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Growth hacking: algunos casos célebres

por en 22 abril 2017

Analizando los casos más célebres de growth hacking inmediatamente emergen una serie de tácticas de éxito que contribuyen a caracterizar este enfoque.

Growth HackingCuando uno se aproxima al tema del growth hacking inevitablemente aparece un conjunto de casos de éxito que han perfilado y ejemplifican esta actividad. Si repasamos esta lista de empresas nos daremos cuenta de un hecho sorprendente: una serie de tácticas que nadie habría descrito previamente como “marketing” resultaron ser los esteroides que impulsaron el crecimiento de su negocio. Veamos cuáles son los casos de growth hacking más comentados y las tácticas que utilizaron:

  • Hotmail (ahora Microsoft). Es considerado por muchos el “padre” de todos los growth hacks. En 1996 a uno de los inversores en esta plataforma de correo web se le ocurrió firmar cada mensaje que se enviaba desde ella con un “PS I love you. Get your free E-mail at Hotmail.” De esta manera se fomentó una recomendación viral que consiguió multiplicar los registros, que llegaron a 12 millones un año y medio después de su lanzamiento. Esta táctica ha sido replicada posteriormente por los fabricantes de terminales móviles con soporte a email.
  • PayPal. Este proveedor de pagos online llegó a ser uno de los preferidos por los vendedores de artículos en eBay (el sitio de subastas), que daban de alta explícitamente a este medio de pago en sus perfiles. Esta popularidad permitió a PayPal llegar a un acuerdo con eBay para que este sitio ofreciera a PayPal como medio de pago predeterminado, junto a los otros grandes proveedores del mercado. Esto aumentó enormemente la visibilidad de PayPal y llevó a muchos compradores en eBay a crearse cuentas en ese proveedor de pagos.
  • YouTube. El sitio líder para compartición de videos aplicó diversos hacks para atraer y retener audiencias: sorteos, comentarios, canales, monetización… Probablemente uno de los más eficaces fue la posibilidad de insertar videos publicados en YouTube en sitios web de terceros mediante la sencilla inclusión de un código en la página web. Esto multiplicó la visibilidad de YouTube y le proporcionó una cantidad masiva de enlaces entrantes.
  • Groupon. Este sitio de cupones de descuento lleva la compartición social en su ADN: desde la natural inclinación a comunicar nuestra última compra, pasando por la urgencia por difundir una posible oferta para que la gente se apunte y finalmente el descuento alcance el número mínimo de registrados y se libere, y terminando en los programas de referencia del tipo “Recomiéndanos a un amigo y cuando realice su primera compra recibirás un bono de 10 $”. Otras empresas de compra con descuento como LivingSocial han empleado tácticas análogas, por ejemplo, “Reenvía la oferta que has comprado y si tres amigos acaban comprándola te reembolsamos tu pago”.
  • Dropbox. El popular servicio de almacenamiento en la nube dio una vuelta de tuerca a las tácticas para fomentar la viralidad de su producto, estimulándola por varias vías, entre ellas implementar características virales en el propio producto (ejemplo, carpetas compartidas) y fomentarla mediante incentivos bilaterales del tipo member-get-member (concediendo espacio de almacenamiento gratuito tanto a referenciador como a referenciado).
  • Airbnb. Este conocido sitio de reserva de habitaciones entre particulares es famoso por su uso de diversos growth hacks. De ellos probablemente el más comentado es su “integración” con Craiglist (un sitio de anuncios clasificados). Durante una época a cualquiera que publicara una habitación en Airbnb se le ofrecía la opción de anunciarlo automáticamente en Craiglist, multiplicando su visibilidad y de paso consiguiendo valiosos enlaces para el primer sitio. Lo curioso del caso es que entonces Craiglist no proporcionaba una API para realizar esta integración de manera programática, con lo que los ingenieros de Airbnb tuvieron que implementar un proceso de automatización que “navegara” los formularios web de Craiglist. Esta mezcla de creatividad, “cabalgar” redes ya existentes y usar al máximo lo que nos permite hacer la tecnología forma parte de la quintaesencia del growth hacking.
  • Spotify. Este servicio de música en streaming cerró una operación exclusiva con Facebook para ser el “servicio de música por defecto” de la red social. Gracias a él los usuarios de Facebook podían compartir la música que estaban escuchando con sus seguidores y amigos en la red. Al recibir estas canciones en su newsfeed, los usuarios podían hacer clic y llegar a una página donde escucharlas, a la vez que se les invitaba a unirse a Spotify.
  • LinkedIn. Esta red social profesional líder ha venido aplicando diversos hacks para la adquisición de nuevos usuarios, entre ellos la importación de los contactos de un usuario y la opción de enviarles invitaciones y la publicación de los perfiles de los usuarios como páginas web públicas, que resultaba muy atractivo como herramienta básica para empezar a crear una marca personal. Pero también es muy conocida por sus hacks, basados en el desarrollo de nuevas funcionalidades de producto sustentadas en ciencia de datos, para retener y estimular el uso en los usuarios ya registrados. Entre ellos la propuesta a los usuarios de otros “Usuarios que podrías conocer”, basada en diversos heurísticos y que fomentaba la conexión y la utilidad de la plataforma.
  • Twitter. Es otro ejemplo de un growth hacking consistente en cambios en la experiencia de uso del producto basadas en ciencia de datos para fomentar la retención de los usuarios. En concreto Twitter se percató de que el uso recurrente del producto por un usuario dependía de a cuántos otros usuarios estaba siguiendo y por ello implementó una funcionalidad de recomendación de cuentas a las que seguir para todos los nuevos usuarios.
  • Quora. Esta red social de preguntas y respuestas ha aplicado una variedad de hacks que van desde el reclutamiento de personas con gran visibilidad y autoridad en la industria para que sirvieran como reclamo, pasando por la monitorización de la calidad de preguntas y respuestas, hasta al análisis del comportamiento de los usuarios más activos, para crear patrones de uso que hicieran que los demás usuarios replicaran esos comportamientos.
  • Zynga. El proveedor de videojuegos sociales saltó a la fama lanzando juegos sobre Facebook. Los usuarios de juegos Zynga compartían automáticamente su status en Facebook e incluso, en algunos juegos, para pasar al siguiente nivel era obligatorio invitar a los amigos en la red social. Zynga mantuvo durante algún tiempo una alianza privilegiada con Facebook, incluyendo cláusulas de exclusividad. Tan rápidamente como creció su situación se estancó cuando la demanda de juegos sobre Facebook se redujo y la alianza se canceló, obligando a Zynga a diversificar sus plataformas.

Creatividad, bucles virales, integración con las superplataformas existentes, desarrollo de producto dirigido por datos… son algunos de los ejes que conforman el growth hacking. En el próximo post hablaremos de su relación con las start-ups y de si todo este enfoque no es más que un nuevo nombre para el marketing digital.

El post “Growth hacking: algunos casos célebres” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Growth hacking: historia y concepto

por en 8 abril 2017

El growth hacking ha pasado en los últimos años a ser el enfoque más comentado en marketing de productos tecnológicos. En este post explicamos la historia y el significado de este término.

A estas alturas supongo que todo el mundo en marketing (especialmente en negocios digitales) ha oído hablar del término growth hacking. Todos hemos leído casos sobre cómo Airbnb, Hotmail, Dropbox, etc. hackearon su camino hasta el éxito más espectacular aplicando una serie de tácticas muy creativas y de productividad exponencial.

La popularidad de estos casos consiguió que la idea del growth hacking se extendiera. Y muchos marketers quisieron emular esos crecimientos de 10x copiando sus tácticas pero sin preocuparse de la estrategia y el proceso, y en la mayoría de casos con resultados discutibles.

Pero ¿en qué consiste realmente el growth hacking? ¿Es sustancialmente diferente del (buen) marketing digital? ¿Cómo desarrollar un proceso de growth hacking para mi negocio? A estas y otras preguntas dedicaremos el presente y los siguientes posts. Y para ello empecemos con un poco de historia.

