos. Impactos, clics, visitas, shares, likes, comentarios, posts, uso de features de nuestro producto, consumo de servicios, solicitudes de soporte por diversos canales … todo contribuye a la explosión de ese Big Data que está en el epicentro de la enésima revolución de marketing. Analítica web, monitorización de medios sociales y análisis de la conversión y la velocidad en el funnel han pasado a ser técnicas imprescindibles.

Tanto es así que el año pasado la gente de Gartner armó un gran revuelo cuando predijo que en 2017 el CMO gastaría más en tecnologías de la información que el propio CIO. Y recientemente IDC anunció sus predicciones 2013 para los directores de marketing con el subtítulo “Today’s CMO Becomes Master of Data”. Cuatro de esas diez predicciones giran alrededor de los datos.

Soy un convencido de que el marketing necesita recorrer ese camino y pasar a ser una disciplina que  requiera de los dos hemisferios cerebrales y que conjugue la creatividad con el análisis. Las decisiones del marketing no pueden estar fundamentadas en “intuiciones” mal informadas, es hora de que sus directivos apliquen la famosa frase (atribuida a W. Edwards Deming) de “in God we trust, all others bring data”.

Pero todo esto me despierta una gran duda: ¿realmente los profesionales del marketing estamos preparados no ya para protagonizar, sino para entender y practicar en el día a día esta nueva manera de hacer las cosas? ¿Para medir, analizar y optimizar nuestro marketing usando números?

Y aunque lo que sigue no es más que una opinión, mi impresión es que no. Para la mayoría de los marketers que me he encontrado en mi vida profesional los números no eran el terreno donde más cómodos se encontraban. En cuanto a la estadística… entre el colectivo era mayoritario el apoyo a esa ingeniosa frase (pero obtuso concepto) de que «la estadística nos enseña que si Pedro se come un pollo y Juan ninguno, esto equivale a que cada uno de ellos se coma medio pollo «.

¿Estás preparado para un futuro de datos? Descúbrelo con este test

Por eso he diseñado este pequeño test que nos permitirá autoevaluarnos. Basta con responder a las siguientes preguntas o decidir si el enunciado es verdadero o falso:

  1. Una raqueta y una pelota de juguete cuestan en conjunto 1,10 €. La raqueta cuesta un euro más que la pelota. ¿Cuánto cuesta la pelota?
  2. En una ciudad hay dos hospitales. Uno es muy grande y el otro es pequeño. En un determinado día, el 80% de bebés que nacieron en uno de los hospitales resultó ser varón. ¿Para cuál de los dos hospitales resulta más verosímil este hecho?
  3. Es inútil jugar al número 11111 en la lotería porque es imposible que salgan cinco dígitos iguales. (Otra variante: si un año sale premiado el 58653, al año siguiente es imposible que salga ese mismo número).
  4. Si un sitio web recibe en media 10.000 visitas al día eso quiere decir que la mitad de los días tiene más de 10.000 visitas y la otra mitad, menos de esa cantidad. (O, mejor aún: nuestro SEO es tan bueno que todos los días tenemos un número de visitas superior a la media de nuestro sitio).
  5. La mayoría de los vendedores de éxito en venta compleja tienen un perfil Challenger. Por lo tanto, un vendedor tipo Challenger tiene más probabilidad de conseguir el éxito.
  6. En una guerra, todos los aviones que regresan de sus misiones muestran daños por bala en las mismas áreas del fuselaje. Así pues, lo óptimo es reforzar dichas áreas.
  7. En cierto país con 20 millones de trabajadores activos el desempleo aumenta en un trimestre en 100.000 personas; al siguiente trimestre el paro sólo aumenta en 99.800, luego el crecimiento del desempleo  se está frenando. (Ésta es la que en Estadística se conoce como “Paradoja de Montoro” y sí, ya sé que no estoy teniendo en cuenta los efectos de la estacionalidad ;- )
  8. Entre los varones de una población se aprecia una gran correlación entre el porcentaje de grasa corporal y la talla de pantalón, luego… si se usan pantalones grandes, se engorda.

Estoy seguro de que las cuestiones van a resultar muy sencillas para los lectores de este blog (y hoy tampoco tengo muchas ganas de trabajar) así que no voy a explicar las respuestas, que en todo caso son: 1) 5 céntimos. 2) Hospital pequeño. 3-8) Falso.

Si no has acertado la mayoría de las preguntas (o si alguna de ellas –especialmente la 3– te ha provocado cierto desasosiego intelectual) tal vez no estás preparado para la nueva era del Marketing de Datos.

Mi impresión es que un CMO del siglo XXI no puede conformarse con seguir las antiguas prácticas de Estrategia-Planificación-Ejecución y delegar o subcontratar el análisis y la optimización de su marketing. El CMO debe arremangarse e involucrarse activamente en ciclos de Experimentación-Medida-Análisis-Optimización para implantar un marketing más ágil y más eficaz. A ello dedicaremos algunos próximos posts en este blog.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

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Tu Marketing está roto… y cinco ideas para repararlo (2)

por en 3 junio 2012

En la primera parte de este post hablamos de los retos a los que se enfrenta el marketing en el escenario actual, especialmente en productos de compra compleja. Un escenario en el que los clientes son más autónomos, están más informados y reclaman el control, en el que los procesos de compra son cada vez más complejos  y escasos, en el que nuestros procesos de Marketing y Ventas siguen anclados en el pasado y en el que el marketing digital se mueve a demasiada velocidad.

