Crecimiento de productos tecnológicos

Entradas de Antonio Matarranz

Los errores más graves de las startups

por en 20 octubre 2007

¿Por qué fracasan las startups? La respuesta es difícil porque en el éxito o fracaso influyen factores de toda índole: liderazgo, personal, dinero… Voy a tratar de responder centrándome en aquellas causas que tienen que ver exclusivamente con el marketing estratégico y específicamente en el caso de  startups innovadoras (cuya oferta introduce algún tipo de discontinuidad en el mercado). Es decir, no hablamos por ejemplo de empresas que reproducen modelos ajenos de éxito o cuyos productos son insuficientes desde un punto de vista puramente técnico (no ya de mercado),

Desde mi punto de vista los errores más graves son:

Creer que hay un gran mercado para el producto cuando en realidad no existe o no es tan grande como se pensaba. O dicho de otra manera, el producto no satisface ninguna necesidad de los potenciales usuarios suficientemente importante y urgente como para que lo compren. Este error es muy común en empresas innovadoras lideradas por tecnólogos que, deslumbrados por las cualidades técnicas del nuevo producto, creen que “nos lo van a quitar de las manos” (o como dicen por otras tierras, “build it and they will come”). Este entusiasmo lleva a construir planes de negocio ilusorios cuya primera línea suele decir algo así como “Nuestros clientes potenciales son todas las empresas de tamaño medio-grande, con un volumen de negocio total previsto de XXX millones, de los que aunque sólo consigamos el 2% nos lleva a unos ingresos de …” con las consecuencias conocidas. Para no caer en este fallo es imprescindible realizar una mínima investigación de mercado que garantice la viabilidad del negocio.

Obstinarse en cumplir un plan de negocio irreal y en aplicar unas estrategias iniciales erróneas. Por supuesto, si existe un error mayor que escribir un plan de negocio infundado es seguirlo al pie de la letra aun cuando la realidad va por otro camino. La relevancia de la idea original en el desarrollo de una startup es un tema sujeto a debate. En el caso de productos realmente innovadores, lo único que se sabe sobre las previsiones, planes, estrategias, enfoques, etc. iniciales es que van a estar equivocados. Para este escenario muchos autores y emprendedores de éxito recomiendan ir descubriendo y conociendo el mercado mediante un contacto directo con él a través de sucesivos lanzamientos y reenfoques del negocio (concepto que ha sido denominado»marketing expedicionario»). Con esta filosofía, lo importante es conseguir equivocarse rápidamente (y a un coste bajo) para a continuación enderezar el rumbo aplicando otro enfoque. Esta filosofía está indicada también en aquellos sectores donde los costes operativos son bajos y lanzar el producto es más barato que realizar la investigación comercial (p.ej., nuevos servicios basados en Web).

No entender ni gestionar el ciclo de adopción de la innovación. La discontinuidad que provoca el nuevo producto introduce frenos a su aceptación en forma de resistencia al cambio y de una diferente propensión de los usuarios a adoptar la innovación. Hasta que las empresas no tengan en cuenta estos factores y los gestionen adecuadamente los productos innovadores seguirán fracasando. En muchos casos esto exige centrarse inicialmente en los usuarios más visionarios (que valoran el nuevo producto como una plataforma para obtener ventajas competitivas y lo adoptan a pesar de sus riesgos) para posteriormente dar el salto al mainstream market. Lamentablemente, dado el ritmo de innovación de algunos sectores (véase por ejemplo lo que ocurre en la llamada Web 2.0) estos usuarios visionarios están siendo bombardeados por tantas nuevas propuestas que a duras penas pueden prestar atención a ninguna.

Falta de enfoque. En muchas ocasiones -sobre todo cuando la nueva tecnología es susceptible de aplicarse en un amplio espectro de escenarios- el producto se intenta comercializar como una especie de Bálsamo de Fierabrás “bueno para todo”, en un intento de maximizar las oportunidades de negocio. El problema de este enfoque, sobre todo en empresas con recursos limitados, es que provoca una dispersión de los esfuerzos que hace que el producto al final no resulte excelente para nadie. La solución es centrarse en unos pocos segmentos de clientes que se acerquen al perfil del usuario ideal, con necesidades importantes y urgentes que el producto puede satisfacer.  Pero cuidado: llevar esta estrategia a sus últimas consecuencias (por ejemplo, para evitar a los competidores) puede hacer que la empresa se centre en segmentos marginales poco rentables.

Oferta indiferenciada o incompleta. En general, el nuevo producto debe rivalizar con una serie de productos alternativos, tanto competidores como sustitutivos, que en muchos casos están ya implantados en los clientes y representan el status quo. En el caso de un producto innovador, la batalla se libra en dos coordenadas principales: lo diferencial y lo completo de la oferta. Este segundo aspecto es clave en innovaciones discontinuas: sólo si la empresa es capaz de articular una solución completa a los problemas de los clientes construida alrededor de su producto utilizando productos y servicios complementarios, alianzas, etc. -en lugar de proporcionar el producto aislado- se suprimirán los riesgos y costes asociados a la nueva tecnología y se favorecerá la adopción, especialmente entre los usuarios menos innovadores. En relación al punto anterior, una solución diferenciada y completa es tanto más fácil de construir cuanto más específico sea el segmento de clientes objetivo.

En resumen, muchas veces se aduce que tal empresa fracasó porque «su producto era demasiado adelantado para el mercado» o porque “se le acabó el dinero”. En muchos casos esto no son más que las consecuencias de una equivocada estrategia de marketing, que no logró entender el mercado y generar demanda a una velocidad suficiente.

Para quien necesite ampliar información sobre el tema, en «Ten Reasons High-Tech Companies Fail», «The 18 Mistakes That Kill Startups»,  «The 5 Most Common Mistakes Made By Startups» y «What Not to Do»  se da una visión  bastante completa y complementaria a la de este artículo.

