La analítica del funnel completo de un negocio SaaS nos permite ir más allá de las fases iniciales de visibilidad, considerar la generación de ingresos como un proceso unificado y  detectar en qué fases lo estamos haciendo bien y en cuáles tenemos que mejorar.

Seguimos hablando de la analítica del funnel de negocios SaaS, en este post aplicando un conocido modelo del funnel completo que nos aporta una visión integrada de nuestra “fábrica de clientes” en este tipo de negocios.

Métricas para Piratas

Las “métricas para piratas” son uno de los modelos más populares para analizar el funnel de un producto online y fueron creadas por Dave McClure,  fundador de la aceleradora 500 Startups. El modelo define un funnel con 5 etapas: Acquisition, Activation, Retention, Referral, Revenue (abreviado AARRR, de ahí el nombre).

Vamos a explicar el modelo aplicado a negocios SaaS y para ello, como otros autores, lo vamos a complementar con una fase previa: Awareness. El modelo (que ahora se abrevia como AAARRR) queda así:

Awareness

Consiste en presentarnos y ser visibles ante nuestro mercado objetivo e intentar llevarlos a realizar alguna acción. Se trata de conseguir que el potencial comprador deje lo que estaba haciendo y nos preste atención.

Se produce, por ejemplo, cuando el comprador nos ha visto en una publicación social, en unos resultados naturales en buscadores, en una nota de prensa o noticia publicada por algún medio, en un anuncio (display, social, en buscadores), ha visitado nuestro sitio web o blog, etc. Hay que resaltar que en esta fase el cliente sigue siendo un visitante anónimo, no tenemos su identificación.

Esta fase es muy propensa al uso de “métricas de vanidad”, por ejemplo, número de visitantes por mes, que en muchos casos no tienen conexión con los resultados de negocio. Es importante utilizar alguna métrica de engagement (por ejemplo, tasas de rebote del sitio) o de “micro-conversión” (por ejemplo, el visitante ejecutó un video o hizo clic en la página de producto).

Métricas a considerar: impresiones, CTR, número de visitas, páginas visitadas, tasas de rebote, minutos de atención, comparticiones y votos sociales.

Canales y tácticas a utilizar: buscadores (SEO, anuncios), social (orgánico, anuncios), display, retargeting, relaciones públicas, recomendación, afiliados.

Acquisition

La adquisición significa empezar a identificar a nuestro lead como alguien individualizado. Podemos pensar en ello como la primera transacción con el usuario, solo que en lugar de intercambiar dinero por un producto o servicio estamos intercambiando un contenido por el permiso para dirigirnos a él en el futuro.

Nuevamente, dependiendo del escenario pueden existir diferentes micro- o macro-conversiones que puede resultar útil medir. Por ejemplo, de menor a mayor valor: el  cliente ha empezado a seguirnos en nuestras cuentas sociales, nos ha hecho una consulta a través de nuestros canales de soporte/ventas, se ha suscrito a nuestro blog o boletín, ha dejado sus datos a cambio de algún contenido (ej.: white paper, webinar), se ha registrado en la versión gratuita de nuestro producto (si usa un modelo freemium) o en su versión de prueba.

Métricas a considerar: seguidores en nuestras cuentas sociales, interacciones de soporte/ventas, suscriptores email a nuestro blog/boletín, registros para descarga de recursos, nuevos leads, registrados en versión gratis/prueba del producto.

Canales y tácticas a utilizar: medios sociales, Conversion Rate Optimization (CRO), contenidos (blog, boletín, white papers, webinars…), chats, páginas de aterrizaje.

Activation

La activación es la fase en la que el cliente usa inicialmente de manera significativa nuestro producto. Dependiendo de la naturaleza de dicho producto la activación podrá tomar múltiples formas: crear una primera campaña, generar un primer informe, hacer una primera transacción…

Si consideramos que un criterio para estar en nuestra fase anterior, Adquisición, es registrarse en nuestro producto (versión de prueba o freemium) podemos preguntarnos si Adquisición (registro) y Activación (uso) no son prácticamente simultáneos y la relación entre ellos no es de 1:1 (después de todo, si alguien se registra en un producto es esencialmente para usarlo). Sin embargo, nos sorprendería descubrir cuánta gente se registra en un producto del que no llega a hacer el más mínimo uso.