En esta segunda parte planteamos algunas ideas para mejorar la situación, que básicamente consisten en Adaptarse, Publicar, Atraer, Cultivar y Medir:

  • Adaptarse. No se trata únicamente de entender y asumir la nueva situación, sino también de conocer a nuestros clientes y acomodar nuestros procesos de marketing y ventas al modo en que estos compran. El uso de buyer personas -arquetipos que representan a nuestros compradores en acción y que reflejan sus fuentes y consumo de información- es la base para definir procesos, propuestas de valor y mensajes comerciales. Pero además, esta adaptación debe ser dinámica: si algo cambia hay que readaptarse. La flexibilidad y la agilidad son primordiales en el nuevo Marketing.
  • Publicar. Es imprescindible generar contenidos relevantes, útiles, memorables y contagiosos para nuestros compradores, que satisfagan sus necesidades de información, resuelvan sus dudas y temores y les ayuden a avanzar en su proceso de compra. Unos contenidos que inviten a ser compartidos y reenviados y puedan expandirse de manera exponencial por la red, aumentando nuestra visibilidad, autoridad y encontrabilidad en buscadores y medios sociales. Nunca antes habíamos dispuesto de tantos formatos y medios (ni tan baratos). Pero no perdamos de vista que lo importante no es el formato, sino la información que queremos transmitir, la historia que queremos contar y la acción que queremos motivar.
  • Atraer. No basta con publicar: hay que difundir y promocionar activamente esos contenidos magnéticos para que atraigan a los compradores hacia nuestro negocio. Si no hace muchos años proclamábamos  que “el Contenido es el Rey” el nuevo mantra ha pasado a ser “las Conversaciones son el Rey (el contenido es únicamente algo de lo que hablar)”.  Lamentablemente, el problema con muchas tácticas de pago es que cuando dejamos de inyectar dinero su efecto se desvanece. Aun cuando el marketing pagado tenga un indudable valor táctico ello no es sustituto para la construcción de una serie de activos online (presencia web propia, ranking orgánico en buscadores, conversaciones en medios sociales) que refuercen nuestra visibilidad, alcance, autoridad e interés para nuestros clientes. Unos activos cuyo valor no desaparece instantáneamente cuando dejamos de gastar en ellos y que acaban funcionando –igual que el equipamiento de una fábrica– como una máquina de atracción y conversión.
  • Cultivar. La inmensa mayoría de los leads que captamos (especialmente en productos de compra compleja) no están preparados para comprar. Sin embargo, con el tiempo muchos de ellos acaban comprándole a algún proveedor (aunque tal vez no a nosotros). No nos podemos permitir desperdiciar ese potencial, limitándonos a cualificar superficialmente los leads generados y a traspasándoselos a Ventas (que pronto descubre que no hay negocio inmediato y deja de trabajarlos). La gestión de leads permite ir incubando y monitorizando esas oportunidades incipientes, ayudando a avanzar al potencial comprador en su proceso de investigación y evaluación, de modo que cuando llegue el momento de la decisión de compra estemos en primera línea. Y un ingrediente primordial es el cultivo de esa relación, suministrando proactivamente los contenidos informativos más relevantes (y provocadores) para el comprador en cada fase de su proceso. Pero ese cultivo no se debe restringir únicamente a nuestros potenciales clientes: su verdadero potencial se alcanza cuando desarrollamos la relación con nuestros clientes actuales, facilitando las compras adicionales y cruzadas y fomentando la referencia y la promoción.
  • Medir. Decía Lord Kelvin que “lo que no se puede medir no se puede mejorar”. Afortunadamente el marketing digital es mucho más medible que el tradicional y no solo desde el punto de vista de los indicadores operativos (clics, seguidores…), también desde las métricas más cercanas al negocio (participación, preferencia, recomendación…) y su conexión con las financieras (ventas, ROI). Pero no se trata de medir sin más: hay que poner la medida en el centro de un ciclo continuo de experimentación, análisis y optimización que nos permita ir mejorando todas las facetas de nuestro marketing. No basta con experimentar y optimizar nuestras páginas de aterrizaje o ratios de conversión, también hay que ir descubriendo y validando nuevos segmentos objetivo y propuestas de valor en la línea de adaptación a los clientes y al entorno que mencionábamos en el primer punto.

En resumen, un Marketing centrado en el cliente, basado en conseguir y merecer su atención y su confianza y fundamentado en un proceso continuo de experimentación, medida, análisis y optimización.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

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Tu Marketing está roto… y cinco ideas para repararlo (1)

por en 26 mayo 2012

El marketing ha sufrido una transformación radical durante los últimos años. Pero no solo en cuanto a medios y tácticas, también en cuanto a filosofía y objetivos. En este post analizamos por qué muchas empresas tienen dificultades para adaptar su marketing a este nuevo entorno y damos algunas claves para mejorar su situación.

El marketing está experimentando una transformación radical y las tácticas que aplicábamos hace tan solo cinco años han dejado de ser válidas. Tanto es así que en los mercados  laborales más avanzados ser un profesional del marketing con muchos años de experiencia -y a menos que se acredite un empeño por actualizarse en los nuevos paradigmas- comienza a verse como algo negativo: como si alguien que ha ejercido el marketing en el mundo anterior a la web social estuviera inevitablemente anclado en unas prácticas que ya no funcionan.