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Segmentar la segmentación

por en 6 octubre 2007

¿Es lo mismo segmentar para vender que segmentar para innovar? ¿Es mejor segmentar nuestro mercado o dejar que éste se segmente a sí mismo?

Un proceso de segmentación, targeting y posicionamiento (STP) bien entendido es clave en la estrategia de marketing, sobre todo en mercados/productos más o menos conocidos. Pero especialmente en el caso de empresas innovadoras, aplicar un enfoque de segmentación “típico” -basado en criterios demográficos y similares- puede ser insuficiente. Mohanbir Sawhney (catedrático en la Kellogg School of Management) propone diferenciar entre dos tipos de segmentación:

  • Una segmentación inbound, orientada a la innovación y al desarrollo de producto, y basada en variables relacionadas con las necesidades/problemas, actitudes y comportamientos de los potenciales clientes y sus escenarios de uso. Esta segmentación tiene una gran capacidad predictiva, pero -en principio- define segmentos difíciles de acceder. Por ejemplo, si mi empresa proporciona soluciones para un determinado problema de gestión de almacenes, ¿dónde puedo comprar una lista con las organizaciones que sufren ese problema específico? De este tipo de segmentación para la innovación nos ocuparemos en otro post.
  • Una segmentación outbound, orientada al marketing (si es que el desarrollo de producto no es parte del marketing ;- ) y la venta, y basada en criterios demográficos -o “firmográficos” en el caso de empresas-, psicográficos, de consumo de medios de comunicación, de preferencia por ciertos canales de distribución, etc. Como sabemos, un buen segmento tiene que ser accesible y debe ser posible actuar sobre él con las herramientas del marketing: aplicar este tipo de criterios nos facilita ese camino.

Por supuesto, ninguna empresa innovadora que se precie puede perder de vista la futura comercialización durante las fases de desarrollo de concepto y producto. De nada sirve detectar una oportunidad de mercado -en forma de problema no resuelto en los clientes-. si luego no podemos identificar ni llegar a quienes lo están padeciendo. Por eso los estudios de segmentación deben combinar y reconciliar variables con orientación inbound (p.ej.: necesidades) y outbound (p.ej.: demografía, consumo de medios).

Por ejemplo, supongamos que pretendemos comercializar una nueva tecnología de Inteligencia Artificial (IA). Una primera segmentación inbound consistiría en el planteamiento de escenarios para detectar posibles problemas donde esta tecnología podría aportar soluciones y elegir los que mayores oportunidades comerciales ofrecen. Supongamos que inicialmente optamos por uno: la automatización de procesos de soporte al cliente (asistente virtual). Una segmentación outbound nos permitiría identificar y describir aquellas empresas (sector, tamaño, prácticas de compra) donde el mencionado problema es importante y diseñar las estrategias comerciales más adecuadas. Siguiendo con el ejemplo, este segmento podría estar constituido por grandes telcos que proporcionan servicio ADSL y a los que podemos acceder, entre otros, mediante eventos o publicaciones sectoriales.

A pesar de los avances en las técnicas de investigación de mercado, detección de necesidades y tratamiento estadístico, la segmentación continúa siendo un proceso difícil que termina en fracaso en un alto porcentaje de casos. Por suerte, Internet ha llegado en nuestra ayuda: los nuevos medios de búsqueda de información y de participación social (buscadores, redes sociales, blogs, etc.) están permitiendo a nuestros potenciales clientes demostrar activamente su interés y compartir sus ideas, preocupaciones y posibles soluciones sobre las necesidades/problemas que les preocupan. En este nuevo estado de las cosas el cliente ya no tiene que esperar a que un proveedor llegue a ofrecerle sus productos, sino que se ve protagonista y dueño del proceso de búsqueda, evaluación y decisión sobre la solución más adecuada.

Para los proveedores – y desde el punto de vista de la segmentación-  esto significa que ahora ya no necesitamos definir el perfil de nuestro cliente ideal: simplemente está usando Google o manteniendo una conversación con otros similares a él en algún lugar de la Web 2.0 (por decirlo así, los clientes se están segmentando ellos mismos). Lo que sí estamos obligados es a conseguir es que esos clientes nos encuentren fácilmente como potencial proveedor de soluciones y a participar en esa conversación, lo que nos lleva a una filosofía de marketing inbound.

En el ejemplo de la empresa de inteligencia artificial, este marketing consistiría en convertirnos en un recurso de referencia para todos aquellos que buscan e intercambian información online sobre esta tecnología y los problemas que puede resolver, lo que nos evitaría el proceso de identificar activamente quiénes son e intentar llegar a ellos. Por este motivo algunos sostienen que la segmentación tradicional ha muerto y que el futuro está en la autosegmentación.

En cualquier caso, sea en un escenario de segmentación activa por parte del proveedor o en uno de autosegmentación por el cliente, un problema adicional en mercados B2B es que a veces la segmentación lleva a idealizar y a “personificar” a las empresas cliente. Podemos caer en el error de posicionar nuestras ofertas, preparar mensajes, elaborar materiales y ejecutar campañas de marketing pensando en el cliente como un “comprador colectivo”, capaz de exhibir un comportamiento fundamentalmente racional, pero que en realidad no existe. Por mucho que nos pese, aunque intentamos vender productos a empresas quienes en realidad evalúan y compran son un equipo de individuos, cada uno con sus propias motivaciones, objetivos, criterios, sesgos irracionales, etc. Por eso, en los últimos años el marketing viene aplicando una herramienta -tomada prestada del mundo del diseño- que se conoce como “persona”, pero eso será tema de otro post.

