El segundo eje en la matriz de evaluación de oportunidades de mercado es nuestra posición competitiva en dicho mercado y recoge los parámetros sobre los que más podemos actuar. Este eje no sólo depende de nuestra capacidad para comercializar y entregar una solución, sino principalmente, del valor que podemos aportar al mercado.

Seguimos describiendo el proceso para analizar oportunidades de mercado, en particular el método para evaluar dichas oportunidades según las dimensiones de atractivo estructural y posición competitiva. En este post nos ocupamos de este segundo eje.

Evaluando oportunidades de mercado: posición competitiva

Nuestra posición competitiva respecto a una oportunidad de mercado se evalúa combinando todas o una selección de estas variables, dependiendo de cuáles sean más relevantes en cada caso (IMPORTANTE: especialmente los factores identificados con * deberían ser evaluados desde la perspectiva del cliente):

Factores relacionados con el valor que aportamos al mercado con nuestra solución:

• Valor percibido por el cliente (*): como dijimos cuando hablamos de estimar el potencial de un mercado, lo que de verdad nos da la demanda de un producto no es número potencial de clientes sino el valor que les aportamos
• Encaje producto-mercado (*)
• Satisfacción de los clientes con nuestra solución (*)
• Diferenciadores favorables (*)
• Atractivo de nuestro precio (*)
• Cuota de mercado

Factores relacionados nuestra capacidad para comercializar la solución (go-to-market):

• Volumen del mercado que podríamos alcanzar: SAM, SOM (ver nuestro post sobre TAM, SAM, SOM)
• Marca, credibilidad, imagen y percepción del mercado (*)
• Encaje con el posicionamiento actual de la empresa
• Cobertura directa / indirecta del mercado
• Encaje con la actual distribución

Factores relacionados nuestra capacidad para proporcionar la solución:

• Facilidad con que se puede ensamblar y ofrecer una solución completa
• Relaciones con suministradores y partners necesarios
• Capacidad de operaciones, producción y cadena de suministro

Otros factores:

• Acceso a recursos financieros internos y externos
• Encaje entre el producto y el resto de nuestra empresa y negocios, p.ej., sinergias con otros productos

Como hemos dicho, estas variables son específicas de nuestra compañía y tienen más que ver con lo que serían las Fortalezas y Debilidades en un análisis DAFO.

Una vez elegidos los factores se les asigna un peso y se les evalúa en una escala común (p. ej.: 1-6) para que la valoración produzca un score agregado único que mida nuestra posición competitiva respecto a la oportunidad de mercado.

Combinando los dos ejes

Una vez evaluadas nuestras oportunidades de mercado sobre las dos dimensiones  de atractivo estructural y posición competitiva el objetivo es compararlas en función de ellas, lo que típicamente se consigue representándolas gráficamente como círculos sobre un plano (habitualmente la superficie del círculo es proporcional al tamaño potencial del mercado).

La antecesora de nuestra matriz, la de General Electric/McKinsey prescribe diversas estrategias para los negocios situados en las diferentes regiones del plano.

Y en “Where to Play”, Marc Gruber y Sharon Tal dividen el plano (en su caso definido por dos ejes que llaman Potencial y Reto del mercado) en cuatro cuadrantes y dan una serie de recomendaciones para cada uno:

“Mina de oro”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural alto y una posición competitiva fuerte. En una analogía de rentabilidad-riesgo, este cuadrante correspondería a una situación de alta rentabilidad y bajo riesgo simultáneamente. Su ubicación es la ideal pero son relativamente infrecuentes. Una oportunidad “mina de oro” es habitualmente el resultado de identificar una necesidad no cubierta significativa. O tal vez poseemos un know-how único para superar un reto, uno que los demás rivales simplemente no pueden franquear. Una oportunidad “mina de oro” posee las características que harían de ella nuestra oportunidad de mercado primaria.

“Lanzamiento a la luna”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural alto y una posición competitiva débil. Las ofertas realmente innovadoras se ubican habitualmente en este cuadrante de la matriz de evaluación, lo que implica simultáneamente altos riesgos y altas rentabilidades. Algunos inversores sostienen que estas son las opciones más interesantes para invertir, con tal de que el equipo esté cualificado para superar los grandes retos que implican. Por ello, las opciones de tipo “lanzamiento a la luna” pueden encajar como nuestra oportunidad de mercado primaria o como una opción de crecimiento a largo plazo.