Recientemente tuve la oportunidad de impartir la sesión de clausura de un curso sobre marketing digital en una gran empresa. En lugar de intentar hacer la típica recapitulación decidimos tratar de indagar en los retos actuales del marketing y en las causas por las cuales -especialmente en productos de compra compleja– no estamos obteniendo los mejores resultados. Como contrapartida (y para tratar de ganarnos nuestros honorarios) también ofrecimos algunas ideas para intentar salir airosos en este nuevo escenario.

Este post es el resultado de esas reflexiones. En esta primera parte pasamos revista a las causas del problema, que podemos enumerar así:

  • Los clientes ya no son lo que eran. En este mundo hiperconectado  nuestros clientes tienen una participación social más intensa (tanto online como offline) e inician sus procesos de compra buscando información, recabando opiniones y comparando productos en buscadores, foros y redes sociales. Son mucho más autónomos, controlan el proceso y evitan el contacto con los vendedores si no les resulta imprescindible (les gusta pensar que son ellos quienes descubren a los proveedores, no al revés). Más ocupados y estresados que nunca, desoyen los mensajes del marketing y usan la tecnología (p. ej.: filtros de spam) para bloquear sus intrusivos intentos de comunicación. Lo que es peor: un paso en falso en cuanto a publicidad, calidad de producto o atención al cliente y nuestra empresa puede acabar en el centro de una tormenta en medios sociales que impacte radicalmente sobre su reputación.
  • Los procesos de compra son más complejos… y escasos. Hace tiempo que la compra de tecnología dejó de estar exclusivamente en manos de los tecnólogos: la incorporación de los responsables de negocio ha aumentado el número de personas y roles involucrados, las fases del proceso y la extensión y complejidad general de la compra. Por otra parte, los nuevos hábitos de consumo de información online han modificado el “viaje del comprador”, que ya no es lineal (si es que alguna vez lo fue, aparte del modelo AIDA) y en su mayor parte transcurre a espaldas de los proveedores. El funnel de marketing y ventas, antaño secuencial y controlado por el proveedor, ha pasado a ser una especie de río lleno de meandros, a tramos subterráneo e imposible de encauzar. Por si fuera poco, el enorme nivel de ruido online tampoco ayuda a los marketers a destacar y a conseguir que su mensaje sea oído. Finalmente, la crisis económica ha provocado recortes presupuestarios en los clientes y hace que cualquier compra esté sujeta a un férreo escrutinio.
  • Nuestro Marketing (y Ventas) sigue anclado en el pasado. Nuestros procesos de generación de ingresos siguen estando diseñados de dentro afuera -sin tener en cuenta en nuevo escenario- aplicando una organización y unas prácticas que supuestamente “funcionan” (¿hasta ahora?). Su tradicional dependencia de unos canales push y unos medios pagados cada vez más ineficientes y de unas actividades de venta intensivas en mano de obra cara han acrecentado sus ineficacias y sus costes. El Marketing tradicional es considerado generalmente como un nebuloso pero necesario centro de costes y un gasto para la empresa (no un generador de ingresos o una inversión). Además, la dificultad para medir y controlar su actividad y demostrar sus resultados (o incluso para decidir cuáles deberían ser esos resultados) han contribuido a su baja credibilidad interna.
  • El panorama del marketing digital se mueve a toda velocidad. Ya no es solo que cada día aparezca una nueva red social o aplicación móvil en la que “hay que estar”. Canales y medios como la publicidad display, las relaciones públicas o el marketing  en motores de búsqueda, social y móvil están transformándose día a día. Una transformación que se produce  mediante procesos de redefinición de la cadena de valor (p. ej.: ad networks, ad exchanges, data brokers…), de innovación tecnológica que hace posible mejores prestaciones y targeting, o de influencia mutua y convergencia (p. ej.: motores de búsqueda-medios sociales-medios tradicionales). Los nuevos hábitos online de los compradores están haciendo que los medios pagados de marketing (anuncios, patrocinios, emailings a listas compradas) están cediendo su protagonismo ante el avance de los medios “ganados” (ranking natural en buscadores, conversaciones sociales, contactos que nos han dado su permiso para continuar el diálogo) y propios (sitio web, blog, páginas sociales de empresa). La lucha es constante por merecer la atención de los compradores, sin duda el recurso más escaso y valioso. En este panorama, muchas empresas se lanzan a los nuevos canales sin objetivos claros y ningún tipo de estrategia, lo que no hace más que agravar el problema.

Hasta aquí los problemas del marketing actual, en la segunda parte trataremos de plantear algunas posibles soluciones. Mientras tanto, ¿alguna idea?

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Jornada sobre Marketing Digital para Mercados Tecnológicos en madri+d

por en 14 abril 2012

Los amigos de la Oficina del Emprendedor de Base Tecnológica de madri+d me han invitado a impartir una jornada formativa sobre «Marketing Digital en Mercados Tecnológicos». Será el próximo 19 de abril en Madrid.

Queremos darle un enfoque bastante práctico, con abundantes ejemplos y un recorrido sobre herramientas reales, para cubrir estos contenidos:

  1. Dinámicas típicas de los mercados de base tecnológica.
  2. Marketing de interrupción y marketing de atención. Canales online Propios, Pagados y Ganados.
  3. Diferencias entre mercados B2B y B2C. Comportamientos de compra y buyer personas. Segmentos de usuarios en función de su consumo de información y participación online.
  4. Técnicas y canales de marketing digital: motores de búsqueda, medios sociales, publicidad, móvil, email…
  5. Adaptando los procesos de marketing al modo en que compran los clientes. Procesos de compra compleja. Comprensión del “digital body language” del comprador. Costes de adquisición y valor del cliente.
  6. Nuevos enfoques de marketing digital: marketing inbound, marketing basado en contenidos, gestión de leads, experimentación, análisis y optimización del marketing.