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¿Generar demanda o gestionar leads?

por en 30 septiembre 2007

Se ha argumentado que la generación de demanda es un objetivo imposible en mercados B2B: que lo que verdaderamente existe son necesidades de los clientes y que lo único a lo que los proveedores pueden aspirar es a estar ahí cuando el cliente desee satisfacerlas. La generación de demanda -se ha dicho- es un espejismo basado en la idea errónea de que el proceso de compra puede ser controlado por el proveedor, cuando la realidad es la contraria (máxime en una época en que los clientes creen que son ellos los que han encontrado a los proveedores, y no al revés).

En cierto modo este debate es artificial porque cuando se dice «generación de demanda» de lo que en realidad se está hablando es de generación de oportunidades viables de venta (o análogamente, de sales-ready leads) y eso es algo que sí se puede conseguir mediante un proceso adecuado de gestión de leads.

Brian Carroll define la gestión de leads como un proceso multietapa que convierte los leads en clientes. La analogía de la gestión de leads con un proceso de fabricación pone de manifiesto que la falta de buenas prácticas en la gestión de leads lleva a las empresas a procesar «materia prima» defectuosa en muchos casos. Para Carroll, existen dos funnels interconectados por un flujo bidireccional: el de marketing y el de ventas (véase figura), con el primero alimentando de oportunidades de venta al segundo.

Closed Loop Lead Management

En el blog de Marketo, por ejemplo, se propone una visión bastante aceptada de las actividades que constituyen la gestión de leads:

  • Lead Acquisition: ayudar a los potenciales compradores a entender que tenemos un producto que puede satisfacer sus necesidades y a encontrarnos.
  • Lead Nurturing: educar a los compradores sobre nuestra oferta y establecer nuestra marca como una empresa que entiende sus problemas y sabe cómo resolverlos.
  • Lead Scoring: entender que el cliente ha avanzado en su proceso de compra y está preparado para relacionarse con nuestros canales de ventas.
  • Lead Routing: traspasar el cliente al canal de venta adecuado en el momento preciso; reciclarlo de vuelta a marketing si es necesario.

Muchos estudios demuestran que las empresas excelentes en la gestión de leads son más eficientes y venden más. El informe «How Mature Is B2B Lead Management?» de Forrester muestra que estas empresas aumentan el porcentaje de leads generados por marketing sobre los que el departamento de ventas llega a actuar, reducen los ciclos de venta y -lo que es más importante- incrementan el porcentaje de leads generados por marketing que terminan en venta (de una media del 4% al 10%).

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Todos los leads no son iguales

por en 23 septiembre 2007

Los departamentos de ventas de las empresas tecnológicas están sometidos a una enorme presión por hacer sus cifras y esto los lleva a dejar de lado cualquier oportunidad que no es probable que se traduzca a corto plazo en una venta. Sin embargo, muchos departamentos de marketing no les abastecen de leads cualificados como materia prima, sino de inquiries. La diferencia es importante: un inquiry es alguien que solicita información sobre nuestra empresa o productos, pero eso no es un lead. Un lead únicamente lo es cuando ha sido cualificado.

Numerosos estudios demuestran que tan sólo el 5-15% de los inquiries son oportunidades listas para la venta. Si todas las inquiries se pasan al departamento ventas, la mayoría de ellas no van a ser consideradas más que una pérdida de tiempo por los vendedores, con todo lo que ello implica en cuanto a despilfarro de recursos, frustración y desconfianza en los próximos «leads» que se les pasen.

La clave está en realizar una buena gestión de leads. Diversos estudios muestran que las empresas que gestionan adecuadamente sus leads trabajan más eficientemente y tienen mejores ratios de cierre sobra oportunidades generadas por marketing.  Y la más básica de todas estas técnicas de gestión es la cualificación de leads.

Existen muchos enfoques para definir lo que es un buen lead, aunque la mayoría son evoluciones o ampliaciones del clásico modelo BANT:

  • Budget – ¿tienen presupuesto?
  • Authority – ¿tienen autoridad para decidir la compra?
  • Need – ¿qué necesidad/problema desean resolver?
  • Timeframe – ¿cuáles son los plazos para tomar una decisión y tener el problema solucionado?

Otro enfoque de cualificación  es la graduación que propone SIRIUSDecisions:

Con todo, lo más importante es que la definición sea consensuada y aceptada por todos los afectados y que recoja las especificidades

  • del tipo de producto de que se trata y de las necesidades que cubre
  • de los clientes a los que se dirige y de sus procesos de compra
  • de la empresa vendedora y de sus procesos de venta

Aplicar un criterio claro sobre lo que constituye un buen lead tiene repercusiones clave en cuanto a cuáles de ellos se traspasan para su seguimiento por ventas (sales-ready leads) y cuáles van a seguir siendo tratados y desarrollados por marketing mediante acciones de nurturing y, en general, en todas las actividades de gestión de leads.

Por el contrario, no aplicar una definición formal de lo que para la empresa constituye un buen lead en la que estén de acuerdo ventas y marketing provoca fricciones y desconfianza entre ambos departamentos,  malgastar el tiempo de los vendedores y los recursos de marketing en el seguimiento o la generación de leads que en realidad no lo son y, al final, no alcanzar los objetivos de negocio.

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¿Generar más leads o MEJORES leads?

por en 16 septiembre 2007

Los departamentos de marketing de empresas tecnológicas en mercados B2B están sometidos a una constante presión por generar más demanda para sus productos, y los leads son la materia prima de todo el proceso. Bajo la consigna de «¡Más leads!» (o como en aquella famosa película, «¡Más madera!») lanzada al unísono por la dirección general y la de ventas, los departamentos de marketing definen estrategias y programas de generación. En este escenario no es de extrañar que el número de leads generados sea la variable clave para fijar sus objetivos, medir su desempeño e, incluso, para remunerarlos por su trabajo.