“Victoria rápida”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural bajo y una posición competitiva fuerte. En una analogía rentabilidad-riesgo representan las alternativas de baja rentabilidad y bajo riesgo. Ofrecen un potencial limitado que es relativamente seguro. Estas opciones pueden servir de trampolín y se combinan con otras oportunidades para mejorar el potencial a largo plazo de la empresa.

“Discutible”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural bajo y una posición competitiva débil. Aunque probablemente nos irá mejor si encontramos mercados objetivo situados en otros cuadrantes puede ser útil mantener estas oportunidades discutibles a mano, puesto que las condiciones pueden cambiar con el tiempo y las opciones discutibles pueden llegar a ser más atractivas. Sin embargo, no olvidemos que muchos emprendimientos fallan porque persiguen una oportunidad discutible sin tan siquiera haberse dado cuenta de esa condición.

Y una vez evaluadas, ubicadas en la matriz y categorizadas todas las oportunidades de mercado es el momento de priorizarlas, tema del que nos ocuparemos en el siguiente post.

Un ejemplo

Volviendo a nuestro ejemplo de sistemas para realizar mantenimiento predictivo, podemos realiza una evaluación simplificada con seis dimensiones de alto nivel que arroja los siguientes resultados (vista parcial):

La evaluación se traduce en la siguiente matriz:

En el próximo post seguiremos describiendo nuestro proceso para analizar oportunidades de mercado, en particular el método para priorizar dichas oportunidades.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: evaluación de oportunidades de mercado (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Evaluar una oportunidad de mercado implica determinar su atractivo estructural y nuestra posición competitiva en dicho mercado, para entender cuánto valor podemos capturar de él. Y el atractivo estructural de un mercado no sólo depende –contrariamente a lo que algunos piensan– de su tamaño y crecimiento, sino de otros factores relacionados con el valor para el cliente y la rivalidad entre proveedores.

En esta fase de evaluación de oportunidades de mercado, segunda de nuestro proceso de análisis de oportunidades, tratamos de responder a las preguntas ¿en cuáles de las oportunidades identificadas hay un mercado y, en su caso, es para mí? ¿Cuáles son las oportunidades de mercado más interesantes para nosotros? que, en esencia, significa contestar a ¿dónde podemos CAPTURAR más valor?

Debido a que las oportunidades de mercado pueden diferir enormemente en su atractivo y en los retos que plantean, tenemos que entender sus características. Para contestar a las anteriores preguntas, debemos evaluar y comparar esas posibles oportunidades de una manera sistemática y homogénea, para revelar las opciones más atractivas.

La matriz de evaluación de oportunidades de mercado

La matriz de evaluación de oportunidades de mercado es el artefacto esencial de esta fase y nos permite analizar, entender y representar visualmente nuestras oportunidades, de manera que podamos comprender sus ventajas e inconvenientes y compararlas entre sí.

Esta visualización nos permite determinar nuestras opciones más atractivas en un momento dado, de manera que podamos tomar decisiones informadas sobre nuestra oportunidad de mercado principal y complementarias, una decisión que de este modo se basa menos en la intuición y no sufre de los sesgos que todos padecemos.

Las matrices de evaluación de oportunidades de mercado tienen su antecedente histórico en la matriz que McKinsey desarrolló a finales de los años 1970 para analizar las unidades de negocio de General Electric.

Y en el enfoque clásico de Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm” los mercados se evalúan en función de nueve criterios que, combinados, sirven para elegir a un único segmento “cabeza de playa” donde lanzar nuestro producto completo.

Una oportunidad de mercado atractiva es una que verosímilmente va a proporcionar un gran potencial para nosotros y que va a plantear relativamente pocos retos para capturar ese valor.

Por eso nuestro análisis del valor de cada oportunidad de mercado se basa en el atractivo estructural que posee y nuestra posición competitiva para alcanzarlo. Estas dos variables se pueden ver como las dos dimensiones de un plano sobre el cual representamos cada oportunidad.

