estrategia de marketing | Conversis - Crecimiento de productos tecnológicos

El lanzamiento de un producto no es un evento, sino un proceso

por Antonio Matarranz en 9 mayo 2010

Hasta hace muy poco tiempo, lanzar un producto consistía principalmente en una serie de actividades de comunicación y publicidad. ¿Cómo deberíamos lanzar nuevos productos en esta época de Marketing 2.0?

La idea sobre el lanzamiento de un nuevo producto a la que muchos profesionales del marketing han llegado (sobre todo si son “veteranos” del oficio) es que éste consiste principalmente en una serie de actividades tácticas de comunicación y publicidad: un gran evento, ruedas/notas de prensa, reuniones con analistas, un roadshow, campañas de publicidad, etc. El objetivo principal de estas actividades es comunicar a los diferentes agentes del mercado la disponibilidad con carácter general del nuevo producto, a la vez que empezar a transmitir su posicionamiento en relación a las necesidades de los clientes y los posibles competidores.

Sin embargo, esta visión tiene limitaciones. En realidad, el lanzamiento de un nuevo producto no es un evento, sino un proceso cuya finalidad es introducir dicho producto en el mercado de modo que se genere un impulso. ¿Un impulso para qué? Pues obviamente para que el producto se venda. El proceso de lanzamiento se inicia mucho antes de que se produzca esa comunicación de la disponibilidad general del producto (el “día D”, por así decirlo) y continúa mucho después.

Gran parte de los problemas en la comercialización de un nuevo producto se pueden achacar a un mal lanzamiento. En cuanto a los errores más habituales en el proceso de lanzamiento, antes del “día D” solemos olvidarnos de

Definir objetivos del lanzamiento, resultados deseados y métricas para controlar su éxito.
Nombrar un responsable claro de obtener dichos resultados.
Formular estrategias para que el lanzamiento tenga éxito – aspecto muy importante si el grado de novedad del producto es alto. Áreas a tener en cuenta: segmentos objetivo iniciales (techies/visionarios… o todo el mercado), precios (descremado/penetración), canales, etc. Por ejemplo, tal como hemos mencionado en otro post el hecho de que el nuevo producto se caracterice por unos intensos efectos de red introduce en el mercado unas dinámicas de realimentación que deberían tenerse en cuenta en la formulación de su estrategia de lanzamiento.
Obtener lo antes posible el feedback de los clientes sobre el nuevo producto, con el fin de reaccionar con antelación ante posibles problemas y crear unas expectativas realistas. Si no tenemos ninguna experiencia con los clientes antes del lanzamiento realmente no conocemos el mercado. Un programa de pruebas beta bien gestionado puede generar un grupo inicial de clientes satisfechos que nos ayude en las actividades de comunicación y sirva de referencia.
Construir la relación con medios, analistas y otros influenciadores (p.ej.: bloggers), a la vez que se van probando las tácticas y ajustando los mensajes.
Capacitar (formar, informar, incentivar, dotar de recursos) a la organización, tanto interna como al canal, para implementar las estrategias definidas y alcanzar nuestros objetivos.

Similarmente, después del “día D” solemos caer en errores que tienen mucho que ver con que nos olvidamos de que el lanzamiento no representa el final del desarrollo, sino el principio de la venta. No damos continuidad al proceso para aprovechar el impulso creado ni se “activa” el lanzamiento con las subsiguientes campañas de generación de demanda. En el colmo del despropósito, algunas empresas queman todo su presupuesto de lanzamiento en los fastos del día D pero se olvidan de los días E, F, G… y siguientes.

Como dice April Dunford en “Startup Launches RIP”, si tuviera que elegir entre probar mi producto con una serie de early adopters o mantenerlo oculto hasta que se hubiera anunciado oficialmente a la prensa, optaría por lo primero. Trabajar antes del lanzamiento oficial siguiendo las líneas que hemos esbozado en los párrafos precedentes tiene la ventaja de que nuestro producto estará preparado, dispondremos de un grupo de clientes activos dispuestos a hablar en nuestro nombre, habremos ganado a algunos analistas y bloggers para nuestra causa y tendremos relaciones con los medios que queremos que cubran la noticia.