Historia del growth hacking

Durante los primeros años del presente siglo muchas start-ups tecnológicas se encontraban en una encrucijada: tras el estallido de la burbuja puntocom de los años 90 los inversores se mostraban más cautos e inyectaban menos dinero en este sector, lo que reducía la financiación de la que estas empresas disponían para sus iniciativas. Por otro lado estas compañías estaban acuciadas por crecer en su número de clientes y su cifra de negocio, como manera de sobrevivir y de conseguir financiación. Todo ello hizo que se vieran obligadas a agudizar su ingenio a la búsqueda de ese difícil crecimiento y exploraran diversas técnicas poco convencionales para conseguirlo, en algún caso con un éxito espectacular.

Profesionales como Sean Ellis, que parecían entender las claves de este proceso eran contratadas por esas start-ups con el fin de que les aportaran sus fórmulas milagrosas para el crecimiento. Ellis trabajó para empresas como Dropbox, Eventbrite, Lookout, LogMeIn y Uproar con gran éxito pero descubrió que, una vez cobrado su cheque y preparado para saltar a su siguiente encargo, se solía encontrar con un problema: localizar a un sustituto que diera continuidad a su trabajo. En su post de 2010 “Find a Growth Hacker for Your Startup” Ellis defiende que una start-up que haya llegado al encaje producto/mercado y haya validado un proceso eficiente de conversión o monetización, y que se enfrente al reto de descubrir maneras escalables, repetibles y sostenibles de hacer crecer el negocio, en lugar de contratar al típico VP de Marketing debería contratar a un growth hacker, acuñando así el término.

Según Ellis, un growth hacker es una persona cuya única meta es el crecimiento. Sus características son la capacidad para asumir la responsabilidad sobre el crecimiento y un impulso emprendedor. Debe poseer la creatividad para imaginar nuevas maneras de producir crecimiento y debe ser disciplinado para seguir un proceso de priorizar ideas, probarlas y aplicar la analítica para decidir qué métodos mantener y cuáles suprimir. Cuanto más rápidamente se repita este proceso más probable es que encuentre maneras escalables y repetibles de hacer crecer el negocio.

El nuevo término permaneció en una relativa oscuridad hasta que en 2012 Andrew Chen (una de mis referencias, que actualmente es responsable de crecimiento en Uber), publicó “Growth Hacker is the new VP Marketing”, que tuvo una gran difusión y que llevó el concepto del ostracismo a la popularidad. En el artículo Chen describe al growth hacker como un cruce entre marketer y programador y a su disciplina como algo a caballo entre el marketing y el desarrollo de producto. El autor también resalta que en esta época de superplataformas como Facebook y Apple, que pueden abrir la puerta a cientos de millones de usuarios, la habilidad del growth hacker para cambiar la trayectoria del  producto e integrarlo con estas superredes resulta primordial para su difusión.

¿Qué queremos decir cuando hablamos de hacker?

Muchos asocian el término growth hacker a un programador que hace marketing, pero esto no tiene que ser necesariamente así. En este contexto el término hacker tiene varios significados:

  • Uno, muy cercano al de programador o experto técnico que usa su conocimiento para superar un problema. Como hemos visto, influenciadores como Andrew Chen concebían al growth hacker como un híbrido de programador y marketer, aunque –tal como otros argumentan– ser un growth hacker es una cuestión de enfoque y actitud más que de conocimientos técnicos personales y muchos de los mejores growth hackers no son programadores.
  • Otro, en un sentido más figurativo (similar al término life hacker), para definir a alguien que piensa “fuera de la caja”, ignora las reglas y descubre nuevas maneras de superar retos.

No es una coincidencia que muchos growth hackers famosos tengan un bagaje de ingeniería, pero esta correlación no se debe tanto a que esa formación sea necesaria para dicha actividad, como a que les proporciona la capacidad para entender el producto, el rigor y la precisión necesarios para desempeñarla con éxito.

Resumiendo, el growth hacking es un proceso de experimentación rápida a través de los canales de marketing y el desarrollo de producto para identificar las maneras más eficaces y escalables de hacer crecer el negocio.

En los próximos posts presentaremos algunos casos célebres de growth hacking, discutiremos si en realidad no es más que marketing con un nuevo nombre y presentaremos un proceso para implementarlo.

El post “Growth hacking: historia y concepto” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Cómo implantar el Account Based Marketing

por en 31 enero 2016

¿De qué fases se compone un proceso de account based marketing? ¿Existen herramientas para implantarlo?

Como hemos venido contando en los últimos posts (aquí y aquí), la idea básica del ABM es enfocar e integrar nuestros esfuerzos de marketing y ventas en un número relativamente pequeño de cuentas de alto valor que tienen el mayor potencial de ingresos.

En este post vamos a explicar brevemente en qué consiste el proceso de account based marketing y si existen herramientas para implementarlo, es decir, si ha aparecido un “ABM stack”.

El proceso de ABM

Implementing Account Based MarketingEste apartado está adaptado de este ilustrativo ebook elaborado por Engagio, un proveedor de herramientas para ABM. A pesar de que el account based marketing es una práctica en evolución y tomará formas diversas en organizaciones diferentes, cuando se analiza a los practicantes actuales de ABM con más éxito emerge rápidamente un patrón de proceso de account based marketing con estas 7 fases:

  1. Seleccionar cuentas

Alinear ventas y marketing alrededor de una lista de cuentas objetivo o de clientes existentes que con mayor probabilidad van a proporcionar ingresos. La selección de cuentas es el paso más importante de cualquier programa ABM. Una eficaz selección de cuentas combina la intuición, el rendimiento histórico y a veces los datos predictivos para llegar a un “Perfil de Cliente Ideal”. Los datos que se utilizan son de diversa naturaleza:

  • Firmográficos: sector, tamaño, geografía, crecimiento
  • Tecnográficos: qué tecnologías/productos utilizan
  • Intención: datos de comportamiento que indican que la empresa está buscando productos como el nuestro
  • Engagement: nivel de relación e involucración con nuestra empresa

Estos datos pueden estar disponibles en nuestros sistemas internos o ser públicos en la web, aunque están apareciendo nuevos proveedores especializados, por ejemplo, en agregar datos de uso de tecnologías o de intención. Los procedimientos para seleccionar cuentas se clasifican esencialmente en dos categorías:

  • Seleccionar las cuentas objetivo manualmente, aplicando investigación personal.
  • Usar analítica predictiva: aplicar modelos que incorporan miles de puntos de datos para predecir la propensión a comprar de una cuenta.

  1. Descubrir contactos y mapearlos en las cuentas

Una vez seleccionadas nuestras cuentas objetivos tenemos que rellenar esas cuentas y centros de compra con contactos específicos basados en nuestros perfiles de comprador ideal. En definitiva tenemos que descubrir los contactos adecuados en cada cuenta y mapear sus relaciones. Para ello utilizaremos tanto datos internos (probablemente dispersos en forma de diferentes leads en el CRM) como de los cada vez más abundantes proveedores externos especializados en suministrar este tipo de contactos. Pero para mapear las cuentes no basta con nombres concretos. Puesto que el objetivo es poder dirigir mensajes y contenidos adaptados a los miembros específicos de un equipo de compras es imprescindible construir personas o arquetipos detallados que representan a cada miembro clave de ese equipo.