Atractivo estructural y posición competitiva responden a preguntas sustancialmente diferentes:

• Atractivo estructural (del mercado). ¿Cómo de grande es esta oportunidad? ¿Está creciendo? ¿Está asociada a una necesidad o problema de los clientes que es importante, urgente y generalizado? ¿Están dispuestos los clientes a pagar para resolverlo? ¿Existen rivales atrincherados que van a ofrecer competencia? ¿Los clientes están satisfechos con ellos? ¿Es una oportunidad que vale la pena perseguir? ¿Cuánto valor se podría potencialmente capturar  en este negocio?
• Posición competitiva (nuestra). ¿Qué retos se nos plantean si decidimos abordar esta oportunidad? ¿Cuáles son nuestros mayores obstáculos y riesgos? ¿Podemos ofrecer una solución a los clientes mejor que nuestros rivales? ¿Tenemos presencia, capacidad y recursos como para conquistar la oportunidad? ¿Cuánto valor vamos efectivamente a poder capturar?

En resumen ambos ejes responden respectivamente a las preguntas “¿hay un mercado?” y “¿ese mercado es para nosotros?”.

Obviamente, el atractivo estructural tiene que ver con factores intrínsecos del negocio y con lo que serían las Amenazas y Oportunidades dentro de un análisis DAFO, mientras que la posición competitiva tiene que ver con factores específicos de nuestra organización y con lo que serían Fortalezas y Debilidades en un análisis DAFO.

¿Por qué tiene sentido organizar el análisis en esos dos ejes? Porque son esencialmente (aunque no totalmente) independientes y uno representa las cosas que nos van a venir dadas y básicamente no vamos a poder cambiar (“no actuables”) y el otro representa aquellos parámetros sobre los que podemos influir (“actuables”). Si un negocio tiene estructuralmente poco potencial, por muy bien que lo hagamos no va a ser rentable. Por otro lado, si nuestra posición y perspectivas competitivas en un negocio son nulas, por mucho que su potencial estructural sea alto probablemente va a estar fuera de nuestro alcance.

En este post vamos a analizar el primer eje de la evaluación de oportunidades de mercado: el atractivo estructural de la oportunidad. En el próximo post analizaremos el segundo: nuestra posición competitiva en ella.

Evaluando oportunidades de mercado: atractivo estructural

El atractivo estructural de una oportunidad de mercado se evalúa combinando todas o una selección de estas variables, dependiendo de cuáles sean más relevantes en cada caso (IMPORTANTE: especialmente los factores identificados con * deberían ser evaluados desde la perspectiva del cliente):

Factores relacionados con el cliente y la necesidad/problema que intentamos resolver:

• Importancia del problema (*), intensidad de la razón para comprar
• Urgencia por resolver el problema (*), p.ej., ¿hay un compelling event?
• Expansión y penetración del problema en el mercado (*)
• Disposición a pagar del cliente (*)
• Presencia de un comprador de negocio identificable y con poder de compra
• Complejidad de los procesos de compra
• Actitud de los clientes ante la innovación (*)

Factores relacionados con el tamaño actual y futuro del mercado:

• Volumen total del mercado potencial: TAM (ver nuestro post sobre TAM, SAM, SOM)
• Crecimiento previsto del mercado

Factores relacionados con la intensidad de la rivalidad en el mercado:

• Presencia de soluciones competidoras, sustitutivas y alternativas atrincheradas en el mercado
• Nivel de adopción de dichas soluciones
• Nivel de satisfacción de los clientes con dichas soluciones (*)
• Barreras de entrada
• Barreras de salida
• Costes de cambio (*)
• Oportunidades para diferenciar nuestros productos y servicios (*)
• Tendencia de los precios

Otros factores:

• Macrofactores del entorno: regulatorios, económicos, sociales, tecnológicos…
• Riesgo global del sector
• Posibilidad de expansión a otros segmentos relacionados / adyacentes

Como hemos dicho, estas variables son esencialmente externas a la compañía y tienen más que ver con lo que serían las Oportunidades y Amenazas  en un análisis DAFO. Además, algunas de ellas las encontramos en el modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter.

Una vez elegidos los factores se les evalúa en una escala común (p. ej.: 1-6) y se les asigna un peso para que la valoración produzca un cómputo agregado único y que mida el atractivo estructural de la oportunidad de mercado.