Es evidente que generar un mayor número de leads, que acaben convirtiéndose en oportunidades de negocio y nuevos clientes, tiene un impacto positivo sobre el volumen de negocio. Y para conseguirlo, nada mejor que una alta proporción de respuestas a las campañas de generación de leads. Un estudio de SIRIUSDecisions realizado en 2005 parece indicar que la mayor diferencia entre las empresas que califican sus programas de generación de excelentes/buenos frente a los que los califican de normales/pobres está básicamente al principio del «embudo» de marketing (en el porcentaje de respuestas) y no tanto en el proceso posterior.

Según SIRIUSDecisions, las empresas excelentes/buenas en generación se caracterizan por proporciones de respuesta a sus programas del 4,9% y ratios globales de cierre de 2,3 / 10.000, frente a las empresas normales/pobres que obtenían proporciones de respuesta del 3,1% y ratios de cierre de 0,8 / 10.000. En el resto de ratios de conversión (de respuesta a lead, de lead a oportunidad,..) no hay diferencias tan significativas.

Entonces ¿es el número de leads la única variable relevante? ¿Hay alguna situación en la que generar más leads no sea la solución? En la vida real, la generación de demanda es una de las fuentes principales de fricciones, discrepancias, ineficiencias y frustración en las relaciones Marketing-Ventas, con los primeros quejándose de que «Ventas no se esfuerza con los excelentes leads que estamos generando» y los aludidos respondiendo que «Marketing nos sigue pasando demasiados leads que no nos valen».

El reciente Business Technology Marketing Benchmark Guide 2007-08 de MarketingSherpa aporta luz sobre este asunto con un interesante cuadro sobre ratios de conversión:

Ratios Conversión

Según esto, las empresas que incorporan las mejoras prácticas en gestión de leads tienden a pasar menos leads cualificados a la siguiente etapa porque son más rigurosos al hacer esa calificación. Eso significa que tanto Marketing como Ventas malgastan menos tiempo en «leads» que no lo son y que originalmente no deberían haber entrado en el pipeline. Como resultado, se incrementan notablemente la eficiencia en el desarrollo y cierre de oportunidades y el ratio de cierres por vendedor, lo que significa un enorme ahorro para la empresa. En definitiva, dada una muestra de empresas que generan el mismo número de inquiries, aquéllas que son excelentes en gestión de leads trabajan menos y venden más.Aplicar esas «mejores prácticas» no sólo alivia las tensiones Marketing-Ventas, sino que introduce un enorme factor de productividad en el sistema. Desde ese punto de vista, el objetivo de Marketing no sólo debería ser «generar más leads», sino «generar leads que se conviertan bien en ventas» (es decir, mejores leads).

¿Y cuáles son esas mejores prácticas? Entre ellas se encuentran: modelar el proceso marketing-ventas, desarrollar un vocabulario común (¿qué constituye un lead cualificado?) que incorpore un scoring formal de leads, definir y monitorizar métricas clave, crear un proceso de reporting en bucle cerrado… A algunas de ellas dedicaremos futuras entradas en este blog.

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¿Necesita el marketing de tecnología una puesta al día?

por en 8 septiembre 2007

Algunos datos del último Business Technology Marketing Benchmark Guide 2007-08 de MarketingSherpa, centrado en el mercado B2B de hardware, software y servicios tecnológicos en USA, dan mucho que pensar:

  • Si bien las empresas tecnológicas gastan en marketing algo menos del 4% de sus ingresos (comparado con el más del 11% gastado en ventas), el departamento de marketing es responsable de aportar el 60% de los leads de nuevo negocio.
  • Lo que más preocupa al departamento de marketing es, en primer lugar, llegar al creciente número de personas involucradas en los procesos de compra, y en segundo, la competencia en generación de leads a través de múltiples medios.
  • Esta preocupación es consecuencia de la tendencia a colegiar las decisiones de compra: en suministros de más de 25.000 $ el número de participantes en el comité de compras va desde los 6,8 en empresas de hasta 500 empleados hasta los 21 en empresas de más de 1.000.
  • Los clientes se ven más dueños del proceso de generación de demanda: el 80% de los decisores en las empresas clientes cree que fueron ellos los que encontraron al proveedor, frente al 20% que cree que fue el proveedor quien los encontró a ellos. En el caso del resto de participantes (contribuidores) en el proceso de compra, estos porcentajes son respectivamente del 75% y 25%.

We Found Them

  • En cuanto a las fuentes de información que usan los clientes cuando están en las primeras fases de su proceso de investigación sobre productos tecnológicos, Google (no otros buscadores) aparece en primer lugar, seguido por este orden de los websites de los proveedores, las publicaciones técnicas online, los directorios y las comunidades online de usuarios y compradores de TI.

Y todo esto en un escenario cada vez más complejo, en el que

  • además de los medios más tradicionales, una campaña típica incluye ahora anuncios en buscadores, aparición en buscadores verticales, blogs, podcasts, feeds, optimización en motores de búsqueda, sindicación de contenidos, marketing viral, sitios web, comunidades y redes sociales, etc.
  • no basta con generar leads, sino que el departamento de marketing debe realizar todas las actividades de contacto con el prospect hasta que está preparado para su traspaso a ventas: cualificarlo, instruirlo en los productos que ofrecemos, cultivarlo, etc.

Esto no hace sino confirmar la tremenda influencia que está teniendo Internet en los procesos de compra y marketing y en la relación proveedor/cliente, con unos compradores que toman la iniciativa y empiezan su búsqueda de información en la caja de Google y unos suministradores para los que es imprescindible participar en la conversación con sus clientes (tanto individual como colectivamente) a través de los nuevos medios online. En este escenario no es de extrañar que los profesionales del marketing tecnológico estén llegando a conclusiones como las siguientes (mencionadas en el informe de MarketingSherpa).

A fin de alcanzar a más miembros de los (cada vez más extensos) comités de compras, los proveedores tienen que ampliar sus actividades de prospección dentro de cada empresa cliente. Las campañas de evangelización y el marketing viral circunscritos a una cuenta pueden llegar a ser tácticas extremadamente útiles.