Más información sobre la jornada e inscripción aquí.

Gracias a Eduardo Díaz (@eduardiazs) y su equipo por contar conmigo.

Este post en «Marketing & Innovación».

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Seminario sobre Marketing de la I+D+i en Fedit

por en 10 marzo 2012

Invitado por Fedit (Federación Española de Centros Tecnológicos), el próximo 22 de marzo voy a impartir en Madrid un seminario sobre «Estrategias Comerciales y de Marketing en Entornos de I+D+i».

Desarrollaremos una agenda muy centrada en los temas habituales de este blog:

  1. ¿Qué tienen de particular los mercados tecnológicos? ¿Por qué el marketing tradicional no sirve?
  2. ¿Cómo identificar oportunidades de negocio basadas en la tecnología?
  3. ¿Cómo definir la oferta y el modelo de negocio?
  4. ¿Cómo conseguir clientes?

Para ello utilizaremos nuestro Technology Marketing Framework. Tenéis más información sobre el seminario aquí.

Gracias a Fedit por contar conmigo y a vosotros, si estáis por Madrid ese día, os animo a que os inscribáis y a que nos conozcamos personalmente.

Este post en «Marketing & Innovación».

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Lo más leído de este blog

por en 18 diciembre 2011

Marketing inbound, nuevos modelos de negocio, lanzamiento de nuevos productos, gestión de leads en procesos de compra compleja, gestión de productos… son algunos de los temas recurrentes de este blog que más lectores y visibilidad han conseguido en estos últimos meses.

Estas fechas de fin de año son propicias para recapitular (por no decir que el exceso de comida y bebida nos deja demasiado embotados como para escribir nada mínimamente original ;- ). Querría aprovechar este post para reseñar aquellas entradas y temas del blog que más tráfico han conseguido en los últimos doce meses. Algunos de los posts más leídos han sido los premiados por el Observatorio de la Blogosfera de Marketing como blog del mes (¡muchas gracias por la distinción y por mantenerme en tan buena compañía como la de los otros premiados!):

Casi todos los posts premiados han llegado a la lista de los diez más leídos durante el último año, que ha sido:

  1. El lanzamiento de un producto no es un evento, sino un proceso. Ideas para el lanzamiento de productos en este tiempo de Marketing 2.0.
  2. ¿Para qué necesitamos Product Managers? Una visión estratégica del papel de los gerentes de producto en empresas tecnológicas.
  3. ¿Cuánto de innovador es un producto o tecnología? Midiendo el grado de innovación de un producto o tecnología de una forma significativa a efectos de marketing.
  4. La nueva ola del «Inbound Marketing». Uno de las primeras entradas en la blogosfera en español sobre el concepto de marketing inbound.
  5. ¿Qué fuerza de ventas necesita un producto innovador? Puede resultar contraproducente escalar nuestro equipo de ventas cuando todavía no sabemos cómo vender nuestro producto.
  6. Difusión de la innovación (1). Un clásico: modelos de Rogers, Bass, curvas en S. Continúa en una parte 2 con su aplicación al marketing.
  7. ¿Cuál es tu verdadero problema de marketing?. Cómo conceptualizar nuestros problemas y retos de marketing desde la perspectiva del cliente
  8. ¿Generar demanda o gestionar leads? Post introductorio sobre la gestión de leads en procesos de compra compleja.
  9. ¿Cómo comunicar el valor de lo que vendo? Sobre el valor para el cliente y cómo diseñar propuestas de valor ganadoras.
  10. Descubriendo el mercado para un nuevo producto. Introducción al Customer Development, uno de los enfoques para el descubrimiento y comprensión de nuevos mercados y modelos de negocio más de moda.

Y aunque lamentablemente no han llegado a la lista de los posts más leídos, no me resisto a mencionar algunos favoritos personales que pueden interesaros:

De cara al próximo año me gustaría empezar con una serie de entradas sobre diseño, desarrollo y gestión de nuevos productos, además de cerrar algunos temas abiertos (generación de modelos de negocio, B2B/B2C, etc.). Espero que os interese y sigáis participando.

Este post en «Marketing & Innovación».

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(Casi) todo lo que se sobre High-Tech Marketing

por en 25 julio 2011

El marketing de productos basados en tecnologías innovadoras tiene sus propias reglas. Aplicando un marco teórico-práctico que define las actividades más importantes, las adapta a cada contexto e identifica las prácticas más adecuadas se puede alcanzar un high-tech marketing orientado a resultados.

Después de unos cuantos lustros de carrera y de haber trabajado en casi una decena de empresas y startups tecnológicas (en puestos nunca suficientemente remunerados :- ) uno se pregunta qué ha aprendido. En mi caso además en los últimos años he tenido la necesidad de acelerar esa reflexión y cristalizar ese conocimiento en algo que pudiera aplicar en mis actividades de consultoría y formación en clientes.

El resultado es algo que he llamado Technology Marketing Framework, TMF (definitivamente, el nombre no es lo mejor y he preferido dárselo en inglés por razones inconfesables) y que nace de preguntas como estas: ¿Por qué es tan difícil que los nuevos productos basados en tecnologías innovadoras tengan éxito? ¿Por qué las estrategias y el marketing que se suelen estudiar en las escuelas de negocios no son suficientes? ¿Qué diferencia a los mercados tecnológicos de los mercados industriales/de consumo más tradicionales? … Y, sobre todo, ¿Qué buenas prácticas y herramientas deberíamos aplicar para alcanzar el éxito (léase «ganar dinero») en ellos?