Métricas a considerar: registrados que hacen un primer uso significativo del producto (gratis o prueba).

Canales y tácticas a utilizar: onboarding, tutoriales, documentación y formación, características y funcionalidad del producto.

Retention

La Retención implica que los usuarios utilizan el producto regularmente, es decir, que el producto es “pegajoso”. Es una métrica importante tanto en la fase de uso gratuito (si el cliente no lo usa es difícil que llegue a pagar por él) como en la fase de pago (el no uso lleva al abandono, con la consiguiente pérdida de ingresos). Puede parecer una perogrullada, pero si no usan el servicio no son usuarios de verdad.

La frecuencia ideal de uso depende de la naturaleza del producto: una red social puede buscar que sus usuarios la utilicen diariamente, un producto para la preparación de la declaración de impuestos basta con que se use en contadas ocasiones a lo largo del año.

Métricas a considerar: ratio de activados que usa frecuentemente el producto, volumen de uso por usuario y día o semana, CLTV, churn.

Canales y tácticas a utilizar: marketing a lo largo del ciclo de vida del cliente,  customer success, tutoriales, documentación y formación, características y funcionalidad del producto.

Referral

Las métricas de Referencia miden cuántos nuevos usuarios entran en nuestro funnel como consecuencia de la recomendación de nuestros usuarios actuales. La recomendación es el canal de marketing más fiable para los clientes y más rentable para los proveedores. Todos los estudios muestran una gran propensión de los potenciales clientes a actuar como respuesta a la recomendación, tanto en persona como en medios sociales.

Que nuestros usuarios nos recomienden implica que no solo les gusta nuestro producto, sino que piensan que sus amigos y contactos podrían beneficiarse también de ese valor. Pero esa no es la única manera. La referencia se puede estimular incorporando al producto características de compartición y comunicación entre usuarios o mediante incentivos explícitos (ej.: programas member-get-member).

Métricas a considerar: Net Promoter Score, referencias, coeficiente de viralidad, recomendaciones sociales.

Canales y tácticas a utilizar: características y funcionalidad del producto, marketing basado en referencias.

Revenue

La fase de Ingresos es la más primordial de todas: es cuando nuestro contacto realiza el primer pago a cambio de nuestro producto. Si hay alguna métrica que merece escapar al calificativo “de vanidad” es esta. Después de todo, los ingresos son la razón por la que optimizamos nuestro funnel.

Pero aunque hayamos llegado hasta aquí no quiere decir que nuestro trabajo esté todo hecho. Es mucho más barato llevar a un cliente actual a repetir su compra que conseguir uno totalmente nuevo.

Métricas a considerar: ingresos, conversión Gratis (o Prueba) – Pago.

Canales y tácticas a utilizar: características, funcionalidad y precio del producto, optimización del flujo de compra.

El problema con las vanity metrics

Todos tenemos afición a las métricas que “nos hacen sentir bien”: variables que siempre aumentan, gráficos que evolucionan “hacia arriba y hacia la derecha”… pero que tienen poca relación con el éxito de nuestro negocio y no nos ayudan a cambiar nuestra manera de hacer las cosas. Solemos llamarlas “métricas de vanidad” frente a las más decisivas “métricas de claridad” o “accionables”.

Consideremos, por ejemplo, el “número total de registrados” como métrica de Adquisición. Es una métrica de vanidad porque solo aumenta con el tiempo, es mucho más útil considerar el “número de registrados por período de tiempo” que nos permitirá comparar diferentes enfoques y campañas. Y, desde luego, complementarla con métricas posteriores en el funnel, de Activación y Retención, que nos den la medida de involucración con el producto, tales como “número total de usuarios activos” (todavía de vanidad) o, mucho mejor, el “porcentaje de usuarios activos”. Esta métrica sí nos permitiría saber si estamos haciendo las cosas mejor desde el punto de vista de involucración con el producto.