Si son los compradores los que encuentran a los proveedores, la clave del marketing es poner a la empresa allí donde los prospects van a buscar cuando tengan un problema por resolver. Eso significa que las siguientes tácticas pasan a ser críticas:

  • Sindicación de white papers en los sitios que usan los prospects cuando están buscando información.
  • Optimización del website y marketing de pago en buscadores, para que los prospects lo encuentren fácilmente.
  • Relaciones públicas (incluyendo artículos técnicos, conferencias, blogs, premios…), para aparecer en los medios que los prospects consultan.
  • Publicidad consistente para conseguir notoriedad de marca.
  • Campañas de satisfacción de los clientes actuales, para fomentar las referencias y el “boca a boca”.

Para algunos, este nuevo estado de las cosas supone que las técnicas de marketing basadas en la interrupción ya no funcionan (y que hay que centrarse en las técnicas basadas en la atención); que el proveedor debe dejar el papel de cazador para convertirse en la presa de los compradores que buscan información.

Tal vez es una opinión exagerada, a la vista de los buenos resultados que según el mismo informe de MarketingSherpa se siguen consiguiendo con una técnicas de marketing directo (entre ellas, el cold-calling) bien concebidas y ejecutadas. Pero, sin duda, el debate está servido.

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Cómo mejorar la prospección telefónica «en frío»

por en 2 septiembre 2007

En un post anterior hablamos de la prospección telefónica «en frío» o cold-calling aplicada a la generación de leads (no a su cualificación o a otras actividades) en mercados B2B y vimos que, a pesar de vivir un bajo momento de popularidad (se la considera cara y  con un bajo índice de éxito), diversos estudios demuestran que es una herramienta valorada por los profesionales del marketing y aceptada (si se hace adecuadamente) por los destinatarios de las llamadas.

En este post nos vamos a ocupar de cómo podemos mejorar nuestras actividades de prospección telefónica «en frío» en mercados B2B de productos innovadores. Algunas ideas:

  • Reservar tiempo y dedicar recursos que no puedan ser distraídos de esta tarea por otros temas «más urgentes».
  • Utilizar una lista de nombres más enfocada, idealmente con las personas que en cada empresa target son los dueños del problema que nuestro producto puede resolver.
  • Investigar las empresas target. Que vean que conocemos, siquiera mínimamente, su negocio y problemas.
  • Preparar exhaustivamente a las personas encargadas de llamar, para que no se limiten a leer el guión como un robot sino que puedan contestar las objeciones más frecuentes, etc.
  • Realizar más llamadas por cada nombre. No abandonar al tercer intento.
  • Presentar una propuesta diferenciada y de calidad. Centrarse en los problemas del cliente y en cómo podemos ser de ayuda. Si nuestro producto es innovador puede facilitar este punto.
  • Enfocar la llamada como una conversación, hacer buenas preguntas y escuchar. No convertirla en un monólogo sobre nuestro producto y ser considerado con el tiempo del llamado.
  • Plantear la conversación como un primer contacto que dé pie a posteriores presentaciones, entrevistas, etc. con la misma o con otras personas de la organización que puedan resultar más afectadas por el problema.
  • Desarrollar una estrategia para los buzones de voz, que dé al prospect una razón para devolver la llamada.
  • Hacer un seguimiento rápido de todos los contactos. Algunos, los que sean cualificados como hot leads, mediante actividades orientadas al desarrollo de las oportunidades de venta detectadas. Otros, cualificados como leads de menor prioridad, mediante las acciones de nurturing que ayuden a convertirlos en hot leads con el transcurso del tiempo.
  • Medir continuamente los resultados y reorientar la campaña si no son los deseados.

Cuando se trata de introducir productos realmente innovadores en el mercado, uno de los problemas principales es que los potenciales clientes no son conscientes de la nueva solución. Por eso, además de aplicar los medios adecuados para difundir la innovación (noticias, eventos, anuncios…) es importante buscar agresivamente los primeros clientes. Y eso se consigue encontrando empresas donde el problema resuelto por el nuevo producto es importante, identificando los dueños de esos problemas y llamándolos. Probablemente no van a contestar a la primera, pero si se aplican los consejos del punto anterior es más que probable que acaben contestando o devolviendo la llamada y se pueda empezar a establecer un diálogo fructífero para ambas partes. Así se acelera la generación de leads que acabarán convirtiéndose en los primeros clientes del nuevo producto, y generando una dinámica positiva para el negocio. Por lo tanto, no esperemos a que nos vean en una noticia o busquen en Google algún término relacionado con nuestro producto. Agarremos el teléfono y llamémoslos.

El problema de la prospección a puerta fría es que resulta ingrata y a nadie le gusta hacerla. En muchos casos, la decisión de no utilizarla se toma con el corazón («no llamo porque no me gusta») pero se justifica con la cabeza («no llamo porque no funciona»). Pero no nos engañemos: la experiencia demuestra que el cold-calling bien planteado y ejecutado funciona.

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Prever la demanda de un nuevo producto es difícil… sobre todo si es realmente nuevo

por en 19 agosto 2007

Decía Mark Twain que «el arte de la profecía es muy difícil – especialmente con respecto al futuro». Lo mismo podemos afirmar de la previsón de ventas de un nuevo producto – especialmente si es nuevo de verdad (no sólo para el proveedor, sino para todo el mundo).

Antes de lanzar un nuevo producto el marketing convencional exige realizar una cuidadosa investigación de mercados y clientes y una previsión de la posible demanda (forecasting) que permita evaluar la viabilidad del negocio, prever su posible velocidad de adopción, tomar decisiones de precio, planificar actividades, comprometer recursos, elaborar presupuestos, etc. con el objetivo último de aumentar al máximo las probabilidades de éxito de todo el proyecto.