Tratando de responder a esas preguntas he definido un marco práctico para un High-Tech Marketing orientado a resultados, que se compone de tres actividades principales, iterativas e interrelacionadas:

  • Descubrimiento y Comprensión del Mercado.  El objetivo de esta actividad es descubrir oportunidades de mercado y validarlas. Comprender las motivaciones racionales y emocionales de los clientes e identificar áreas de creación de valor para ellos.
  • Desarrollo de la Oferta y el Modelo de Negocio. Diseñar, desarrollar y validar la oferta (producto, servicio) -incluyendo especialmente la experiencia del cliente- y el modelo de negocio que la hace rentable.
  • Comercialización de Nuevos Productos. Conseguir que la oferta sea fácil de comprar por los clientes. Adaptar nuestra organización de venta a sus prácticas de compra. Desarrollar procesos comerciales eficientes y replicables.

Conversis Technology Marketing Framework

Por supuesto, la variedad de escenarios de productos/mercados tecnológicos es enorme (en cuanto a grado de innovación, velocidad y dinámicas del mercado…) y el TMF debe adaptar sus parámetros a cada contexto: simultaneidad de las actividades principales, iteración, estrategias. Aunque en general el enfoque es más exploratorio que planificado y está basado en un sustrato de Experimentar-Medir-Analizar-Optimizar común a todas las actividades.

Y dentro de ese marco se aplican una serie de estrategias, técnicas y herramientas que resultan imprescindibles en estos mercados: competición basada en el tiempo, ciclos de vida de adopción, experimentación en el mercado, generación de customer insights, ecosistemas de productos, buyer & user personas, ingeniería de experiencias de cliente, marketing inbound, marketing social …

Lo interesante es que una vez que en cada caso hemos modulado las actividades principales, sus objetivos y estrategias resulta más fácil seleccionar cuáles de estas tácticas y herramientas son las más adecuadas. De este modo conseguimos guiarnos por la eficacia y los resultados deseados, no por algunas (siempre pasajeras) modas de gestión.

Incluso filosofías tan de moda como Startup Design y Lean Thinking (¿o era Lean Startup y Design Thinking?) tienen cabida en el Framework como estrategias y herramientas útiles en determinados casos para gestionar las incertidumbres y la complejidad que son inherentes al desarrollo de mercados basados en nuevas tecnologías.

(Así que, como veis, en el fondo son cosas sobre las que llevamos hablando en este blog desde hace unos cuantos años, pero siempre es útil aportar una “visión global”.)

En el website de Conversis tenéis toda la información sobre el TMF su justificación, los problemas que pretende abordar, sus enfoques y herramientas, los resultados que proporciona … y cómo puede ayudar a Emprendedores, directores de Marketing/Ventas, product managers y directores de Tecnología/Desarrollo. Incluso podéis descargar un cómodo PDF donde se resume mucha de esta información (no os preocupéis, NO es necesario registrarse ;- )

Y, especialmente en este caso, agradecería vuestras opiniones y comentarios.

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No vendas tu software, publica tu API (2)

por en 9 julio 2011

Las APIs son la nueva estrategia y plataforma de marketing para muchas nuevas tecnologías que se pueden empaquetar como software. La posibilidad de que sean otros partners los que desarrollen y vendan soluciones finales basadas en nuestra tecnología, en un modelo escalable y de aparente baja inversión y riesgo, abre enormes posibilidades comerciales. Tanto es así que algunos lo han bautizado como Desarrollo de Negocio 2.0.

En un post anterior hablamos de cómo publicar las APIs (Interfaces de Programación de Aplicaciones) abre un nuevo modelo de negocio a muchas empresas que ofrecen software en áreas tan diversas como la inteligencia artificial, el tratamiento estadístico, la información cartográfica o las conexiones sociales. Publicar APIs no solo es negocio para los grandes de la Web 2.0. Muchas empresas innovadoras se pueden beneficiar de este modelo para comercializar datos o lógica de aplicación (aunque, por supuesto, la estrategia a emplear dependerá mucho de cuál sea esa “materia prima”).

Por dar un ejemplo, pensemos en una empresa que desea comercializar una nueva tecnología software de Inteligencia Artificial (IA) en principio aplicable en diversos campos, sectores y clientes (un caso que ya utilizamos en un post sobre segmentación). Nuestra empresa debería tener en cuenta estas consideraciones:

  • Posiblemente nuestra empresa ya estaba vendiendo productos completos basados en su tecnología en uno o varios mercados finales (siguiendo una estrategia de segmentación o la toma de una “cabeza de playa” para “cruzar el abismo”). Por ejemplo, puede haberse enfocado en el mercado de asistentes virtuales para telcos. La pregunta ahora es si una estrategia basada en APIs no “canibalizaría” ese negocio, permitiendo que otros agentes entraran en él. Y la respuesta en general es que efectivamente ese riesgo existe (aunque se puede minimizar) pero siempre es mejor canibalizarnos nosotros y no que nos canibalicen otros.
  • Ciertamente, aunque nuestra empresa lleve tiempo enfocándose -e invirtiendo- en un mercado específico, con sus necesidades, clientes y soluciones concretos, podemos abrir nuestras APIs para fomentar que otros partners aborden nuevos mercados no relacionados: no son estrategias necesariamente incompatibles. Ello nos permite beneficiarnos de acceder a nuevos clientes, sectores, geografías, aplicaciones, etc. que de otro modo nos resultarían inaccesibles. Nuestra empresa de IA puede entrar, por ejemplo, en áreas de aplicación relacionadas con la planificación y la percepción automáticas. Incluso, como veremos, un negocio basado en el foco y la comercialización directa puede ser un complemento que contribuya al éxito de otro modelo basado en APIs más generales.
  • Esta nueva cadena de valor con partners desarrolladores y comercializadores nos evita tener que entrar en mercados donde no tenemos encaje, competencias ni recursos adecuados, nos evita distracciones y nos permite concentrarnos en nuestro negocio y tecnologías core.
  • El modelo impulsa la innovación abierta y el desarrollo de relaciones con partners: ¿quién puede desarrollar y comercializar las mejores soluciones para nuevos clientes, sino los fabricantes / integradores que están en un contacto cercano –geográfico, sectorial– con  ellos? Además esta colaboración fomenta la aparición de aplicaciones de nuestra tecnología para la long tail de clientes y escenarios infrecuentes e inesperados.
  • Resulta imprescindible aprovechar y gestionar las dinámicas propias de los productos plataforma y los ecosistemas de productos complementarios, fomentar los efectos de red y la estandarización alrededor de nuestra API. Aspectos como la anticipación, la generación de incentivos y el reclutamiento de aliados de todo tipo, la penetración rápida en el mercado y la creación de una base de usuarios, la gestión de las expectativas de todos los intervinientes … son determinantes.
  • Un modo de despliegue de APIs flexible, ubicuo y escalable basado en la nube nos permite entrar en el negocio a bajo coste y reduciendo riesgos y posteriormente crecer si hay demanda. Además, la posibilidad de monitorizar la utilización que los usuarios hacen de la API nos aporta información muy valiosa para mejorarla y desarrollar nuevos productos.
  • Mediante modelos fremium y SaaS podemos favorecer la prueba y la adopción de nuestra tecnología por parte de los partners desarrolladores de aplicaciones.

A cambio de estos beneficios, el modelo basado en APIs adolece de algunas desventajas (características de los enfoques fremium y SaaS):

  • Ingresos más lentos, al estar basados en la conversión de clientes gratuitos y en cuotas mensuales
  • Bajos costes de cambio para nuestros usuarios, que pueden abandonarnos por la competencia en cualquier momento o, en el mejor de los casos, al final del presente período de pago

Todas estas desventajas lo son, naturalmente, si comparamos con los enfoques más tradicionales de venta de licencias perpetuas (si es que este modelo va a seguir siendo sostenible durante mucho tiempo).

Adicionalmente, el de las APIs es un negocio tecnológico más donde la famosa frase de “en cuanto consiga que esto funcione me lo van a quitar de las manos” TAMPOCO funciona. Los ingenieros tenemos la tendencia a pensar que si publicamos nuestra API miles de colegas la van a empezar a usar al día siguiente, pero esto no suele ocurrir. No basta con desarrollar un conjunto de servicios web y publicarlos:

  • Es necesario que la API solucione problemas reales y urgentes de los partners desarrolladores … y que el producto final de los partners solucione problemas reales y urgentes de los usuarios.
  • Hay que hacer un marketing y una venta explícitos de la API a un público tan particular como los desarrolladores: es necesario trabajar con sus influenciadores, desarrollar comunidad …
  • Para fomentar el uso por una mayor cantidad y variedad de partners puede resultar útil publicar versiones diferentes de la API para diversos escenarios, sectores o necesidades. Por ejemplo, nuestra empresa de IA puede publicar una versión de la API para aplicaciones de planificación y otra para análisis de redes sociales. La naturaleza del software nos permite hacer esto más fácilmente que si se tratara de un componente hardware.
  • Especialmente si la tecnología es realmente nueva, siempre resulta difícil que una nueva plataforma arranque. Por eso, como decíamos en otro post, puede resultar inevitable que nosotros mismos tengamos que empezar a desarrollar y a comercializar aplicaciones de nuestras propias APIs en nichos seleccionados. Desde un punto de vista táctico, esto se puede llevar a cabo con una marca o desde otra empresa diferente. Así conseguiremos clientes, referencias, visibilidad, credibilidad…  (e ingresos, que nunca vienen mal)  para alcanzar una mínima masa crítica que dispare la difusión y adopción de la API.

Finalmente, para que la API tenga aceptación (y nuestro negocio tenga éxito) hay que envolverla dentro de un “producto completo” para organizaciones desarrolladoras, que incorpore elementos como: funcionalidad suficiente y probada, gestionabilidad (escalabilidad, seguridad, gestión de usuarios, gestión de tráfico), documentación, ejemplos de código, programas de partners, partners de referencia, soporte al desarrollo, recursos de marketing conjunto… y sobre el que se pueda definir una estrategia de monetización rentable.

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No vendas tu software, publica tu API (1)

por en 26 junio 2011

Las APIs (Interfaces de Programación de Aplicaciones) no son sólo un concepto software, sino que permiten abrir nuestra tecnología -datos, funcionalidad- para que sea utilizada por terceros en el desarrollo de nuevos productos que lleguen a clientes finales. Este tipo de «innovación abierta»  nos permite entrar en mercados a los que por limitaciones de conocimiento, recursos o presencia nunca podríamos acceder directamente.