En general, usar números totales es una mala manera de medir el progreso y especialmente el crecimiento (aunque probablemente sean esos números los que usemos en público para atraer la atención). Los números totales siempre crecen, por lo que es difícil detectar nada excepto los grandes cambios.

Cada vez que consideremos una métrica  tenemos que preguntarnos “¿Qué debería hacer de manera diferente a la vista de esta información?” Si no podemos responder a la pregunta probablemente la métrica es de vanidad y no deberíamos preocuparnos demasiado por ella. Deberíamos concentrarnos en métricas accionables, que cambien nuestro comportamiento ayudándonos a elegir un curso de acción.

Poniéndolo en práctica

Ahora ya solo nos queda definir nuestro propio  dashboard analítico. Y para ello puede ser útil partir de alguna plantilla predefinida, como las que se pueden descargar en este artículo clásico de David Skok o de éste de Christoph Janz.

No os quepa duda de que analizar sistemáticamente el funnel y actuar en consecuencia va a ser clave para el éxito de vuestro negocio SaaS.

¡Que os sea útil!

El post “Analítica del funnel en negocios SaaS (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los negocios SaaS son muy diferentes a los de software tradicional y las métricas que se utilizan en estos últimos no son suficientes para guiar la rentabilidad de un producto SaaS. En este post presentamos aspectos como las métricas de abandono o el análisis de cohortes, que son clave en estos negocios.

Los productos SaaS (Software-as-a-Service) tienen unas características que hacen que la monitorización y análisis continuos de su funnel comercial sea imprescindible para su éxito. Hace tiempo describimos el funnel como el “sistema de inventario” de nuestro proceso de “fabricación de clientes”. En este y el siguiente post describimos como medirlo y analizarlo en el caso particular de productos SaaS.

¿Por qué es necesario analizar el funnel?

Decía Lord Kelvin que “lo que no se puede medir no se puede mejorar”. Unas buenas métricas son primordiales para saber si lo estamos haciendo bien o mal y entender el efecto de nuestras acciones de marketing:

• ¿Gano dinero con mis clientes? ¿En cuáles si y en cuáles no? ¿Qué segmentos/clientes son los más rentables y cuáles son los menos?
• ¿Qué aspecto tiene nuestro funnel? ¿Cómo son los ratios de conversión en sus diferentes fases, y cómo evolucionan? ¿Cómo puedo predecir su rendimiento (producción de clientes)?
• ¿Consigo captar suficientes nuevos leads? ¿Cuántos se registran en mi producto? ¿Cuántos lo usan de manera recurrente? ¿Cuántos se convierten en clientes de pago? ¿Cuántos me recomiendan y traen nuevos leads?
• ¿Cómo medimos el efecto de un esfuerzo particular, sea en marketing o en mejora de producto?
• Si tuviéramos un presupuesto adicional ¿en qué actividades sería óptimo invertirlo?

Muchas de las ideas de este post aparecen en este clásico de David Skok.

Las características de un producto SaaS

SaaS y en general los negocios basados en suscripciones tienen un cash-flow muy malo. Como todo negocio basado en producto estándar deben acometer grandes inversiones al principio, durante la fase de desarrollo de producto, antes de poder empezar a venderlo. Pero después, en la fase de comercialización, en el caso de SaaS los problemas se agravan mucho más debido a que

• Los ingresos se producen en forma de cuotas (mensuales o anuales) a lo largo de la vida del cliente, en lugar de mediante un gran pago único al principio como ocurre típicamente, por ejemplo, con la venta de productos físicos o la de licencias perpetuas.
• En muchos casos los clientes nos pueden abandonar al cabo de unos pocos meses, con la consiguiente interrupción de los pagos.

Este desfavorable perfil de ingresos hace que sea mucho más difícil compensar los costes de adquisición de cada cliente y que la gestión del abandono de los clientes sea unos de los aspectos clave del éxito de estos negocios. Podría decirse que en un producto SaaS hay dos tipos de “venta”:

1. Una inicial, con la adquisición y la primera suscripción del cliente.
2. Otra continua, período a período, con las sucesivas renovaciones del cliente.