Por lo que respecta a la investigación de mercado, en otro post estuvimos analizando las dificultades para realizarla cuando el producto era sustancialmente nuevo y aquellos casos en los que era mejor no escuchar al cliente, sino sumergirnos en su contexto para mejor entender sus necesidades.

Del mismo modo, en lo que respecta a la previsión de demanda también existe una gran gama de técnicas y la selección de las más adecuadas en cada caso depende del grado de innovación del producto. Por ejemplo, R. Levary y D. Han en su artículo “Choosing a Technological Forecasting Method” presentan diversos métodos que incluyen desde el tratamiento de series temporales, pasando por el método Delphi basado en la opinión de expertos, hasta al análisis de datos de productos análogos o los modelos matemáticos que tienen en cuenta la difusión del nuevo producto.

Pero ¿cuál es el resultado que proporcionan todas estas técnicas en el caso de un producto realmente nuevo, que crea una categoría o inaugura un mercado? En lo que respecta a la previsión de demanda los resultados son decepcionantes, con porcentajes de exactitud del 40% o inferiores (según los estudios). La evidencia empírica sugiere que las mismas técnicas de previsión que funcionan extraordinariamente con innovaciones incrementales fracasan estrepitosamente en mercados o aplicaciones que todavía no existen. Este comportamiento obedece a múltiples causas:

  • Al tratarse de productos totalmente nuevos no existen datos históricos (probablemente, ni siquiera de productos análogos), con lo que se invalidan los métodos basados en series temporales.
  • En el momento del estudio probablemente no están todavía definidos o no son conocidos el rango de aplicaciones del producto, los segmentos de clientes objetivo, las necesidades a cubrir o los competidores y en cualquier caso, en un escenario de alta volatilidad éstos van a estar cambiando continuamente.
  • Las opiniones de los expertos internos (ejecutivos de la empresa) son interesadas o están sesgadas en el sentido de sobrevalorar irracionalmente el nuevo producto.
  • Las opiniones de los potenciales clientes también están sesgadas: en particular, las preferencias expresadas en encuestas suelen ser totalmente diferentes al comportamiento de compra real, que se caracteriza por mantener el statu quo y evitar los riesgos.
  • Puede que no existan expertos externos en lo relacionado con el nuevo producto o mercado.

Muchas veces la empresa se conforma con tener una idea del «mercado potencial» en términos de ventas absolutas o de número de clientes que pueden llegar a comprar el producto. Para calcularlo suele aplicarse un proceso «de arriba abajo» en el que se parte de una cifra de TAM (Total Addressable Market), que evalúa cuánto se podía llegar  a vender si todos nuestros potenciales clientes compraran el producto. Esta cifra se va recortando posteriormente mediante una serie de coeficientes -basados principalmente en juicios subjetivos- que expresan la parte del mercado potencial a la que nuestra empresa puede llegar comercialmente de manera efectiva, la proporción de clientes que realmente están en situación de comprar, la cuota que nos van a dejar nuestros competidores, etc.

Al final se llega a una estimación que suele tomar una forma similar a «un mercado potencial de 50.000 millones, del que aunque únicamente consigamos el 1% significa unos ingresos de 500 millones» y sobre la que se han construido tantos planes de negocio que después no han resistido el primer contacto con la realidad del mercado. Lo peligroso en estos casos no es sólo enfocarse en unos números irreales que suelen ser el resultado de un exceso de optimismo, sino olvidarse de las asunciones (tamaño del mercado potencial, adopción por los clientes, cuotas de los competidores …) que subyacen a su cálculo.

Pero tratar de representar la demanda de un nuevo producto con una única cifra es peligroso porque -como sabemos- los nuevos productos están sujetos a un proceso de difusión que define cómo van siendo adoptados por el mercado. Y ello implica que la evolución de la demanda a lo largo del tiempo no va a ser ni mucho menos constante ni lineal y va a tener una influencia clave y específica en el perfil de los ingresos y en la rentabilidad del producto. Y aunque los modelos matemáticos de difusión (que suelen ser modificaciones del modelo básico de Bass) se han ido sofisticando para tener en cuenta aspectos tales como la influencia de marketing-mix o de los competidores de la empresa, todavía queda mucho para que puedan predecir adecuadamente el perfil de adopción en escenarios tan complejos como los actuales.

Por eso en muchos escenarios de innovación radical lo más aconsejable es no invertir demasiados recursos en intentar elaborar unas previsiones y unos presupuestos exhaustivamente precisos (ya que debido a la incertidumbre inherente a estas situaciones nunca vamos a disponer de la información necesaria) sino salir al mercado con unos planes y unos productos suficientemente flexibles como para ir adaptándonos iterativamente a la respuesta real de los clientes. A veces la mejor manera de descubrir y llegar a comprender un mercado es lanzarnos a él y tratar de aprender lo más rápidamente posible.

Porque -finalmente- el tamaño y la evolución de la demanda de un nuevo producto no vienen dados ni por un supuesto tamaño global del mercado ni por el valor de los parámetros de un complejo modelo de difusión. De hecho, ni siquiera por la sofisticación o las características del propio producto. El factor más importante para predecir la demanda lo constituyen la importancia y la urgencia del problema (o el «dolor») del cliente que ese producto viene a resolver.

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¿Quiere ser un platform leader (1)?

por en 2 agosto 2007

Cada vez más empresas tecnológicas quieren convertirse en el platform leader de su sector, conseguir que sus productos sean la base sobre la cual otras empresas construyen sus productos u ofrecen sus servicios. En este contexto “plataforma” significa un producto que aporta su máximo valor cuando funciona como el núcleo de un sistema de componentes proporcionados por distintas empresas. Los ejemplos de producto plataforma son numerosos: vídeo doméstico, red para telefonía móvil, distribución de señal de televisión digital… y en especial la industria del software proporciona algunos muy conocidos: sistemas operativos, gestores de bases de datos, middleware, etc.