  1. Desarrollar insights sobre las cuentas

Tenemos que aprender todo lo que podamos sobre las cuentas para que nuestras interacciones sean siempre relevantes y resuenen con ellas. Utilizados adecuadamente, los insights específicos de la cuenta pueden tener un impacto espectacular en cada contacto: apertura de emails, consumo de contenidos, respuesta a llamadas…  Desde el punto de vista del comprador, los insights que más influyen para considerar y decidir a favor de un proveedor son

  • Conocimiento y comprensión de sus retos de negocio particulares
  • Conocimiento y comprensión de su sector
  • Ideas originales para hacer avanzar su negocio

Existen muchas fuentes de insights, que van desde las conversaciones directas y la participación en medios sociales de los contactos de la cuenta a la información oficial de la empresa o la investigación de mercados. El ABM dirigido por insights aplica los mejores conceptos de la generación de demanda a la prospección enfocada outbound: está dirigida por el contenido, no por el producto; es valioso (proporcionado utilidad real a la audiencia) y está enfocado en el comprador (no en la agenda del proveedor).

  1. Generar mensajes y contenidos relevantes para la cuenta

Crear o adaptar contenidos que reflejan los insights de la cuenta y que están dirigidos específicamente al equipo de compra de cada cuenta. Cualquier tipo y formato de contenido que se usaría en un proceso normal de marketing y venta será eficaz en un programa ABM – siempre y cuando esté enfocado y sea relevante. Los programas incorporarán contenidos personalizados que usen todo lo que sepamos sobre la empresa para demostrar nuestra comprensión de sus retos más acuciantes.

La personalización puede ser mínima (contenido general aplicable a varios objetivos, pero desde luego relevante para este destinatario) o total (creado específicamente para una persona dentro de una cuenta). En cuanto al modo de estos insights, en este punto es directamente aplicable todo lo que hemos hablado por aquí anteriormente sobre venta basada en insights o en provocación: enseñar a los clientes, abrirles nuevas perspectivas sobre su negocio, etc.

  1. Proporcionar interacciones específicas de la cuenta

Una vez desarrollados estos mensajes enfocados hay que ponerlos enfrente de la gente a la que necesitamos conocer. Para ello hay que gestionar interacciones enfocadas que estén personalizadas para cada cuenta.

Aquí es donde el ABM se hace activo porque -en lugar de promover el contenido ampliamente y sentarse a esperar que la gente llegue y acceda a él (al modo inbound)- tenemos que salir activamente y asegurarnos de que nuestros contactos objetivo ven y consumen los mensajes que hemos preparado para ellos.

Y, en lugar de gastar nuestro presupuesto intentando alcanzar a todo el mundo en nuestro mercado, tenemos que enfocar con láser nuestro presupuesto sobre las personas nominadas dentro de las cuentas clave que más nos importan. Por eso aunque las tácticas a utilizar son las mismas que para otros enfoques (eventos en persona, webinars, email, correo directo, medios sociales, inside sales, publicidad, buscadores, personalización web…) todas incorporan un plus de enfoque y personalización hacia las cuentas objetivo.

  1. Orquestar programas enfocados en las cuentas

Sincronizar las interacciones en programas coordinados que se alinean con los planes y los objetivos para la cuenta. Los diversos compradores van a sintonizar con canales diferentes, de modo que usar más canales significa que vamos a tener más maneras de llegar al objetivo. Es como una cartera de valores: la diversificación reparte el riesgo y aumenta las posibilidades de un éxito. Las tácticas anteriormente expuestas son todas ellas eficaces si se usan aisladamente, pero son mucho más potentes cuando se combinan en programas ABM orquestados que sincronizan varias interacciones y canales diferentes como parte de un plan de cuenta integrado.

  1. Medir

El auge del account based marketing requiere nuevas maneras de pensar sobre las métricas de marketing. Aunque los leads y las oportunidades son métricas importantes e incluso necesarias no son suficientes para medir el ABM. Las métricas de la generación de demanda tradicional simplemente no bastan para el account based marketing: no recogen el absoluto foco en la cuenta que tiene esta filosofía, el énfasis en la calidad y en influenciar a la gente que importa antes que en la cantidad y la necesidad de mostrar el avance mientras la cuenta se va desarrollando en un proceso de venta largo.

Necesitamos métricas adaptadas a esta disciplina especializada, o estaremos persiguiendo y recompensando cosas equivocadas. Las cinco categorías de las métricas ABM son

  • Cobertura – ¿Tenemos suficientes datos, contactos y planes de cuenta para cada cuenta objetivo?
  • Awareness – ¿Saben las cuentas objetivo de nuestra empresa y sus soluciones?
  • Engagement – ¿Están las personas adecuadas de la cuenta invirtiendo tiempo con nuestra empresa, y está esta involucración aumentando con el tiempo?
  • Alcance – ¿Están nuestros programas de marketing alcanzando las cuentas objetivo? ¿Cuánto se esta malgastando?
  • Influencia – ¿Cómo están las actividades de ABM mejorando los resultados de ventas tales como la velocidad de las operaciones, los ratios ganado/perdido, valor medio de contratos, retención y net promoter scores?

Estas nuevas métricas ABM son dimensiones adicionales a las métricas tradicionales como leads, pipeline e ingresos.

La pregunta ahora es ¿existen herramientas que nos ayuden a implantar este conjunto de tácticas? ¿Disponemos de un stack tecnológico para ABM?

Herramientas – el stack ABM

Un estímulo a la aceleración del account based marketing ha sido la emergencia de un stack tecnológico ABM diseñado para permitir a las organizaciones ejecutar programas de account based marketing muy enfocados a gran escala. Si bien el stack ABM está en sus albores, a medida que el impulso del account based marketing continúe creciendo es de esperar que los proveedores incumbentes desarrollen productos específicos para ABM y que nuevos suministradores se incorporen a la pelea. Según Craig Rosenberg, de TOPO, actualmente una serie de fabricantes ofrecen soluciones para cubrir las siguientes áreas clave del stack ABM:

Analítica predictiva

El primer paso en account based marketing consiste en desarrollar una lista de cuentas que se ajustan a tu Perfil de Cliente Ideal. Traditionalmente las empresas generaban listas de cuentas objetivo usando conjeturas o aplicando filtros tales como tamaño de empresa, ingresos o vertical. Aplicando la analítica predictiva los marketers pueden crear listas cuantificables de objetivos basándose en diversos criterios, que incluyen variables firmográficas, de intención, etc. Algunos proveedores en este campo son: Infer, FlipTop, Lattice Engines, LeadSpace, 6Sense, Mintigo y Everstring.

Datos de contacto

Una vez que se ha definido la lista objetivo de compañías que se ajustan al perfil ideal, la empresa debe rellenar su base de datos con contactos relevantes en ellas para alimentar sus procesos de marketing y ventas outbound. Aquí la necesidad de contactos recientes y actualizados es crítica. Las fuentes de datos de contactos más usadas en EE.UU. son: Salesloft, Data.com, DiscoverOrg, InsideView, RainKing, Datanyze, Netprospex, LeadSpace y LeadGenius.

Publicidad enfocada

Usando la publicidad enfocada las empresas pueden presentar anuncios a sus cuentas objetivo a través de Internet. Demandbase, Bizo (parte de LinkedIn) y Terminus son proveedores en este espacio. Muchos consideran también a LinkedIn el recurso definitivo de publicidad B2B enfocada.

Personalización de sitio web

Usando la personalización del sitio web las empresas pueden proporcionar contenido específico para la cuenta cuando los contactos de la cuenta objetivo visitan el sitio web de la empresa.  Demandbase y Marketo son dos proveedores que permiten esta presentación dinámica de contenido enfocado.

Gestión y seguimiento basado en cuentas

Si bien Salesforce.com es sin duda un líder en CRM, no está necesariamente adaptado a la perfección a un enfoque ABM. En el estado actual de Salesforce.com los leads y las cuentas/contactos/oportunidades viven esencialmente en bases de datos diferentes, haciendo difícil una visibilidad completa de la cuenta. LeanData ha creado una aplicación que supera estas peculiaridades de Salesforce.com y gestiona, sigue y mide la eficacia de los esfuerzos sobre las cuentas objetivo a través de los leads y las cuentas/oportunidades.