En el próximo post analizaremos el segundo eje de la evaluación de oportunidades de mercado: nuestra posición competitiva.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: evaluación de oportunidades de mercado (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Identificar oportunidades de mercado significa construir un catálogo de escenarios donde podemos crear valor con nuestro producto o tecnología. Para ello tenemos que aplicar un pensamiento abierto, que nos ayude a generar el máximo de oportunidades, y describirlas mediante escenarios de creación de valor que nos permitan entender los drivers y articular y cuantificar ese valor.

Empezamos con este post a describir nuestro procedimiento para analizar oportunidades de mercado con su primera fase: la ientificación de dichas oportunidades. Se trata de responder a la pregunta ¿qué oportunidades de mercado existen para nosotros? Y, según hemos visto, en el fondo se reduce a ¿dónde podemos CREAR más valor?

Y ¿por qué es importante? Porque un inventario variado de oportunidades potenciales es un gran activo en sí mismo, ya que aumenta nuestras probabilidades de enfocarnos en la opción más prometedora. Asimismo, proporciona la base para un Plan B, si fuera necesario, y para abrir nuevas oportunidades de crecimiento a medida que avance el tiempo.

Identificando oportunidades de mercado

En esta fase se trata de generar el mayor número de escenarios donde nuestra solución puede aportar valor, aplicando un pensamiento creativo y divergente, para posteriormente ir evaluando y priorizando dichos escenarios en las fases siguientes.

Para ello el proceso consiste en enumerar nuestras características y capacidades diferenciadoras y en reseñar aquellos escenarios donde éstas pueden aportar un valor para el cliente articulable y explicitable. Como hemos dicho, el valor es la variable clave, más que el tamaño y el crecimiento del mercado.

Y para conseguirlo tenemos que ser abiertos, pensar libres de constricciones, buscar con un alcance amplio, desafiar nuestras asunciones previas y generar variedad para así identificar oportunidades insospechadas.

El proceso se puede organizar como se explica a continuación:

• Partir de un breve inventario de las características y capacidades diferenciadores de nuestro producto o tecnología, con independencia de su aplicación en un escenario específico, y que habilitan la entrega de valor a los clientes.
• Usando información de diversas fuentes (informes sectoriales, análisis de mercado, opiniones y comportamientos de los potenciales clientes, comprensión empática de estos, experimentación en el mercado real y la propia intuición) formular una serie de segmentos y problemas de cliente donde podemos aportar valor. Cuando se trata de encontrar ideas para la innovación las ideas de este post pueden ser útiles.
• Para cada segmento, persona de comprador y problema de cliente, definir un borrador de propuesta de valor.
• Para cada segmento y problema de cliente, elaborar un escenario de creación de valor:
  • Para los agentes claves (dueño de problema, compradores y usuarios) describir “un día en la vida de …”, la situación antes y después de usar nuestra solución: contexto, problema a resolver, resultados a alcanzar, enfoques actuales y sus limitaciones, consecuencias económicas, nuevo enfoque (nuestro producto), factores habilitantes, resultados alcanzados, beneficios económicos.
  • La “diferencia entre antes y después”, los resultados incrementales que el producto permite alcanzar en las diferentes dimensiones, constituye el valor creado.
• Los escenarios más prometedores (no evidentemente descartables) desde el punto de vista de la creación de valor pasan a la siguiente fase. Para ello tenemos que tener en cuenta factores como estos:
  • Importancia y urgencia del problema del cliente
  • Percepción de valor creado para el cliente
  • No hay restricciones que nos impiden abordar el mercado
  • La oportunidad no colisiona con nuestros valores, procesos, competencias, etc. esenciales.

Este procedimiento nos permite cuantificar el valor para el cliente y entender sus drivers, pero también la importancia del problema del cliente a resolver, la satisfacción con las soluciones actuales, señalar incertidumbres y  prever riesgos: integración, compatibilidad, encaje en procesos, cultura, ecosistema, etc.

Un ejemplo

Como ejemplo, pensemos en un fabricante de sistemas para realizar mantenimiento predictivo de equipos: su capacidad para “escuchar” a una máquina le permite identificar si está funcionando adecuadamente, tiene una avería e incluso predecir fallos futuros.