Uno de los cambios fundamentales ocurridos en el lanzamiento de nuevos productos durante los últimos tiempos viene de la mano de los servicios y aplicaciones Web 2.0, que muchas veces se lanzan al público en general estando aún «en fase beta» (que a veces adquiere un carácter perpetuo) y con mucho camino por recorrer en cuanto a sus características y prestaciones. Obviamente, esta estrategia viene favorecida por el hecho de que dichos servicios suelen ser gratuitos para el usuario final y eso ayuda a manejar sus expectativas. Lamentablemente, esta circunstancia no suele darse con otros productos tecnológicos: por lo menos yo no tengo conciencia de ningún fabricante de hardware o equipos que lanzara con carácter general un producto “en beta” y pretendiera cobrar por él…

Aunque no todo el mundo pueda lanzar su producto como si se tratara de un servicio Web 2.0, nada nos impide utilizar este tipo de tecnologías en nuestro lanzamiento. Especialmente, si somos una startup con un producto realmente innovador, nunca antes habíamos tenido en nuestras manos unos medios tan eficaces (y hasta cierto punto tan asequibles) como los nuevos medios sociales para abrir el diálogo con el mercado e ir “preparándolo” desde mucho antes del lanzamiento. A través de blogs, redes, marcadores y agregadores sociales, etc. el innovador puede ir “dando forma” al mercado, iniciando o participando en la conversación sobre el problema que su producto o servicio va a resolver, a la vez que se va definiendo el plan más adecuado para diseñar y suministrar la mejor solución.

Este post en «Marketing & Innovación»:

[El lanzamiento es uno de los retos principales en la comercialización de nuevos productos. Descubra en este documento cómo el lanzamiento de un nuevo producto tecnológico es un proceso en el que resulta primordial la comunicación con el mercado.]

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La nueva ola del «Inbound Marketing»

por Antonio Matarranz en 7 marzo 2010

Esta temporada se lleva el marketing “inbound”. Pero ¿es una tendencia que va a permanecer? ¿Y qué significa desde el punto de vista de las técnicas y herramientas a utilizar?

El concepto de inbound marketing está últimamente de moda (en un campo tan poco dado a las modas como el nuestro ;- ) y viene a representar el cambio de filosofía que está sufriendo el marketing en los últimos años. Probablemente la frase que mejor lo resume sea Get Found Online -conseguir que nos encuentren en la web- y la idea es bien conocida para los lectores de este blog: en lugar de “disparar” e “interrumpir” a cualquier cliente en nuestro target con las tradicionales herramientas outbound (marketing directo, publicidad…) tenemos que conseguir estar ahí donde nuestros potenciales clientes buscan soluciones a sus problemas o comparten preocupaciones, intereses e ideas. Y en este Mundo 2.0 en el que vivimos eso significa conseguir una alta visibilidad en motores de búsqueda (tanto generalistas tipo Google como verticales), en blogs, en foros online, en redes sociales (generales como Facebook, profesionales como LinkedIn, especializadas), etc.

La tendencia hacia un marketing inbound está impulsada por dos grandes corrientes que no parece que vayan a detenerse en un futuro inmediato:

La cada vez mayor ineficacia de las herramientas outbound, en parte debida a que la tecnología permite a los clientes bloquear sus interrupciones (filtrado de emails, anuncios web y llamadas entrantes, grabadores digitales para evitar anuncios en la televisión, etc.)
El cambio en los hábitos de análisis de productos y compra por parte de los clientes -tanto B2B como B2C- que además de a sus contactos personales ahora acuden en busca de información y consejo a buscadores y medios sociales.

Pese a lo que están diciendo algunos apóstoles del nuevo credo, el concepto de “conseguir que nos encuentren” no es totalmente reciente: cuando pagábamos para aparecer en la sección de fontaneros de la versión impresa de las páginas amarillas o patrocinábamos un evento especializado en equipamiento de comunicaciones para empresas estábamos intentando que la gente que buscaba soluciones para un cierto problema pudiera encontrarnos. En cualquier caso -sea online u offline- el término inbound marketing implica lo que en términos técnicos podríamos describir como una generación eminentemente pasiva de leads (aunque no exclusivamente pasiva) frente a la generación más activa del outbound.

(Por cierto, no confundamos la nueva filosofía de marketing inbound con las funciones más inbound del marketing tradicional, p.ej., investigación de mercados.)