¿Qué deberíamos medir?

Desde el punto de vista de la analítica, un negocio SaaS es muy diferente, por ejemplo, de un medio de comunicación online. Debemos buscar métricas que tengan una relación directa y un impacto en el negocio (ej.: suscripciones, prueba del producto) y dejar en un segundo plano medidas cuyo impacto es discutible en este entorno (ej.: visitas al sitio web).

Con esta óptica las principales áreas de medida son:

Economías unitarias

Tratan de responder a la pregunta ¿puedo ingresar más dinero de mis clientes de lo que me  cuesta ganarlos? Para ello necesitamos dos métricas:

• CLTV (Customer Lifetime Value): valor que nos aporta un cliente a lo largo de toda su vida. Su cálculo suele implicar el descuento de las entradas y salidas de caja desde que un cliente empieza a serlo hasta que termina abandonándonos. Podemos calcular el CLTV por cliente o segmentarlo por tipo o tamaño de cliente, sector de actividad, etc.
• CAC (Customer Acquisition Cost): coste de adquisición de un cliente entendida como la situación en que éste empieza a pagar por nuestros servicios (lo que en el modelo de Métricas para Piratas se conoce como fase de Revenue). Una manera sencilla de calcular el CAC medio es dividiendo el gasto total en marketing y ventas entre el número de clientes ganados en un período. Sin embargo, es más útil poder segmentar el cálculo según tipo de cliente o canal de marketing.

A la hora de analizar si un negocio es financieramente viable se suelen aplicar un par de heurísticos basados en estas métricas:

• Para predecir la rentabilidad a largo plazo se suele calcular el ratio CLTV/CAC. Si este ratio es superior a 3 se suele concluir que el negocio es rentable a largo plazo.
• Para analizar el tiempo que tiene que transcurrir hasta que el negocio es rentable se suele calcular el plazo necesario para recuperar el CAC. Si este plazo es inferior a 12 meses se suele considerar que el negocio tienen un buen payback.

Las economías unitarias son útiles para tomar decisiones como ¿deberíamos “pisar el acelerador” del negocio ya o esperar? o ¿en qué canales de marketing o segmentos de clientes deberíamos enfocarnos? Ciertamente, si tenemos un mal ratio CLTV/CAC en general, deberíamos invertir esfuerzo en mejorarlo y optimizar el negocio antes de intentar escalarlo. Análogamente, si el ratio es bueno en algunos segmentos o canales de marketing deberíamos concentrarnos en ellos para aumentar la rentabilidad.

Abandono (churn)

El abandono o churn es una de las métricas clave en negocios SaaS. Un abandono alto tiene efectos devastadores sobre la rentabilidad de negocio ya que impide que las cuotas mensuales (o anuales) compensen los costes de adquisición de los clientes. Y si el abandono es alto vamos a perder más dinero cuanto más esfuerzo invirtamos en vender.

Un negocio SaaS saludable debería experimentar una tendencia creciente en su Aumento Neto de MRR (Monthly Recurring Revenue), que podemos calcular como la suma de tres factores:

+ MRR Nuevo, debido a nuevos clientes

+ MRR Expandido, debido a clientes existentes que aumentan su suscripción

– MRR Perdido por Abandono, debido a clientes existentes que cancelan o rebajan su suscripción

El abandono puede ser un factor de mucho peso que nos haga perder MRR mes a mes. Esta métrica se evalúa tanto en número de clientes que nos dejan como en ingresos que se reducen. De este modo podemos detectar situaciones en las que perdemos pocos clientes en número, pero son los que más ingresos aportaban.

El abandono se suele evaluar periódicamente y expresarse como un porcentaje de reducción (en número o dinero) respecto a la situación al inicio del periodo. El churn es sin duda el problema prioritario que tenemos que resolver en SaaS: de no ser así estaríamos esforzándonos en “llenar un cubo con agujeros”.