No cabe duda que una de las fuerzas que están impulsando la adopción de ABM es la aparición de proveedores de servicios asequibles en esta área, y seguro que irán emergiendo más aplicaciones a medida que ABM continúa ganando tracción.

El post “Cómo implantar el Account Based Marketing” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Account Based Marketing: pesca con arpón, no con red

por en 9 enero 2016

El Account Based Marketing promete una gran integración marketing-ventas y el uso más eficiente de los recursos para generar demanda. ¿En qué se diferencia de las estrategias más convencionales de generación de demanda? ¿Qué cambios de enfoque tienen que aplicar los marketers orientados al inbound?

En el anterior post empezamos a hablar de Account Based Marketing como una estrategia de generación de demanda enfocada en un conjunto predefinido de cuentas prioritarias. Explicamos cómo se diferenciaba de la tradicional prospección outbound realizada por los vendedores en que el ABM se caracteriza por una colaboración estrecha Marketing-Ventas, de manera que Marketing apoya de manera sistemática y continua la generación de pipeline en esas cuentas.

En este post vamos a explicar las diferencias entre account based marketing y la generación de demanda tal como la hemos venido predicando y practicando durante los últimos años y las causas de este “renacimiento” del ABM.

Diferencias con la generación de demanda convencional

Si bien ABM es en definitiva un tipo de generación de demanda en la práctica tiene varias diferencias importantes y sorprendentes con la generación de demanda más convencional (la que hemos venido practicando y predicando durante los últimos años). Lo que vamos a contar está basado en el post “Seven Thought-Provoking Ways That Account Based Marketing Turns Demand Generation Upside Down”, de Jon Miller (ex-CMO de Marketo y fundador de Engagio, un producto de ABM).

Pescar con arpón, no con red

La generación de demanda tradicional es como pescar con una red: despliegas tu campaña (p.ej., alrededor de un white paper, o un webinar o una iniciativa en buscadores) y empiezas a capturar “pescado”. No es tan importante el tipo de pescado que se captura siempre y cuando captures suficiente pescado en total. A partir de ahí, usas el cultivo y el scoring para moverlos a través del funnel con el objetivo de que al final acaben saliendo oportunidades y clientes.

Pescando con arpón

Pero hay otro tipo de marketing, que persigue a los “grandes peces” con lanzas y arpones. Ese marketing es el que apoya a equipos de ventas que cierran operaciones de seis y siete cifras (o más), enfocándose en una lista específica de cuentas nominadas (a menudo seleccionadas en función de su potencial de ingresos y su encaje sectorial). El account based marketing consiste en sustentar este tipo de funcionamiento.

Los marketers que “pescan con arpón” usan diferentes tácticas. Cuando se trata de perseguir cuentas específicas no podemos confiar en que una cuenta objetivo caiga en nuestra red. Si nuestros contenidos y programas son excelentes podemos capturar algunas de ellas, pero no las conseguiremos todas y siempre habrá una gran cantidad de capturas accesorias indeseadas. Con ABM, por el contrario, vas directamente por tus cuentas objetivo. Esto tiene la ventaja de un “desperdicio cero” –  todo tu marketing se enfoca en las cuentas correctas.

En este blog ya habíamos escrito sobe estas ideas cuando hablábamos de las limitaciones de marketing inbound.

Estas son otras diferencias entre el ABM y la generación de demanda tradicional.

        GENERACIÓN DE DEMANDA      TRADICIONAL ACCOUNT BASED MARKETING
“Pescar con redes” “Pescar con arpones”
Principalmente inbound Principalmente outbound
Modelo de datos centrado en persona Modelo de datos centrado en cuenta
Dirige la creación de pipeline Apoya la creación de pipeline
Campañas enfocadas en la oferta Campañas enfocadas en la cuenta
Nuevo negocio Nuevo negocio y clientes existentes
Medir leads y oportunidades Medir involucración y productividad  de ventas

Principalmente outbound

Como dice Jon Miller, “Con el account based marketing tenemos que llamar a la puerta de la gente”.

En el pasado, las empresas han dependido fuertemente de técnicas “basadas en la interrupción” para hacer esto: llamadas a puerta fría, emails a listas sin permiso e interacciones no solicitadas en medios sociales. Y últimamente hemos asistido a un resurgimiento en la prospección outbound como una técnica de desarrollo de ventas. Todas estas técnicas pueden tener un papel en el account based marketing, pero aunque el account based marketing está enfocado en el outbound (según sus promotores)  NO tiene que ver con el marketing de interrupción. Por el contrario, el account based marketing aplica algunos de los mejores conceptos de la generación de demanda a la prospección outbound:

  • Enfocado en el comprador, no en el proveedor
  • Personalizado y relevante
  • Dirigido por el contenido, no por el producto
  • Útil y valioso
  • Muy medible
  • En continua mejora
  • Con un profundo alineamiento entre marketing y ventas

(Personalmente creo que la idea de que el outbound no es marketing de interrupción, es una contradicción en sus términos pero lo veremos en más detalle en el próximo post, cuando veamos qué tácticas se utilizan en ABM).

¿Por qué el interés actual?

¿Por qué se ha revitalizado el interés de los marketers por el ABM? En el post “Is Account-Based Marketing «The Next Big Thing» in B-to-B?”, Megan Heuer de SiriusDecisions achaca este interés a tres factores: la tecnología, los datos y la analítica y la disposición de ventas a colaborar con marketing.

  • Desde el lado de la tecnología, están disponibles excelentes herramientas que permiten alcanzar cuentas específicas y las personas adecuadas en ellas vía interacciones inbound y outbound. Los desarrollos tecnológicos están eliminando la preocupación de que el ABM debe ser un esfuerzo manual e intensivo en recursos que no puede escalar.
  • Los datos y la analítica están resolviendo también los problemas de precisión y escalado. Desde el lado de los datos, las empresas están haciéndose más inteligentes sobre qué información recolectan y cómo se hace accesible a marketing y ventas, mejorando la oportunidad de entablar relación con más cuentas y contactos prioritarios con menos despilfarro. La analítica se ha establecido como un recurso crítico para marketing, permitiendo que unos insights más inteligentes y accionables dirijan la planificación y la respuesta ágil ante eventos y cambios en cuentas y contactos.
  • Finalmente, y quizás como más importante, Marketing ha ganado suficiente credibilidad ante Ventas como para no ser rechazado cuando solicita ayudar con las cuentas objetivo. Cada vez es más frecuente que ventas pida a marketing apoyo con sus cuentas de mayor potencial y que espere que marketing evolucione más allá de un cultivo de leads basado en email y de un scoring de leads a nivel de contacto. Ventas requiere de marketing un apoyo que refleje la manera en que ventas ve las relaciones con las cuentas y que proporcione ayuda a través de todas las fases del viaje del comprador y en el ciclo de vida post-venta del cliente.

Todos estos cambios en el entorno B2B están haciendo del retorno de ABM una realidad. Empresas de todo tipo están probando y aplicando el account based marketing. La pregunta es si el ABM pasará de ser una tendencia a convertirse en la estrategia dominante, sustituyendo al “spray and pray” en la mentalidad del marketing B2B.

En el próximo post hablaremos de cómo implantar estrategias ABM y de las tácticas y herramientas involucradas.

El post “Account-Based Marketing: pesca con arpón, no con red” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Account Based Marketing: ¿vuelve el outbound?

por en 13 diciembre 2015

La nueva tendencia en el marketing B2B es el account based marketing. Esencialmente consiste en concentrarse en un conjunto de cuentas objetivo de alto valor y tratarlas como “mercados de 1” mediante programas muy integrados de ventas y marketing. Pero ¿en qué se diferencia de la tradicional prospección outbound?