Lo bueno que tiene esto del high-tech marketing es que cambia a tal velocidad que siempre tienes algo interesante sobre lo que escribir. No hace muchos años hablábamos de cómo Internet había revolucionado el marketing de productos software y ya es tiempo de ampliar estas ideas con algunos conceptos realmente rompedores. Y sin duda uno de ellos es el de las APIs (Application Programming Interface, Interfaz de Programación de Aplicaciones) como plataforma de marketing.

Para los lectores no tecnólogos, en el mundo del software una API es la interfaz técnica mediante la cual un programa pide cosas (datos, operaciones) a otro. Del mismo modo que las personas disponemos de Interfaces de Usuario para manejar las aplicaciones, un software puede usar APIs para solicitar los servicios que proporcionan otros programas. Existen APIs que permiten consultar y entregar datos, procesar/elaborar información, ejecutar lógica de negocio, etc. y con una gran variedad en cuanto a lenguajes de programación, formatos, protocolos, etc. Últimamente, la Web 2.0 ha popularizado una nueva arquitectura de aplicaciones con APIs ligeras (tipo REST) que han fomentado la proliferación de nuevas aplicaciones -conocidas como mashups– que se construyen combinando diversos servicios web.

Para una empresa que desea desarrollar nuevas soluciones y aplicaciones para el mercado final, tener acceso a APIs que proporcionan valiosos servicios de datos, funcionalidad, etc. es primordial a la hora de no “reinventar la rueda”, de alcanzar una alta productividad de desarrollo y de concentrarse en aquellos aspectos que realmente añaden valor adicional (aunque todo esto no sea gratis, como veremos).

Imagino que los lectores con un bagaje de Marketing puro estaréis empezando a pensar: “Todo esto está muy bien. Las APIs son muy útiles para sus usuarios (desarrolladores de aplicaciones) pero ¿de qué me sirven a mí como marketer?”. Pues la realidad es que las APIs no son solo un habilitador tecnológico, son también un habilitador comercial de primer orden. Como veremos, las APIs son la nueva plataforma de marketing de productos y tecnologías software (y de algunos otros relacionados). Voy a intentar explicarlo sin resultar aburrido ni a la gente de Marketing ni a la de Tecnología.

Antes que nada, para hacernos una idea de la magnitud e importancia de este fenómeno, el sitio ProgrammableWeb registra más de 3.400 APIs en categorías que van desde la publicidad a la información meteorológica. Y todas las grandes empresas de la Web publican -y comercializan- sus APIs: desde Google (cuya API Google Maps fue una de las primeras en popularizarse) hasta Twitter (que ya obtiene más tráfico –e ingresos– desde su API que desde su sitio web).

Esencialmente -si disponemos de una cierta tecnología, funcionalidad, datos … que puedan ser publicados como software- comercializar nuestras APIs implica un modelo de negocio diferente en el que, en lugar (o además) de desarrollar aplicaciones finales para resolver las necesidades de un cierto segmento de usuarios, facilitamos y fomentamos que terceras personas (otras empresas de producto software, integradores, etc.) sean quienes identifiquen dichos problemas del mercado, los resuelvan aplicando nuestras APIs y comercialicen esas soluciones integradas.

Es decir, estamos pasando de vender productos completos para usuarios finales a vender componentes software que serán utilizados por “desarrolladores” para proporcionar una serie de soluciones.  En definitiva, estamos dedicándonos a otras necesidades de mercado, otros clientes, otras propuestas de valor, otros productos, otras actividades y recursos clave necesarios, otros ámbitos y escalas, otra fórmula de beneficio… otro modelo de negocio.

Todo esto tiene mucho que ver con otro post en el que veíamos cómo una nueva tecnología -entendida como conocimiento o know-how– posee en sí misma un valor susceptible de comercializarse y cómo una empresa que se enfrenta a la decisión de “qué vender” tiene ante sí un continuo de opciones de comercialización, que van desde licenciar el know-how hasta vender soluciones completas. Y para elegir entre estas opciones (no necesariamente excluyentes) debe tenerse en cuenta diversos factores estratégicos: encaje tecnología / empresa / mercado, ventajas de primer entrante, recursos necesarios, etc.

El éxito de un modelo de negocio basado en API depende por tanto de fomentar el desarrollo de un ecosistema de partners que -aplicando nuestra plataforma tecnológica- creen valor para sus clientes finales. A cambio de integrarnos en la nueva cadena de valor este modelo ofrece la promesa de llegar a más mercados, aplicaciones, clientes, geografías… a través de estos partners, todo ello sin necesidad de conocer en detalle ni invertir específicamente en ninguno de ellos.  ¿Suena bien, verdad?

La esencia de las APIs como estrategia de marketing de software se basa en algunos ejes habitualmente tratados en este blog: dinámicas de productos plataforma y complementarios, efectos de red, estandarización, innovación abierta y un modo de despliegue flexible, ubicuo y escalable basado en la nube que nos permite entrar a bajo coste y crear modelos fremium y SaaS que favorezcan la prueba y la adopción de nuestra plataforma.

Trataremos de detallarlos (junto con algunas desventajas de este modelo) en un próximo post. Mientras tanto, ¿tenéis alguna experiencia en marketing basado en APIs?

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Los planes de negocio son ABSOLUTAMENTE (im)prescindibles

por en 30 abril 2011

De planificar e intentar preverlo todo -incluso el desarrollo de un mercado totalmente nuevo- hemos pasado al extremo contrario: planificar es inútil, hay que lanzar el producto y “fallar deprisa”. Como en muchas otras cosas, la virtud está en el justo medio.