Cohortes

Las cohortes no son una métrica, sino una manera de distribuir nuestros datos para hacer que las métricas sean más accionables. En lugar de mirar a todos los usuarios como una unidad, los repartimos en grupos relacionados a efectos de su análisis. Estos grupos -o cohortes- habitualmente comparten un conjunto de características o experiencias comunes en un rango temporal definido. Típicamente, en el mundo SaaS una cohorte está formada por los usuarios que se registraron en un cierto periodo: así, por ejemplo, tenemos la cohorte de los registrados en enero, la cohorte de febrero, etc. De este modo se consigue una cierta homogeneidad en el análisis y descubrir patrones a lo largo del ciclo de vida de los usuarios.

Las cohortes se aplican mucho al análisis de churn y nos permiten, por ejemplo, comprobar si el abandono durante el primer mes va mejorando cohorte a cohorte o si el churn para una cohorte se estabiliza pasados unos meses.

Si estáis interesados en realizar análisis de cohortes podáis aplicar algunas de las múltiples plantillas disponibles, por ejemplo, esta de Christoph Janz o esta otra que nos propone François Derbaix.

En el próximo post hablaremos de las “métricas para piratas” aplicadas a productos SaaS.

El post “Analítica del funnel en negocios SaaS (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El funnel no es nuestro proceso de fabricación de clientes, sino el sistema de inventario de ese proceso. Y, bien construido, nos permite prever nuestras actividades de generación de ingresos a medio y largo plazo. Esta es la llave para que el departamento de Marketing pueda demostrar su contribución y deje de ser considerado un centro de gastos difíciles de justificar.

Decíamos en el post anterior que algunas de las voces que anuncian la muerte del funnel comercial asumen erróneamente que el embudo representa el ciclo de vida del cliente / proceso de compra / viaje del comprador o que en sí mismo constituye un proceso de Marketing+Ventas. Pero esa no es la realidad.

El propósito del funnel es entender, medir, controlar y ayudar a optimizar nuestro proceso de generación de ingresos: cuántos potenciales clientes se generan, con qué ratios y a qué velocidad van moviéndose entre las etapas, cuál es el valor de los elementos en cada fase y qué cambios operativos deberíamos hacer para afinar el proceso y eliminar cuellos de botella.

Uno de los cambios que más pueden beneficiar a la actividad comercial es aplicar un cierto «enfoque de operaciones».Si aceptamos que nuestro proceso de generación de ingresos viene a ser como el proceso de fabricación de un “producto” muy particular -nuestros clientes- podemos análogamente asimilar el funnel al sistema de inventario de ese proceso. Aunque, como inventario de un proceso de fabricación, el funnel es un poco particular: además de cuantificar los volúmenes y los costes de los productos en curso trata de medir la transformación entre las fases del proceso y el “valor de mercado” de esos productos. Los elementos que discurren por el proceso son:

• Materia prima, que en el caso de la “fabricación de clientes” recibe denominaciones como las de visitantes, nombres, suspects, raw leads
• Producto en curso, que en este entorno suelen llamarse prospects, qualified leads (en varios “grados de acabado”, oportunidades
• Producto terminado: clientes reales

Personalmente, no me gusta utilizar para el funnel nombres de etapas que reflejan una perspectiva “interna”, basada en nuestra organización y funciones. Etapas con nombres como Marketing Qualified Leads, Sales Accepted Leads, Sales Qualified Leads… no tienen sentido desde el punto de vista del ciclo de vida del cliente y tal vez ni siquiera desde el punto de vista de nuestros propios procesos de Marketing+Ventas. En cierto modo son etapas “artificiales” cuya definición depende de cómo organicemos nuestras actividades y de los criterios que utilicemos en cada momento.

El objetivo del proceso comercial no es generar MQLs (o SQLs), sino potenciales clientes interesados en (o evaluando) nuestro producto… Por eso prefiero definir el funnel mediante etapas que reflejen el ciclo de vida del cliente, p. ej., en el caso de un producto de compra compleja: Interesado, Considerando, Evaluando, Decidiendo, Negociando… Obviamente -aún siendo estas etapas mucho más significativas y “naturales”- el problema de definir criterios de cualificación para los leads que se encuentran en cada etapa y de transición de una etapa a otra dista mucho de ser trivial.