El valor de una plataforma está ligado a la cantidad y variedad de productos complementarios que existen sobre ella (ej: películas en formato DVD, aplicaciones informáticas sobre Linux…), de modo que el aumento de complementarios y la adopción de la plataforma están interconectados en un circuito de realimentación positiva: cuanto más extendida está una plataforma mayor es el incentivo para lanzar nuevos productos complementarios, lo que estimula a los usuarios a utilizar esos complementarios y la plataforma en que se basan, lo que crea más incentivos para la innovación en productos complementarios, y así sucesivamente. Esta idea ha sido subrayada por Andrew Grove, de Intel, que considera a los complementarios como una sexta fuerza del mercado (junto a las cinco fuerzas clásicas de Porter que determinan la estructura y la rentabilidad de un sector).

Pero ¿cómo llegar a ser un platform leader? ¿En que se diferencia su marketing del de productos complementarios y aplicaciones?

El concepto de plataforma líder está muy ligado al de estándar por lo que muchas estrategias para alcanzar el liderazgo se basan en dominar las dinámicas que en cada mercado llevan a la formación de un estándar. Carl Sapiro y Hal Varian, en su libro “Information Rules” , afirman que la variable clave en una guerra de estándares es la magnitud de los costes de cambio o, más generalmente, los costes de adopción de cada una de las tecnologías rivales respecto a la tecnología actualmente en uso. En su opinión, la capacidad para vencer en este tipo de contienda depende de la posesión de ciertos recursos clave: control sobre una base instalada de usuarios, derechos de propiedad intelectual, capacidad para innovar, first-mover advantages, capacidad de producción, presencia en productos complementarios, marca y reputación. Sus principales consejos para ganar una guerra de estándares son:

  • Antes de afrontar la batalla, conseguir aliados: consumidores, fabricantes de complementarios, incluso competidores.
  • La anticipación es una táctica clave: desarrollo rápido de producto, conseguir clientes representativos, aplicar precios que faciliten la penetración en el mercado…
  • Gestionar las expectativas de los usuarios: persuadir a los clientes y a los fabricantes de complementarios que vamos a ser el ganador (muy importante cuando las externalidades de red son fuertes).
  • Una vez ganada la guerra, no dormirse en los laureles: cuidar de la base instalada y seguir innovando.

Los platform leaders y los innovadores en productos complementarios tienen grandes incentivos para cooperar porque sus efectos combinados pueden aumentar el tamaño potencial del pastel para todos. Michael Cusumano y Annabelle Gawer, en su libro “Platform Leadership”, identifican los mecanismos que los líderes de plataforma utilizan para extender su influencia sobre los fabricantes de complementarios:

  • Alcance de la empresa: qué productos complementarios fabrica el productor de la plataforma frente a los que permite o estimula que sean producidos por otras empresas.
  • Tecnología de la plataforma (arquitectura, interfaces y propiedad intelectual): modularidad, grado de apertura e información que se hace accesible a empresas externas.
  • Relaciones con fabricantes de productos complementarios: colaboración frente a competencia, cómo alcanzar consensos y tratar conflictos.
  • Organización interna para gestionar los conflictos de intereses tanto internos como externos.

Todo lo anterior es válido en un contexto general, pero ¿qué ocurre con un producto plataforma que crea una categoría o inaugura un mercado? ¿Cómo pueden afectar al proceso las previsibles discontinuidades?

Para dar una respuesta puede ser útil acudir a las ideas de Geoffrey Moore, quien en sus libros “Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado” propone un ciclo de adopción de las innovaciones discontinuas dividido en varias etapas, en cada una de los cuales se deben aplicar estrategias diferentes, y con un claro «abismo» entre el Early Market y el Mainstream Market.

Lo que esto tiene de particular en el caso de un producto plataforma es que, para cruzar el Abismo y llegar con éxito a la mayoría del mercado (a través de lo que Moore llama la Pista de Bolos) es necesario desarrollar soluciones completas que resuelvan los problemas de los usuarios de negocio de aquellos segmentos a atacar. Ello significa arropar la plataforma con un conjunto de productos y servicios complementarios, en definitiva disfrazar (y vender) la plataforma como una aplicación y esto, aparte de difícil, puede resultar antinatural para los ejecutivos de la empresa. Como consecuencia los productos plataforma son los más difíciles de llevar a través del Abismo. Por el contrario, cuando empieza el Tornado un producto plataforma es más fácil de estandarizar (dado su carácter intrínsecamente horizontal) y juega con ventaja en ese campo.

En definitiva, en el caso de una plataforma que introduce innovación discontinua, los productos complementarios no sólo son importantes para establecer esa plataforma como estándar, sino para aportar credibilidad y ofrecer soluciones válidas a los usuarios menos innovadores de las primeras etapas del ciclo de adopción. En general, los platform leaders tienen que gestionar un complicado equilibrio entre competir y colaborar con los fabricantes de productos complementarios, para crear un ecosistema que favorezca la demanda de su plataforma.

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¿Los pioneros son los que llevan flechas clavadas en la espalda?

por en 29 julio 2007

Uno de los temas más polémicos dentro del marketing de productos innovadores es si las estrategias basadas en ser el primero en entrar en un nuevo mercado son efectivas, en otras palabras, si existe realmente una first-mover advantage.

El concepto de first-mover advantage, que ha tenido defensores como Michael Porter (Universidad de Harvard) o Andrew Grove (Intel) es muy intuitivo y de innegable atractivo teórico. En esencia implica que la primera empresa que entra en un mercado puede aprovechar una serie de ventajas derivadas del hecho de encontrarse en una situación de monopolio temporal. Entre ellas:

  • Dominar las tecnologías clave e influir en la definición de estándares.
  • Crear una base de clientes fieles y/o a los que resulte difícil cambiar de proveedor.
  • Apropiarse de recursos clave y escasos: alianzas, distribuidores, personal cualificado, etc.
  • Construir marca, reputación e imagen innovadora.