Aquellos de vosotros que trabajéis en mercados B2B es más que probable que hayáis oído el nuevo término de moda en este campo: Account Based Marketing o ABM. El account based marketing se está proponiendo como una alternativa a las estrategias convencionales de generación de demanda (basadas en la generación y gestión de leads) que venimos aplicando durante los últimos años e implica una vuelta -aunque renovada- a las filosofías de marketing outbound.

Outbound Marketing

Esencialmente el ABM consiste en priorizar las actividades de marketing y ventas hacia un conjunto determinado de cuentas predefinido, seleccionadas en función de su potencial de ingresos o su valor estratégico. El interés por el ABM es tan alto que varios proveedores de herramientas de automatización de marketing están reorientando su oferta y realizando adquisiciones con vistas a posicionarse en este campo y empiezan a aparecer nuevos productos específicamente enfocados en implementar esta filosofía.

El estudio  2015 State of Account-Based Marketing (ABM) de SiriusDecisions afirma que el 92% de los marketers cree que el account based marketing es una práctica imprescindible (pero que sólo el 20% han implementado programas ABM completamente). En este post presentamos el concepto y vemos en qué se diferencia respecto a la prospección outbound tradicional.

¿En qué consiste el account based marketing?

Para definir qué es el account based marketing, nada mejor que recurrir a las palabras de un par de expertos:

  • Un enfoque estratégico que coordina esfuerzos personalizados de marketing y ventas para abrir las puertas y profundizar la involucración de cuentas específicas (Jon Miller, fundador y ex-CMO de Marketo y fundador de Engagio, un producto de ABM).
  • Un enfoque estructurado para desarrollar e implementar campañas de marketing personalizadas para “mercados de uno”, es decir, cuentas, partners o prospects. O también, “tratar las cuentas individuales como un mercado en sí mismo” (ITSMA, organización que lleva promoviendo el account based marketing desde el 2004).

Y aunque probablemente no estaba hablando de account based marketing, la famosa frase del guru de la publicidad David Ogilvy “Don’t count the people you reach; reach the people that count” también me parece una buena manera de resumir el concepto de ABM en el sentido de que hace de la generación de demanda un juego de calidad, no de cantidad.

El account based marketing abarca todo lo que los marketers de B2B hacen para apoyar las ventas en cuentas objetivo. Esto incluye seleccionar y priorizar listas de cuentas, generar nuevos contactos, recopilar inteligencia de cuentas, construir planes de cuentas, realizar eventos de marketing sobre el terreno, prospectar nuevas relaciones y relacionarse online con la cuenta.

Este enfoque implica que marketing y ventas trabajan juntos para personalizar las campañas en función de las necesidades de negocio y tecnología de una cuenta, NO de las del proveedor. En los programas ABM realmente avanzados, los mensajes y el plan go-to-market están basados en una cuenta específica y en los objetivos e iniciativas clave de esa empresa.

Éstas son algunas algunas características del account based marketing:

  • Integrado: las actividades del ABM deben ser esfuerzos intencionados e integrados y no lo que algunos llaman “actos aleatorios de marketing”. Un mailer dimensional o una campaña de anuncios online pueden que no tengan mucho efecto como iniciativa aisladas pero pueden ser extraordinariamente eficaces como parte de una campaña multicanal integrada.
  • Alineado: el ABM debe coordinar los esfuerzos de marketing y ventas.
  • Personalizado: puesto que el ABM implica foco, incrementa la posibilidad de que los marketers inviertan más tiempo y recursos en entender las cuentas y aumentar la relevancia. En su máxima expression el account based marketing es marketing 1:1 para empresas B2B.
  • De funnel completo: el ABM puede ayudar a aumentar el conocimiento y generar nuevas relaciones, pero es también muy valioso para aumentar la involucración con clientes actuales.
  • Ágil: el ABM funciona mejor cuando puede ser medido y las actividades se pueden ajustar en función de lo que realmente funciona.

Beneficios del account based marketing

Los apóstoles del ABM resaltan de él las siguientes ventajas:

  • Representa una mejora potencialmente significativa sobre el proceso de planificación de cuentas existente.
  • Añade la “potencia” del marketing al proceso de desarrollo de cuentas.
  • Ayuda a las empresas a enfocarse en las cuentas y oportunidades más importantes (“desperdicio cero”).
  • Aumenta el alineamiento marketing-ventas.
  • Crea una experiencia de cliente más coordinada y mejor.
  • Ayuda a desarrollar relaciones más profundas con un conjunto más amplio de decisores.
  • Tiene una tasa de rentabilidad más alta que otras estrategias y tácticas de marketing B2B.

¿Pero esto no se venía haciendo ya con otros nombres?

La idea de centrarse en las cuentas más prometedoras o estratégicas no suena a nada especialmente nuevo ¿en qué se diferencia el account based marketing de las estrategias y tácticas de marketing y ventas que hemos venido empleando en los últimos 20 años?

Diferencias con la generación de oportunidades mediante prospección outbound

El account based marketing recuerda mucho a la prospección directa que hacen los vendedores: generalmente en proveedores B2B a sus vendedores se les asigna un territorio y es parte de su responsabilidad desarrollarlo y generar oportunidades en él, habitualmente trabajando sobre un conjunto de cuentas prioritarias.

El account based marketing tiene sus raíces en un pasado de hace más de 20 años. Las campañas de ventas y marketing sobre listas de cuentas objetivo existían mucho antes que el ABM. Tal vez algunos no se acuerden, pero antes que la automatización de marketing y el marketing inbound las organizaciones B2B ejecutaban campañas sobre listas de empresas objetivo. Pero esas campañas a menudo se realizaban una sola vez y carecían de la sofisticación y la actividad continua del proceso ABM.

El término account based marketing fue acuñado por ITSMA en 2004. Fundada a mediados de los 90s, ITSMA lideró originalmente la definición del proceso ABM. En aquel momento una serie de empresas trabajaron con ITSMA para empezar a ejecutar programas ABM. La diferencia principal entre entonces y ahora es la tecnología para sustentarlo – como veremos en los próximos posts ahora las empresas pueden hacer account based marketing a gran escala.

ABM añade el trabajo en equipo entre ventas y marketing a la idea de prospección outbound: en el account based marketing, ventas y marketing trabajan conjuntamente para crear una serie de contactos y una construcción de relaciones permanentemente activa dirigida a esas cuentas.

En resumen los departamentos de ventas han estado haciendo venta a cuentas objetivo durante años, el marketing ha llegado ahora a ser suficientemente sofisticado como para implementar algunas de esas tácticas a gran escala.

En las próximas entradas veremos en qué se diferencia el account based marketing de la generación de demanda convencional y cómo definir e implementar una estrategia de ABM.

El post “Account Based Marketing: ¿vuelve el outbound?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico y Product Marketing te pueden ayudar.]

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Beneficios y mitos del Marketing Ágil

por en 26 julio 2015

En entornos cambiantes, la ejecución rápida e iterativa y la adaptación que caracterizan al marketing ágil proporcionan una mayor velocidad, capacidad de respuesta y resultados centrados en el mercado.

Cuando el negocio se pone difícil muchos ejecutivos se sienten validados para recortar presupuestos y personal de Marketing porque este departamento suele tener dificultades para demostrar su contribución al negocio. Marketing sufre una tendencia a intentar hacer muchas cosas, con un nivel obsesivo de perfección, de manera a veces demasiado opaca y desconectada de otros departamentos y habitualmente siguiendo un plan anual que fue definido varios meses atrás y que no tiene relación con la situación actual.

Como vimos en el post anterior, un enfoque ágil para el marketing puede contribuir a resolver estos problemas. El Agile Marketing está especialmente orientado a afrontar los retos de unas condiciones de mercado que se mueven a gran velocidad y de una adaptación rápida de las campañas y programas de marketing.

Basado –a menudo vagamente– en las metodologías de desarrollo ágil de software tales como Scrum, el Agile Marketing permite a los marketers ejecutar sus programas en ciclos de planificación más cortos, de semanas en lugar de meses o años. Esto promueve un enfoque mucho más iterativo que permite una entrega de valor más rápida y una respuesta más veloz al feedback del mercado.