Caracterizando el funnel: volumen, conversión, velocidad, valor

Sea cual sea el faseado del funnel, las características básicas del éste (que habría que controlar mediante las métricas adecuadas) son las siguientes:

• Volumen: número (de elementos: prospects, leads…) en cada fase. Da idea del “alcance” de nuestras actividades
• Conversión: ratios medios de transformación entre una fase y otra (o entre una fase y el final del funnel/cierre)
• Velocidad: período medio en cada fase (o del ciclo completo)
• Valor: “precio” medio en cada fase. ¿Si el valor medio de una operación cerrada es 100, cuánto vale una oportunidad de venta? ¿Y un lead cualificado? Deberíamos poder definir un modelo para el valor de un lead en función de su ratio hasta cierre, valor medio de cliente y otras variables
• Coste: coste medio en cada fase, repercutiendo los costes de las actividades realizadas para llegar a dicha fase
• Origen: atribución a departamento, campaña…

Obviamente para cada uno de estos aspectos hay que definir las métricas adecuadas (accionables, accesibles, auditables… según la terminología al uso) para controlarlos.

Inventariar el volumen, la conversión, la velocidad y el valor del funnel es crucial porque nos permite predecir sus salidas (“producción”) a medio y largo plazo. De este modo no estamos limitados -a la hora de hacer previsiones- al típico forecast de ventas a tres meses vista. Aparte de tener una mayor visibilidad y control sobre el negocio global, esta posibilidad permite el departamento de Marketing cuantificar y demostrar su contribución desde el primer momento delante de la alta dirección. Con unas buenas estimaciones, fiables mes a mes, Marketing puede dejar de ser considerado un centro de gasto para pasar a convertirse en una imprescindible inversión en el crecimiento de la empresa.

Finalmente, aunque en el futuro el cambio en los procesos de compra y comercialización nos obligue a ir optando por funnels menos lineales, siempre persistirá la necesidad de una herramienta para entender y contabilizar el proceso, que nos ayude a optimizarlo y a predecir su producción a corto y largo plazo.

En próximos posts hablaremos de si en tu caso necesitas un proceso de fabricación de clientes y de cómo diseñarlo, validarlo y construirlo.

El post “El funnel es el sistema de inventario de tu proceso de fabricación de clientes” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Últimamente hay muchos que defienden que el funnel lineal ya no es útil en esta época de clientes más sociales y autónomos. Pero algunas de esas críticas se basan en el concepto erróneo de equiparar el funnel con el ciclo de vida del cliente / viaje del comprador o con el propio proceso de Marketing+Ventas.

Uno de los temas más actuales en el campo de la gestión comercial (y en este blog) gira alrededor de la necesidad de optimizar el ciclo de generación de ingresos y de proporcionar a los clientes unas experiencias de compra satisfactorias y consistentes, con el consiguiente imperativo de implementar un proceso comercial integrado y de unificar funnels de Marketing+Ventas.

En este contexto, se han alzado opiniones que defienden que la propia idea de un “embudo” lineal ha quedado obsoleta y que el funnel comercial ha muerto. El argumento es que un funnel lineal no puede representar ese camino lleno de ciclos y desviaciones, puntos de entrada y salida alternativos e influencias externas que un comprador recorre en esta época social. Probablemente la representación más gráfica de esta nueva situación es la que se presenta en este post Lori Wizdo, de Forrester  (y que apareció inicialmente en el informe de 2007 “Marketing’s New Key Metric: Engagement”). Posteriormente, tanto McKinsey con su Consumer Decision Journey como Google con su Zero Moment Of Truth han hecho aportaciones interesantes. Y estas críticas tienen su parte de razón: la web y los medios sociales han empujado la asimetría informativa hacia el lado de los compradores y estos ya no siguen el camino marcado por el proveedor, sino que son más autónomos y tienen el control del proceso.

Otro argumento que frecuentemente se utiliza en descrédito del funnel es que sustenta una teoría de la generación de ingresos como “juego de grandes números” y que es “pasivo”, en el sentido de que no se representan las fuerzas que tratan de convertir esos inquiries, suspects, etc. en oportunidades y clientes.