Lo que sí es cierto es que el mundo online impone unos nuevos condicionantes (en cuanto a alcance, volúmenes, inmediatez, hipersegmentación de medios) que hacen que el marketing inbound tenga que articularse alrededor de funciones muy concretas:

Conseguir que nos encuentren. Implica crear y optimizar contenido relevante y promocionarlo entre nuestra audiencia objetivo. Ello requiere investigar los hábitos online y la participación en medios de nuestros compradores, descubrir las palabras clave que usan para encontrar soluciones, optimizar contenidos (website, blog, collateral) respecto a dichas palabras y compartirlos en los medios sociales donde participa nuestra audiencia, e incluye técnicas SEO y marketing pagado en buscadores y redes sociales (típicamente PPC). En conjunto esto constituye la fase “pre-click” (antes de hacer el clic que les lleva a nuestro website, blog, etc.).
Convertir visitas en registros. Consiste en captar el interés de nuestros visitantes, capturar la máxima información posible sobre ellos y conseguir su permiso para iniciar un diálogo que pueda llevar a una situación de negocio. Ello requiere diseñar landing pages específicas para los distintos intereses, perfiles y fases en el proceso de evaluación y compra de nuestros visitantes, formularios para que nos proporcionen su información e incluso recopilar datos sobre las visitas anónimas. Esto constituye la fase “post-click”.
Analizarlo y optimizarlo todo. Monitorizar nuestro tráfico (fuentes, volúmenes, contenidos con mayor éxito) y compararlo con el de los competidores. Probar y optimizar continuamente mensajes, formatos, ofertas, etc.

Naturalmente, una vez producida la conversión esos nuevos contactos inbound se incorporan a un proceso de gestión de leads (cualificación, scoring, nurturing…) análogo al que reciben aquellos otros conseguidos mediante marketing outbound. Y, por cierto ese cultivo (nurturing) de leads se realiza principalmente -aunque no de manera exclusiva- aplicando herramientas outbound (emailing, telemarketing, etc.).

Esta nueva filosofía de marketing ha llegado a un punto de interés y aceptación tal que han empezado a aparecer congresos (p.ej., Inbound Marketing Summit) y productos para implementarla. Los productos para Inbound Marketing se suman así a una lista que empezó con los CRM (p.ej., Siebel, ahora parte de Oracle) y que continuó con los productos de Marketing Automation (p.ej., Aprimo, Unica). El proveedor pionero de productos para Inbound Marketing es HubSpot (aparentemente fue esta empresa la que acuñó y popularizó el término y sus fundadores escribieron el libro sobre Inbound Marketing) y a los que queráis saber algo más de su enfoque os recomiendo ver este video con Dharmesh Shah, uno de dichos fundadores.

En un próximo post hablaremos de si nuestro marketing puede ser totalmente inbound y qué escenarios son los que más se benefician de esta filosofía.

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Innovación en modelos de negocio (2)

por Antonio Matarranz en 25 octubre 2009

En un post anterior empezamos a hablar sobre innovación en modelos de negocio y mencionamos un artículo clave sobre el tema: “Reinventing Your Business Model”, del catedrático de Harvard Clayton Christensen, Mark Johnson y Henning Kagermann (este último co-CEO de SAP). Para los autores, un nuevo modelo de negocio puede ser un ingrediente indispensable de todo tipo de innovaciones y en muchas ocasiones la innovación de producto y de negocio van inseparablemente unidas.

Por ejemplo, el triunfo de Apple con su iPod no se debería exclusivamente a la novedad de la tecnología (por aquel entonces ya había varios competidores en el mercado), sino al hecho de envolver el producto base con un nuevo modelo de negocio que hacía fácil y barato el consumo de música digital (o, como dirían otros, en proporcionar una “solución completa” a la necesidad de escuchar música). Otros casos notables de modelos de negocio innovadores han sido, por ejemplo, el comercio minorista de descuento y las aerolíneas de bajo coste.

De hecho, según Christensen la mayoría de innovaciones disruptivas son la suma de una tecnología que facilita o simplifica la resolución de un problema complejo y un nuevo modelo de negocio que permite entregar nuevas soluciones a los usuarios. El artículo proporciona un marco muy útil para identificar cuándo puede ser interesante reinventar un modelo de negocio y que, curiosamente, empieza por no pensar en modelos, procesos, etc. en absoluto, sino en las oportunidades para satisfacer a clientes reales.

En primer lugar, los autores definen el modelo de negocio como compuesto por cuatro elementos interconectados, que juntos crean y entregan valor. De entre estos elementos el primordial es la Propuesta de Valor para el Cliente, donde se define el problema que éste quiere resolver y qué ofrece la empresa para resolverlo. Los otros elementos son la Fórmula de Beneficio (cómo la empresa gana dinero) y los Recursos y Procesos Clave. Podéis encontrar el concepto analizado con más detalle en esta página del website de Innosight (la empresa fundada por Christensen).