Agile Benefits

Fuente: Forbes

Este post (continuación de uno anterior en el que enunciábamos los elementos básicos del marketing ágil) se centra en sus pilares fundamentales y los beneficios que aporta, y está también basado en las ideas de Scott Brinker.

Los pilares del Agile Marketing

Es posible adaptar las metodologías ágiles para que se ajusten mejor a tu organización. En cualquier caso, para que tenga éxito el Agile Marketing debe estar basado en los siguientes principios fundamentales:

  • Ejecución incremental e iterativa. Descomponer las campañas, programas y actividades en elementos de pequeño tamaño que se van refinando y ampliando con una rápida cadencia en sprints sucesivos.
  • Priorización. Cuando todo tiene prioridad máxima, nada la tiene. Dar a todo el equipo los mecanismos para ponerse de acuerdo en lo que es importante y tomar decisiones intencionadamente, no accidentalmente.
  • Transparencia. Construir confianza mediante la visibilidad. Utilizar una comunicación abierta para permitir que todo el mundo sepa cuáles son los resultados buscados y qué se está haciendo para alcanzarlos.
  • Empoderamiento. Dar a los equipos la responsabilidad de marcar la diferencia, de dar forma a su trabajo y de ser reconocidos por su contribución. Habilitarles para tomar decisiones y responsabilizarse de sus resultados.
  • Experimentación. Habilitar la manera en que los equipos puedan probar innovaciones rápidamente, frecuentemente y a una escala pequeña. Asumir que el único experimento fallido no es aquel que no produce los resultados deseados, sino el que no permite aprender nada.
  • Aprendizaje. Utilizar el feedback del mercado y las revisiones y las evaluaciones retrospectivas de cada sprint para medir el impacto y obtener evidencias basadas en datos sobre lo que funciona y lo que no.
  • Adaptabilidad. Lo único permanente es el cambio, así que hay que aceptarlo y aprovecharlo, en lugar de oponerse a él. La adaptabilidad es una forma de pensar: hay que crear la flexibilidad para que aquello que funciona salga adelante y prescindir de lo que no sirve. Y estar dispuestos a aprovechar el aprendizaje obtenido en cada sprint para cambiar el rumbo y moverse en una dirección diferente.

Los beneficios de un marketing más ágil

Tanto si aplicas un enfoque basado en Scrum como si creas tu propia metodología es previsible que la aplicación del Agile Marketing redunde en las siguientes mejoras:

  • Velocidad. A menudo se alaba al Agile Marketing por su velocidad: su cadencia más rápida facilita a los equipos de marketing poner ideas en el mercado más rápidamente. Pero aunque esto pueda resultar frecuentemente un valioso beneficio lateral, mal entendido puede llevar a las iniciativas de marketing ágil al fracaso. Como veremos más adelante, un énfasis excesivo en la velocidad puede ser en detrimento de la calidad del trabajo y de la misión del marketing. La verdadera velocidad de Agile viene por la entrega de resultados valiosos al final de cada sprint -no sólo al final del proyecto- y no significa entregar más rápidamente cualquier cosa, sino más valor para el mercado.
  • Capacidad de respuesta. El corazón del Agile Marketing está realmente en su capacidad de respuesta. Un enfoque con ciclos de planificación cortos y frecuentes y aprovechar los bucles de realimentación del mundo digital permite responder rápidamente al entorno y reaccionar ante nuevas amenazas y oportunidades.
  • Enfoque. La priorización previa del backlog, el timeboxing y la prohibición de incorporar nuevas demandas a mitad de desarrollo fomentan que durante el sprint el equipo esté concentrado en los contenidos de dicha iteración y estos sean consistentes con los objetivos a largo plazo.
  • Coordinación. La transparencia y las reuniones de planificación, revisión, retrospectiva y stand-ups diarios fomentan la coordinación, la colaboración y la identificación y eliminación de impedimentos.
  • Entregables y resultados centrados en el mercado. La incorporación continua de feedback del mercado fomenta que campañas, canales y contenidos estén especialmente adaptados a las necesidades de los clientes y las oportunidades de los mercados.
  • Mejora continua. La experimentación, la adaptación y el aprendizaje permiten ir depurando nuestras estrategias, técnicas y herramientas de marketing.

Desmontando algunos mitos del Agile Marketing

Como todas las filosofías que tratan de renovar una disciplina, el marketing ágil se enfrenta a cierta incomprensión y resistencia.  En este apartado vamos a discutir alguno de los mitos más asociados con este enfoque:

  • El Agile Marketing es un eufemismo para decir “trabajar más rápido”. En realidad el marketing ágil produce resultados más rápidamente porque habilita una entrega incremental e iterativa. No se trata de trabajar más o más rápido, sino de asignar el tiempo y el esfuerzo a actividades que proporcionan valor.
  • El Agile Marketing es sinónimo de “rápido y sucio” o de baja calidad. Nada más lejos de la realidad porque cada incremento o iteración puede ser producido con la máxima calidad y cuidado. Llevar rápidamente al mercado un trabajo deficiente no es ágil: sólo es deficiente. Además, reducir las demandas que aparecen a mitad de sprint también ayudan a aumentar la calidad y la consistencia.
  • El Agile Marketing es «corto de vista», no hay planes a largo plazo. En realidad el marketing ágil no trata de eliminar los planes a largo plazo, sino de implementar una planificación a largo plazo que sea más adaptativa y con mayor capacidad de respuesta. Como veíamos en el anterior post, una visión a largo plazo fuerte y clara es lo que alimenta el proceso ágil. Esa visión se conecta con el sprint actual mediante la priorización del backlog. El sprint actual se conecta con la visión a largo plazo durante la revisión de la iteración. Asimismo, minimizar las demandas ad-hoc mientras el sprint está en progreso ayuda a mantener el foco estratégico.

Al “plan de marketing” no le queda más remedio que volverse adaptativo y tener la capacidad de autocorregirse. El marketing ágil consiste en equilibrar una dirección clara con la adaptabilidad y la respuesta rápida, y así poder sustentar una estrategia emergente.

El post “Beneficios y mitos del Marketing Ágil” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Interesado en un Marketing más ágil? Contáctanos y te ayudaremos a implantarlo.]

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Fundamentos de un Marketing más ágil

por en 21 junio 2015

El Marketing necesita evolucionar y la filosofía Agile, proveniente del mundo del software, puede ser de gran ayuda. Pero para implantar un marketing más ágil no es imprescindible adoptar ninguna de las metodologías de Agile, sino empezar a pensar y actuar en clave de velocidad, adaptabilidad, experimentación, transparencia y empoderamiento del equipo.

Las nuevas condiciones de alta incertidumbre y cambio rápido que afectan a todas las organizaciones están obligando a redefinir las actividades y funciones de la empresa. Sin embargo, en ninguna de ellas se percibe tanta presión como en el marketing, donde unos clientes más conectados y exigentes y un nuevo equilibrio informativo a favor de los compradores están forzando a una verdadera reinvención de esta función. El marketing está pasando de ser una actividad más o menos complicada a algo realmente complejo.

Y un catalizador para esos cambios que el marketing necesita puede estar en las filosofías ágiles, originarias del mundo del software. En este blog hemos hablado repetidamente sobre el uso de Agile para el desarrollo de proyectos a medida, y también para el desarrollo y la gestión de productos para un mercado.