Y, ciertamente, cualquiera que contemple un funnel sin saber lo que representa pensará equivocadamente que el proceso de generación de ingresos consiste en “dejar deslizarse” a cientos o miles de supuestos leads a través de un camino de desgaste en serie hasta que al final del embudo emerge una operación cerrada. Pero si algo sabemos los que trabajamos en esto es que en el funnel no hay una fuerza de gravedad natural que empuja los leads hacia el fondo del embudo… sino más bien una fuerza  centrífuga que los lleva a alejarse de él.

Realmente, aunque estas críticas tienen parte de razón (y además, los titulares sobre la muerte del funnel llaman la atención) parten de una premisa equivocada: ni el funnel está pensado para representar el ciclo de vida del cliente ni constituye un proceso comercial integrado. Vamos por partes.

El funnel NO representa el ciclo de vida del cliente / proceso de compra / viaje del comprador…

En productos de compra compleja/organizacional es frecuente hablar de aspectos como el ciclo de vida del cliente, su proceso de compra y el “viaje del comprador “. Y aún tratándose de artefactos fundamentalmente diferentes (otro día lo explicaremos) esencialmente todos  ellos nos ayudan a entender cómo compran nuestros clientes, cómo intervienen en esos procesos los diferentes actores involucrados y cuál es la evolución en el tiempo de la relación de un cliente con su proveedor.

Sin duda, el ciclo de vida del cliente / viaje del comprador es ahora menos lineal y más autónomo respecto del proveedor (y en muchos momentos resulta, incluso, invisible para él). Pero el funnel no entra ahí: tal como algunos resaltan últimamente, ni baja al detalle de cada lead/oportunidad particular ni mucho menos refleja el viaje de cada comprador individual.

Los modelos/mapas de ciclo de vida del cliente, viaje del comprador, etc. son imprescindibles para entender qué información necesitan los clientes para avanzar en su proceso de compra, los contenidos que nuestra empresa debe ofrecer y las experiencias que debe proporcionar en cada punto de contacto: en definitiva, para a partir de ellos definir un proceso comercial integrado. Como veremos más tarde, la utilidad del funnel es otra.

… pero el funnel tampoco constituye un PROCESO de generación de ingresos

El funnel es una fotografía macroscópica (agregada) del resultado de nuestras iniciativas de Marketing y Ventas. Pero no representa una visión “activa” (del tipo  “¿cómo se actúa sobre los leads para convertirlos?”) ni microscópica por lead. Y es que un funnel no es un proceso de generación de ingresos.

Como dice la propia Lori Wizdo en «Pinpoint The Actions And Outcomes That Elevate Leads To Revenue», un proceso de generación de ingresos comprende las actividades y competencias necesarias para llevar a un lead a través de un proceso optimizado que lo convierta en cliente y, después, repetir ese proceso cientos o miles de veces. A mí me gusta ver el proceso de generación de ingresos como el “proceso de fabricación” de un “producto” muy particular: nuestros clientes.

Y lamentablemente, muchas empresas se creen que por definir un funnel ya tienen un proceso activo de Marketing y Ventas  y no van más allá en la definición de sus actividades comerciales. El funnel es la causa de que muchas empresas carezcan de un proceso explícito y deliberado de generación de ingresos. Pero, por mucho que el viaje del comprador sea cada vez más disperso y autónomo, como proveedores no podemos renunciar a definir y crear la mejor cadena de eventos para que ese viaje culmine en una decisión favorable a nuestra propuesta.

Finalmente, si estamos de acuerdo en que el funnel no es ni el ciclo de vida de nuestro cliente ni nuestro proceso de generación de ingresos nos queda por ver qué es realmente y para qué sirve el embudo. Lo veremos en el próximo post, pero mientras tanto, pensad en esta analogía: si nuestro proceso de generación de ingresos debe ser nuestro proceso de fabricación de clientes, entonces ¿qué debería ser el funnel?.

El post “El funnel ha muerto… ¿o no?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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