En mercados de alta tecnología, donde los ciclos de vida de los productos son cortos y el time-to-market es esencial, el recurso a las estrategias de first-mover es muy habitual. De hecho, durante la anterior burbuja tecnológica este concepto estuvo de moda y fue la base de muchas estrategias (detrás de las cuales en muchos casos no existía ningún modelo de negocio).

El estallido de esa burbuja y otras circunstancias llevaron a que el concepto se pusiera en tela de juicio, de modo que en estos últimos años por cada estudio que defiende la existencia de la first-mover advantage hay otro que dice que lo que en realidad existe es una first-mover disadvantage y es muy habitual oír que las ventajas de ser primero son un mito porque en la mayoría de los mercados que en su día fueron innovadores (desde los PCs a los buscadores en Internet, pasando por las hojas de cálculo y los browsers) el líder actual no es la empresa que entró en primer lugar. Las principales first-mover disadvantages son:

  • Mayores incertidumbres: de desarrollar una tecnología que funcione, de que el producto tenga aceptación entre los clientes…
  • Mayores costes: de desarrollar la tecnología, de educar al mercado, de crear canales de distribución…
  • Riesgos de invertir y construir los recursos inadecuados: tecnología, procesos…
  • Imposibilidad de construir barreras de entrada para los competidores: lealtad y costes de cambio de clientes, protección de la tecnología, acceso a recursos clave…

Debido a estas desventajas, muchos piensan que lo más sensato es renunciar a entrar el primero y aplicar una estrategia de fast-follower.

Entonces ¿existe realmente una first-mover advantage o a los pioneros en los mercados tecnológicos les pasa lo mismo que a los del antiguo Far West: y llevan flechas clavadas en la espalda? ¿Hay que dejar “que inventen ellos”?

La clave está en qué se entiende por éxito de una estrategia de entrada. Si por tal entendemos un liderazgo mantenido en el mercado, incluso muchos años después de su creación, entonces los casos de éxito de una first-mover advantage son excepcionales. Si por éxito entendemos crear unas ventajas competitivas (a corto o a largo plazo) que permiten explotar ese mercado de manera rentable, entonces coincidiremos en que una estrategia de primer entrante bien concebida y ejecutada puede ser muy exitosa.

Clayton Chistensen, en «The Innovator’s Dilemma», sostiene que crear nuevos mercados es significativamente menos arriesgado y más rentable que entrar en mercados ya establecidos contra unos competidores atrincherados. El análisis de diversos sectores le sirve a Chistensen para afirmar que en el caso de innovaciones de sostenimiento el ser pionero en llevarlas al mercado no proporciona ninguna ventaja (o desventaja) significativa ni duradera sobre los seguidores. Por el contrario, cuando se trata de entrar en los nuevos mercados que habilitan las innovaciones disruptivas, aquellas empresas que entran durante los primeros años tras su creación es mucho más probable que tengan éxito que aquéllas que entran más tarde. Además, sus ingresos promedio son mucho más elevados.

Christensen justifica esta diferencia diciendo que las empresas que entran temprano en nuevos mercados han optado por un riesgo de mercado (el riesgo de que finalmente no acabe emergiendo un mercado para la tecnología disruptiva) en lugar de por un riesgo de competidores (el riesgo de entrar en un mercado con competidores atrincherados).

Por su parte, Fernando Suárez y Gianvito Lanzolla, en su artículo «The Half-Truth of First-Mover Advantage» concluyen que la first-mover advantage existe pero que no se puede dar por sentada y diferencian entre ventajas a corto plazo y ventajas duraderas y entre ventajas inmediatas y ventajas retardadas. Para ellos, la probabilidad de obtener estas ventajas depende principalmente de dos variables: la velocidad de evolución del mercado y el ritmo de cambio de la tecnología del producto. Además, para capturar estas ventajas es necesario disponer de los recursos adecuados para cada situación: I+D, marketing, producción, distribución, financiación, etc.

Por ejemplo, en un escenario de rápida expansión del mercado pero lenta evolución de la tecnología es muy posible que el primer entrante obtenga una ventaja a corto plazo pero también es probable una ventaja duradera si se dispone de recursos suficientes.

A modo de conclusión podríamos decir que:

  • Competir en el tiempo es importante en mercados rápidos. El momento de entrada en un nuevo mercado en un valioso componente de la estrategia, pero hay que evitar caer presa del síndrome “Preparados, Listos, Ya” y analizar cuidadosamente cuál es ese mejor momento.
  • La first-mover advantage existe. Entrar en primer lugar confiere ventajas, pero no categóricas. Todo depende de las circunstancias y de la velocidad del mercado y del cambio tecnológico.
  • Los riesgos y costes de esta estrategia son los más altos, pero también lo son las recompensas. Es necesario aplicar sin fallos todas las técnicas y herramientas del high-tech marketing, incluyendo alianzas, licenciamientos, etc. No hacerlo así provoca graves vulnerabilidades.
  • Entrar es sólo el primer paso. Es imprescindible no dormirse e los laureles y enfocarse en los clientes para entender sus necesidades, adaptarse a los cambios en el mercado y mantener la ventaja en la creación de productos mejores que los de los competidores y que se conviertan en el estándar del mercado.

Como comentario final, recordemos que se ha hablado mucho de la famosa “Guerra de los Browsers” entre Netscape y Microsoft y se ha utilizado como ejemplo de que ser primero en el mercado no garantiza el éxito. Sin embargo, Marc Andreessen y sus socios vendieron Netscape en 1998 por varios miles de millones de dólares. ¿Es esto o no un caso de first-mover advantage?

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