Marketing Ágil

Manifiesto para un Marketing Ágil

Lo cierto es que en los últimos años se ha despertado el interés por unos enfoques más flexibles e iterativos para la planificación, la ejecución y el control del marketing. Tanto es así que en 2012 -y siguiendo los pasos de sus colegas en la industria del software once años antes- un conjunto de marketers se reunieron en San Francisco y consensuaron un Agile Marketing Manifesto que describe los valores y principios de esta filosofía:

“Estamos descubriendo maneras mejores de crear valor para nuestros clientes y para nuestras organizaciones mediante nuevos enfoques de marketing. A través de este trabajo, hemos llegado a valorar…

  • Aprendizaje validado, más que opiniones y convenciones
  • Colaboración centrada en el cliente, más que silos y jerarquía
  • Campañas adaptativas e iterativas, más que tipo “big bang”
  • Proceso de descubrimiento de los clientes, más que predicción estática
  • Planificación flexible, más que rígida
  • Responder al cambio, más que seguir un plan
  • Muchos experimentos pequeños, más que unas pocas apuestas grandes.”

Esos valores son bastante autoexplicativos (especialmente para los lectores de este blog), aunque iremos profundizando en ellos en éste y siguientes posts. Y personalmente me gusta añadir al manifiesto “oficial” una apostilla de Scott Brinker (una de mis referencias en marlketing ágil) que propone este punto adicional:

  • Calidad de marca consistente, más que velocidad y cantidad en la ejecución (esencialmente, la idea de Scott es evitar producir trabajo de baja calidad para no incurrir en “deuda de marca”).

Implantando un marketing ágil

Al igual que ocurre con las implementaciones de Agile para desarrollo de proyectos, para implantarlo en marketing es posible optar por alguna de las múltiples metodologías ágiles existentes, entre las cuales Scrum, Kanban o una combinación de ambas son las más populares.

Nunca he sido un “talibán” de las metodologías ágiles ni un partidario de su ceremonia, por eso mi consejo -si quieres empezar a evaluar Agile y tu equipo de marketing es reducido- es que prescindas de las metodologías formales y apliques simplemente los principios básicos de la filosofía y unos procesos más ad-hoc e informales, con unos artefactos mínimos. Desde mi punto de vista estos elementos (que resultarán bastante familiares a los lectores que conozcan Scrum) son:

  • Partir de una “visión de marketing”, que podemos identificar con unos objetivos comerciales y una estrategia que define cómo vamos a alcanzar dichos objetivos en lo que se refiere a segmentos, propuestas de valor, productos, precios, canales y proceso de generación de ingresos (“fábrica de clientes”). Esta visión debe ser clara pero también revisable y adaptable. El marketing ágil consiste principalmente en conjugar y compensar una dirección definida con una adaptabilidad y capacidad de respuesta.
  • Organizar el personal en uno o varios equipos pequeños (típicamente de menos de 10 personas) enfocados en el trabajo práctico. Estos equipos están autogestionados y poseen una alta comunicación y transparencia interna y externa, y en ellos los perfiles profesionales “en forma de T” son la norma general.
  • Estructurar el trabajo como una sucesión de ciclos o “sprints” de unas pocas semanas (2-4) de duración, durante los cuales se desarrolla un conjunto predeterminado de tareas. Como veremos, estos ciclos cortos imponen una entrega rápida de resultados y un feedback frecuente por parte de involucrados y clientes.
  • Las tareas a ejecutar en cada ciclo se eligen previamente en una reunión de planificación del sprint de entre los elementos de una pila o backlog. El backlog se mantiene permanentemente priorizado y actualizado, con la incorporación y eliminación constante de elementos. Los elementos que en cada momento tienen una mayor prioridad -susceptibles de incorporarse al siguiente sprint- se detallan de forma que definan agregaciones significativas de trabajo y en caso necesario se descomponen en tareas más pequeñas, cada una de las cuales se pueda desarrollar en un solo ciclo.
  • Durante cada sprint el equipo se concentra en la ejecución de los elementos del backlog asignados, minimizando los cambios de prioridad y la inclusión de nuevas tareas. Estos elementos deben tener un alcance y concreción adecuados para ser desarrollados en el plazo de un sprint. Ejemplos de elementos o tareas pueden ser: escribir un caso de cliente, configurar una campaña de cultivo de leads en la plataforma de automatización de marketing, conectar con influenciadores sociales en nuestro sector, etc.
    • Las tareas de mayor tamaño que inicialmente figuraban en el backlog (que requieren mucho tiempo y recursos) han sido descompuestas antes del sprint en partes o elementos más pequeños, de modo que uno o varios de ellas tengan cabida en un ciclo: este enfoque incremental permite une entrega rápida de resultados.
    • Por el contrario, las tareas más arriesgadas o nuevas para la organización se desarrollan mediante refinamientos sucesivos a través de varios sprints: este enfoque iterativo favorece la experimentación con nuevos tipos de actividades.
  • Durante el desarrollo de un sprint la comunicación y colaboración entre los miembros del equipo es máxima. A esta colaboración contribuyen las reuniones stand-up diarias (con una duración máxima de 15 minutos y realizadas de pie), donde cada miembro del equipo expone los siguientes puntos y en equipo se buscan soluciones a posibles problemas en las siguientes áreas:
    • ¿Qué conseguí ayer?
    • ¿Qué voy a hacer hoy?
    • ¿Qué obstáculos están impidiendo mi avance?
  • Una vez concluidos los desarrollos de un sprint hay un proceso de revisión durante el cual se obtiene feedback sobre los resultados desde el punto de vista del “cliente”, que para un cierto elemento del sprint puede ser interno o externo. Unos buenos KPIs que midan en qué medida estamos alcanzando nuestros objetivos resultan primordiales para que este feedback permita evaluar los resultados del sprint.
  • Además, después de cada sprint hay una reunión retrospectiva que sirve para analizar qué se ha hecho bien o mal desde el punto de vista de proceso (no de tareas o resultados) para identificar las prácticas en las que deberíamos insistir y aquellas otras que deberíamos abandonar.

Estos son los elementos básicos para construir un marketing ágil, según mi opinión. En el próximo post hablaremos de los beneficios que se pueden obtener con estos enfoques. Mientras tanto ¿cuál es vuestra experiencia implantando un marketing más ágil?

El post “Fundamentos de un Marketing más ágil” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Seminario «Marketing digital para generar negocio» en Fedit

por en 18 abril 2015

FeditLa Federación Española de Centros Tecnológicos (Fedit) me ha invitado a impartir un taller sobre”Marketing digital para generar negocio” el próximo 5 de mayo en su sede de Madrid.

Aprenderemos a definir planes de marketing digital que utilicen un mix óptimo de medios propios, pagados y ganados para alcanzar nuestros objetivos de negocio. Y  a controlar y medir esas actividades con una perspectiva integradora, para optimizarlas y demostrar la contribución de marketing al negocio. Cubriremos estos temas:

  • Estrategia y planificación de marketing digital. Diagnóstico de la situación, fijación de objetivos, formulación de la estrategia y elaboración del plan de marketing: tácticas, acciones y controles.
  • Técnicas de marketing digital. Marketing en buscadores (SEO, PPC), medios sociales, viral, contenidos, móvil, inbound. Características, introducción a su uso, ventajas e inconvenientes.
  • Optimizando el marketing digital. Medida, análisis y optimización de las actividades de marketing.

En está página tenéis más información sobre contenidos e inscripción. El seminario está abierto a todas las empresas y particulares, aunque no estén asociados a Fedit y los lectores de este blog se pueden acoger a un descuento en la inscripción equivalente al de los socios . Para conseguirlo basta con que dirijáis un email a comunicacion@fedit.com, explicando que sois lectores de «Marketing & Innovación».

Nos vemos el 5 de mayo en Madrid!

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Una manera (relativamente ágil) de planificar tu marketing

por en 29 marzo 2015

El Marketing está cambiando para adaptarse a los nuevos tiempos y ese cambio afecta a la manera de planificar nuestras actividades, campañas, etc. La planificación de Marketing (cuando existe) no debe centrarse en documentos exhaustivos y rígidos, sino seguir un proceso más ágil que favorezca la velocidad, la medida, el aprendizaje y la adaptación.