Las características diferenciadoras de este sistema podrían ser:

• Hardware de sensores: registra vibraciones y ultrasonidos, reducido tamaño, portátil, alta frecuencia de muestreo.
• Algoritmo: detecta cambios, análisis en tiempo real, diseñado para entornos big data, basado en aprendizaje automático, construye diccionario de fallos.
• Interfaz de usuario: fácil e intuitivo, disponible en plataformas iOS y Android, genera informes y cuadros de mando a medida, plataforma de gestión online.

Partiendo de información de diversas fuentes podemos formular diferentes segmentos donde el producto puede crear valor:

• Instalaciones de calefacción y aire acondicionado en edificios comerciales
• Maquinaria de fabricación en factorías
• Electrodomésticos en hogares
• Contenedores refrigerados en transporte marítimo
• Automóviles
• Calefacción y aire acondicionado en edificios residenciales
• Ascensores en edificios comerciales

Para cada segmento elaboramos la propuesta de valor y el escenario de creación de valor del producto. Por ejemplo, para el segmento de instalaciones de calefacción y aire acondicionado en edificios comerciales:

• Persona de comprador: Director de Mantenimiento
• Propuesta de valor: realiza el mantenimiento de tus equipos de calefacción y aire acondicionado en el momento óptimo, aprovechando al máximo su vida útil y reduciendo costes de reparación.
• Escenario de valor – Antes. Cuando el mantenimiento es puramente correctivo (reactivo cuando se produce una avería) origina grandes sobrecostes en reparación y tiempo de indisponibilidad de los aparatos. El mantenimiento preventivo (programado) origina sobrecostes porque los equipos son reparados mucho antes de que se averíen, desaprovechando parte de su vida útil.
• Escenario de valor – Después. Nuestro sistema de mantenimiento predictivo monitoriza los equipos de calefacción y aire acondicionado y detecta cuándo se van a averiar, permitiendo optimizar el momento del mantenimiento para minimizar costes de indisponibilidad y de reparación y aprovechar al máximo el tiempo de vida de los equipos.
• Escenario de valor – Oportunidad de creación de valor: conseguir un compromiso óptimo entre costes de avería y de mantenimiento.

Análogamente podemos construir los escenarios de creación de valor para los diferentes segmentos. Aquellos que no resulten evidentemente descartables desde el punto de vista de la creación de valor pasan a la siguiente fase.

En el próximo post empezaremos a describir la fase de evaluación de oportunidades de mercado.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: identificación de oportunidades de mercado” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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En productos que pueden aplicarse en diversos mercados, enfocarse es imprescindible para ganar eficacia. Pero muchas veces el mercado “por defecto” es una mala elección. Es necesario un proceso de análisis de oportunidades de mercado que 1) genere opciones, 2) las evalúe de manera objetiva, basada en la evidencia, y 3) las priorice para ajustarse a nuestras circunstancias y condicionantes.

Una de las preguntas clave cuando tratamos de comercializar tecnologías, herramientas y productos “horizontales”, que se pueden utilizar en múltiples escenarios y tipos de clientes, es “¿cuál debería ser nuestro terreno de juego?”, es decir, en qué mercados y aplicaciones enfocarnos.

Enfocarse es imprescindible (especialmente en startups innovadoras) porque nunca vamos a disponer de recursos suficientes para abordar todos los mercados con la misma intensidad. Y si no nos centramos en número reducido de segmentos nuestros escasos recursos tendrán que distribuirse entre todos ellos y no alcanzarán la profundidad y la eficacia necesaria en ninguno.

Algunos principios del análisis de oportunidades

En mi experiencia, ese proceso de enfoque debería guiarse por los siguientes principios:

• La demanda de un producto no va a depender tanto del volumen potencial de usuarios como del valor que aportamos: cómo de importante y urgente es el problema que resolvemos y si el cliente percibe que lo solucionamos de manera satisfactoria y diferencial. ¿Nuestro producto es “una aspirina o una vitamina”?
• Cuanto más radical sea la innovación, menos aplicables serán los métodos basados puramente en la planificación predictiva, en la investigación de mercados convencional y en el tradicional proceso de Segmentación, Targeting y Posicionamiento. Como hemos visto repetidamente, cuando la innovación es discontinua y permite resolver necesidades desconocidas y habilita nuevas soluciones es necesario complementar o sustituir las técnicas convencionales con el conocimiento empático de las necesidades de los clientes y con la experimentación rápida en el mercado real y aplicar una planificación más adaptativa y guiada por lo que vamos descubriendo.
• A veces el mercado que inicialmente hemos definido “por defecto” para un producto (probablemente por razones «históricas» o basadas en un conocimiento escaso) no es el más conveniente. Antes de enfocarnos deberíamos abrir perspectivas y explorar oportunidades no previstas, para evitar que buenos mercados potenciales no aparezcan en nuestro radar. En otras palabras, deberíamos aplicar un pensamiento divergente, de generación de opciones, seguido de uno convergente, de selección.
• La selección de oportunidades de mercado debe ser un proceso “ligero”, no exhaustivo. En la fase inicial en la que nos encontramos no vamos a disponer de información para preverlo y analizarlo todo y no podemos permitirnos llegar a “la parálisis por el análisis”. Por tanto, no se trata de hacer un análisis completo y una planificación predictiva como la que se utilizaba en los modelos lineales de desarrollo de producto, sino de detectar cuanto antes “falsas oportunidades” y resolver las preguntas básicas que nos permitan avanzar: el descubrimiento completo del mercado, la definición y validación detalladas del producto, etc. vendrán más adelante.

Una breve historia del análisis de oportunidades de mercado

A lo largo del tiempo han ido apareciendo diferentes enfoques para resolver este problema:

• En los años 1970s McKinsey desarrolló para General Electric una famosa matriz inicialmente pensada para comparar unidades de negocio pero que también permite analizar oportunidades de mercado en función de los ejes atractivo del sector – fortaleza competitiva y proporciona recomendaciones de crecimiento, inversión selectiva o desinversión.
• Geoffrey Moore, en “Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado”, sostiene que para pasar del early market al mainstream market las empresas deberían enfocarse en un y sólo un segmento “cabeza de plaza” y suministrar un producto completo. Los criterios para elegir esa cabeza de playa son varios y van desde la existencia de  un comprador identificable, accesible y con presupuesto a la ausencia de competidores atrincherados en ese segmento.
• Recientemente, Marc Gruber y Sharon Tal han propuesto en su libro “Where to Play” un marco sistemático para seleccionar y validar oportunidades de mercado, llamado Market Opportunity Navigator, y basado en una estrategia de enfoque ágil.

Nuestro enfoque para analizar oportunidades de mercado

Aplicando una mezcla de los enfoques anteriores nosotros vamos a definir un proceso dividido en las siguientes fases:

1. Identificación de oportunidades de mercado. ¿Qué oportunidades de mercado existen para nosotros?
2. Evaluación de oportunidades de mercado. ¿Cuáles son las oportunidades de mercado más interesantes para nosotros?
3. Priorización de oportunidades de mercado. ¿En cuáles de esas oportunidades de mercado deberíamos enfocarnos?

Este proceso nos evita jugar a la «ruleta del mercado objetivo» y el dolor de tener que pivotar más adelante por no haber analizado mínimamente con antelación nuestras posibles oportunidades de mercado.

El resultado del análisis debe ser una recomendación explícita “Go/No Go” para cada oportunidad. Pero “Go” no significa “quemar los barcos” y desarrollar un producto y lanzar con los ojos cerrados, sino la decisión de invertir recursos y acometer el proceso de descubrimiento y validación del mercado y nuestra oferta.

Relación con otras herramientas

Este proceso de análisis proporciona una “visión macro” del panorama de oportunidades. Cada oportunidad de mercado debería además tener una “micro planificación” compuesta de

• Modelo de negocio: cómo crear y capturar valor para la empresa
• Propuesta de valor: cómo crear valor para los clientes.

La visión macro es esencial para descubrir y comparar nuestras opciones, de modo que podamos elegir en qué mercados jugar. Complementariamente, la visión micro es crucial para entender cómo jugar efectivamente en cada mercado.

Y finalmente, el análisis de oportunidades de mercado combinado con un enfoque de Lean Startup nos permite validar nuestras hipótesis en este campo mediante la experimentación rápida en el mercado.

En los siguientes posts (aquí, aquí, aquí, aquí y aquí) describimos el procedimiento.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: análisis de oportunidades de mercado” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]