Durante las últimas semanas he tenido algunas conversaciones muy interesantes tanto con emprendedores como con inversores sobre la utilidad de los planes de negocio cuando se trata de productos/mercados realmente nuevos. Me han venido a la cabeza historias de hace algunos años, cuando trabajaba en una agencia pública de financiación de la I+D (el CDTI) y era política de la casa exigir a las empresas innovadoras unas previsiones financieras detalladas a cinco años de cualquier nuevo producto (desconozco si esto sigue siendo así)… unos números que se introducían en unos modelos de evaluación financiera para producir finalmente unas cifras de ROI totalmente inverosímiles.

En este blog hemos hablado muchas veces de cómo prever la demanda de un nuevo producto de manera mínimamente fiable es tanto más difícil cuanto mayor es su grado de innovación y de por qué en ese escenario de alta volatilidad y riesgo cualquier estrategia y planificación inicial van a ser papel mojado. Parafraseando a un famoso general prusiano, “Ningún plan de batalla (negocio) sobrevive al contacto con el enemigo (mercado)”.  Y mi experiencia en alguna startup me dice que la única cosa más estúpida que un plan de negocio irreal e ilusorio es perseverar en intentar cumplirlo … y repartir premios y castigos en función de ello.

Sin embargo, últimamente el péndulo de la planificación ha pasado al extremo contrario gracias a uno de los mantras de moda en la innovación y en emprendimiento, el famoso “Falla deprisa, falla barato”. Tal como hemos dicho en otras ocasiones, este concepto se ha sobresimplificado y malinterpretado y el problema es que se está tomando casi como un fin, en lugar de como un medio. Y es que, tal como parece desprenderse de este enfoque ¿quién necesita un plan de negocio? Mejor lancemos el producto y veamos qué pasa.

Para aquellos emprendedores que queráis explorar una visión contracorriente sobre el “fallar deprisa” os recomiendo “Why The ‘Fail Fast’ Mantra Needs to Fail, Fast” de Mark Suster, un empresario de éxito metido a inversor. En este post Mark critica la pereza intelectual, la incompetencia profesional y la irresponsabilidad y falta de ética con clientes, empleados e inversores de esta filosofía mal entendida.

Porque -como también hemos dicho por aquí- descubrir nuevos mercados y desarrollar nuevos productos no puede basarse en una «estrategia de palos de ciego”, sino en un proceso iterativo en el que resulta clave formular nuestras hipótesis, identificar y priorizar nuestros riesgos e incertidumbres y despejarlos mediante la experimentación en el mercado.  (Por cierto, para que no quepan dudas Mark Suster es un convencido de los enfoques tipo Customer Development, Lean Startup … y yo también pienso que son los más indicados en algunos casos.)

Y entonces, volviendo a la pregunta inicial ¿tenemos que hacer planes de negocio o no? ¿Valen realmente para algo o sólo para presentárselos a algún inversor con tendencia a la credulidad?

El propio Mark Suster nos propone una excelente reflexión en “Are Business Plans Still Necessary?” Para él, el Plan de Negocio no es un documento prolijo e irreal, sino un modelo financiero que sustancia nuestras hipótesis de negocio: quiénes (y cuántos) son nuestros clientes, qué precio están dispuestos a pagar, cuáles son los costes de proporcionarles nuestro producto/servicio y los de ganarlos como clientes,  qué cuota van a conseguir los productos competidores/alternativos,… y cuánto vamos a ganar. Como dice Mark, si no somos capaces de presentar una estimación mínimamente verosímil de estos números es porque probablemente no hemos hecho bien nuestros deberes.

¿Quiere esto decir que este plan inicial tiene que ser totalmente fiable? Por supuesto que no, ya sabemos que eso es imposible. Pero si el plan nos dice que no vamos a ganar dinero ni siquiera en el escenario más favorable es mejor que busquemos otra idea. No dejamos de pontificar sobre el Producto Mínimo Viable… ¿por qué no hablar antes del Plan Máximo Inviable? (tengo que conseguir el copyright del término antes de que se me adelante Eric ;- ). Imaginemos la situación: planteamos un escenario optimista y resulta que ni siquiera nos salen los números… ¡eso sí que es “fallar deprisa”, antes de haber gastado ni un solo euro en el desarrollo del producto!

Después de haber analizado/escrito personalmente unos cuantos planes de negocio, puedo decir que lo más importante de ellos no son las cifras sino

  • las asunciones o hipótesis en las que se basan dichas cifras (p.ej., tamaño del mercado potencial, cuota a alcanzar…)
  • la sensibilidad de las cifras respecto a las hipótesis (p.ej., si mi volumen de ingresos no es el previsto ¿puedo reducir costes de modo que los resultados no se resientan en exceso?)

Y por supuesto, el plan debe ser un documento vivo: a medida que vamos confirmando (o rechazando) hipótesis y validando (o pivotando) el modelo de negocio tenemos que ir rehaciéndolo, actualizando sus parámetros y recalculando sus previsiones. La planificación de negocio debe ser (igual que el descubrimiento del mercado o el desarrollo del producto) un proceso iterativo que puede empezar con un esfuerzo muy medido.

Para terminar, probablemente la frase que mejor describe la utilidad de los planes en escenarios de alta incertidumbre y competitividad es una de Dwight D. Eisenhower (otro general, esta vez más moderno): “Como preparación para la batalla siempre he descubierto que los planes son inútiles pero la planificación es indispensable.”

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