La velocidad de cambio en los mercados y las exigencias de los clientes están sometiendo a los responsables de Marketing a una gran presión en cuanto a resultados y uso de recursos. En un reciente informe de Forrester algunas de las preocupaciones más mencionadas por los directores de Marketing fueron:

  • “El ritmo de cambio en tecnología y marketing seguirá acelerándose.”
  • «Se pide a marketing que asuma nuevas responsabilidades sin cambios en el presupuesto o los recursos.”
  • “La dirección de la empresa juzga el éxito de las iniciativas de marketing más rápidamente que antes.”
  • “La planificación anual es difícil porque la velocidad de cambio es mucho mayor.”

En este contexto urge reflexionar sobre si podemos mejorar de algún modo nuestra efectividad, el uso de nuestros recursos y los resultados que aportamos al negocio. En definitiva, cómo podemos planificar y ejecutar mejor.

Planificación de Marketing

¿Necesitas planificar tu marketing?

Pero la primera pregunta sería si realmente necesitas planificar tu marketing. ¿No estamos en un mundo cada vez más ágil, donde las cosas simplemente se hacen y después se ve qué consecuencias tienen? ¿Acaso muchos directores de marketing no han sido siempre “ágiles”, en el sentido de realizar actividades sin unos objetivos claros y sin una evaluación posterior de resultados?

Estos son algunos indicios que podrían hacerte pensar que necesitas introducir un poco de planificación (no demasiada ;- ) en tu marketing:

  • Tus actividades son un conjunto de “actos aleatorios” de marketing, algunas de ellas incluso realizadas por pura moda, desordenadas y sin conexión con unos objetivos de negocio.
  • Tu “plan” en realidad consiste simplemente en una lista de actividades y un presupuesto de gastos, y no incluye un cuadro de resultados a alcanzar ni unas métricas de éxito.
  • No aplicas una óptica de inversión sino sólo de gasto, se producen duplicidades y redundancias, hay tácticas en las que se gasta en exceso y otras actividades en las que no se gasta lo suficiente, están desintegradas y no se obtienen sinergias entre ellas.
  • La falta de objetivos y métricas impide evaluar, optimizar y mejorar las actividades. Año tras año ejecutas acciones similares, sin mejora aparente.

Cómo NO hacer planes de marketing

De acuerdo. Ya sabemos que tal vez tenemos que planificar un poco mejor nuestro marketing. ¿Quiere eso decir que con ello se acaban todos nuestros problemas? Realmente, no. Un Plan de Marketing puede ser el documento más inútil del mundo. Por mi experiencia, las diferentes modalidades de “Planes de Marketing” ineficaces se mueven entre estos dos extremos:

  • Plan tipo “presupuesto de gastos”, con una lista de actividades descoordinadas, sin conexión con unos objetivos de negocio claros y realistas.
  • Plan tipo “estrategia rígida”, consistente en un documento exhaustivo de estrategia -que puede ser perfectamente sensata a priori- y unos programas, campañas, etc. para ejecutar “ciegamente” a largo plazo (6-12 meses), pero sin métricas para evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. En definitiva, una planificación predictiva, no adaptativa.

Una planificación de marketing más flexible

Toda planificación que se precie debe partir de un análisis de la situación, del que se derivan unos objetivos de negocio, y a partir de los cuales se define una estrategia para alcanzarlos. Y esa estrategia se despliega en una serie de tácticas y acciones que es lo que finalmente se ejecuta.

Situación → Objetivos → Estrategia → Tácticas → Acciones

Cualquier enfoque “razonable” para construir un plan de marketing sigue aproximadamente esos pasos (con algunas variaciones en cuanto al número de etapas y sus nombres). Pero típicamente es un despliegue “jerárquico” y unidireccional (del análisis de la situación a la implementación de actividades).

Lo que proponemos es introducir la medida y el control durante todo el proceso, desde la definición a la ejecución, de modo que permita evaluar los resultados que se van consiguiendo e identificar oportunidades de mejora en todas las fases. Esta idea se puede representar mediante el diagrama que aparece al principio del post («Planificación de Marketing: un proceso iterativo»).

De este modo el proceso de planificación y ejecución toma una naturaleza cíclica, en la que la medida y el control van identificando continuamente oportunidades de mejora y realimentan la definición de objetivos y estrategias.

Pensando en un marketing cada vez más digital, estos serían las etapas de una planificación de marketing:

  1. Situación. ¿Dónde estamos ahora? Diagnóstico de nuestros mercados, clientes (y sus procesos de compra), productos, competidores y otros rivales…
  2. Objetivos. ¿Dónde queremos estar? Objetivos de ventas y rentabilidad, volúmenes y ratios en nuestro proceso comercial… Los objetivos deben ser SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound)
  3. Estrategia. ¿Cómo vamos a llegar allí? Segmentos objetivo y posicionamiento (propuesta de valor), cartera de productos y sus precios, proceso de generación de ingresos (“fábrica de clientes”)…
  4. Tácticas. ¿Qué medios vamos a emplear? Marketing online y offline; medios propios, pagados y ganados; enfoques inbound-outbound; generación de demanda/ABM; buscadores, social, contenidos, móvil…
  5. Acciones. ¿Qué actividades vamos a realizar? Programas, campañas, actividades always-on, recursos, presupuestos…
  6. Control. ¿Cómo lo vamos a medir y optimizar? Funnels, métricas, KPIs…

El alcance temporal de este proceso debería ser globalmente más corto (3-6 meses) que con los enfoques más tradicionales y debería incorporar la iteración a varios niveles: desde un ciclo más breve (algunas semanas) centrado en las Actvidades a un ciclo más largo enfocado en los Objetivos y Estrategias. En esos ciclos cortos, de velocidad mayor, debería fomentarse la experimentación y la evaluación de las diversas técnicas y actividades.

En definitiva, estamos abogando (como otras veces hemos hecho en este blog) por planes no para ejecutar, sino para descubrir y aprender. Este enfoque es “relativamente ágil” porque introduce en el proceso los ciclos cortos, la velocidad, la realimentación y la iteración, aunque no incorpora ninguna metodología ágil en especial. (Después de todo, la agilidad es ante todo una actitud más que una metodología y unos artefactos concretos.)

Planificación, mejor que plan

Probablemente os habréis fijado en que en este post estoy utilizando la palabra “planificación” más que la de “plan”. Y eso es porque los planes no son el protagonista principal de nuestra historia. El Plan de Marketing no debe ser considerado como unas “Tablas de la Ley” que deben ser cumplidas inexorablemente, sino como una excusa alrededor de la cual construir un proceso de ejecución, medida y aprendizaje que nos permita ir mejorando y avanzando. Como decía un famoso general, los planes son inútiles pero la planificación es indispensable.

En un próximo post hablaremos de cómo hacer un Marketing Ágil y de la utilidad de las técnicas de Scrum y otras metodologías (ej.: equipos multidisciplinares, timeboxing y sprints de pocas semanas de duración, reuniones diarias, backlogs en forma de historias, priorización, revisiones, retrospectivas…)

El post “Una manera (relativamente ágil) de planificar tu marketing” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Publicado el libro de Consejos de Marketing a Iniciadores

por en 16 noviembre 2013

Ya se ha publicado el tercer libro de Iniciador, en esta ocasión dedicado a los Consejos de Marketing a Emprendedores.

Un libro dedicado íntegramente al marketing en el que los propios emprendedores y expertos en este campo nos muestran que el marketing es clave en todo emprendimiento y que muchos buenos proyectos no han conseguido triunfar por obviar que tan importante como lo que vendes es cómo lo vendes.

Consejos de Marketing a Iniciadores

Como ya os conté por aquí tuve la satisfacción de contribuir con un capítulo titulado «Emprendedor: no dejes el Marketing para el final».

A partir de hoy podéis comprar la versión papel y descargar gratis la versión PDF del libro en Bubok.

¡Que os sea útil!

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