Para crear o reinventar un modelo de negocio hay primero que identificar una propuesta clara de valor para el cliente (problema, oferta) y a partir de ahí definir el resto del modelo, desarrollando un esquema de fórmula de beneficios y de recursos y procesos clave. En el caso de una empresa establecida, con un modelo de negocio existente, hay que comparar si los modelos nuevo y existente son suficientemente parecidos como para que el modelo existente pueda continuar utilizándose (reorganización mediante) para capturar la nueva oportunidad o, por el contrario, es necesario desarrollar completamente el nuevo modelo (posiblemente en una unidad organizativa específica).

A la hora de lanzar un nuevo producto o entrar en un nuevo mercado no siempre es necesario desarrollar un nuevo modelo o modificar el existente. Sin embargo los autores han identificado algunos casos típicos donde la reinvención de modelo es prácticamente imprescindible, por ejemplo:

Democratización de productos (extensión a más clientes) en mercados emergentes.
Comercialización de nuevas tecnologías o de tecnologías existentes en nuevos mercados.
Respuesta a cambios competitivos.

En resumen las oportunidades de crecimiento no sólo están en las innovaciones tecnológicas o de producto, sino en envolver tecnologías y productos con modelos de negocio adecuados.Podéis ver una entrevista con Christensen hablando de innovación disruptiva y reinvención de modelos de negocio aquí.

Finalmente, el comentario de Bob Higgins, un reputado venture capitalist, nos da una idea del potencial de este modo de innovar: “Históricamente, donde fallamos es cuando respaldamos nuevas tecnologías. Donde tenemos éxito es cuando apoyamos nuevos modelos de negocio.”

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La clave no es “fallar deprisa” sino aprender

por Antonio Matarranz en 17 octubre 2009

En este blog hemos hablado en varias ocasiones sobre las innovaciones discontinuas -las que abren nuevos negocios o crean categorías de producto- y sobre las dificultades para descubrir y entender sus (previamente inexistentes) mercados. Resulta evidente que las prácticas de gestión que han probado su eficacia en el caso de innovaciones incrementales (en cuanto a investigación de mercados, desarrollo de productos, etc.) pueden resultar contraproducentes en este otro escenario, donde las incertidumbres y los riesgos son mucho mayores.

Por eso nos hemos referido a diversos enfoques para alcanzar la necesaria comprensión del mercado en el caso de innovaciones discontinuas -que algunos expertos han denominado marketing expedicionario o marketing agnóstico– y que tienen en común el basarse en rápidas y baratas incursiones en el mercado que permiten a las empresas ir aprendiendo y replanteando su oferta. Con esta filosofía, las empresas que comercializan innovaciones discontinuas deben renunciar a acertar a la primera y han de concentrarse, según una expresión un tanto equívoca, en “fallar deprisa” para posteriormente enderezar el rumbo. Por eso lamentablemente algunos equiparan este enfoque a ir dando palos de ciego hasta que -un poco por casualidad- nos encontramos con el mercado deseado. Pero nada más lejos de la realidad.

En su clásico (y muy recomendable) artículo “Marketing and Discontinuous Innovation: The Probe and Learn Process”, los autores G. Lynn, J. Morone y A. Paulson analizan empresas con innovaciones discontinuas en varias áreas (fibra óptica, telefonía móvil, TAC, …) y sintetizan las prácticas comunes que les llevaron al éxito en su búsqueda de un mercado. Curiosamente, aunque en todos estos casos se utilizaron técnicas convencionales de investigación de mercados (tests de concepto, encuestas, análisis conjuntos, focus groups,…) la mayor parte de la información generada fue imprecisa o errónea y dejada de lado en el desarrollo de la innovación.

Estas prácticas de éxito se agrupan en un proceso que los autores denominan Probe and Learn («Sondear y Aprender») y que se resume en las siguientes características:

El proceso consiste en introducir versiones iniciales del producto en una variedad de segmentos potenciales, aprender de estos experimentos e intentarlo otra vez.
Estos experimentos (incursiones en el mercado) tienen sentido como vehículos para el aprendizaje sobre las características de la tecnología, el mercado, los clientes, etc.
La pregunta clave no es cómo acertar con el producto a la primera, sino qué pasos hay que dar para generar la máxima información y maximizar el aprendizaje.
En lugar de un proceso analítico de búsqueda del mejor encaje producto-mercado, se utiliza uno de aproximación sucesiva basada en la experiencia real.
Como consecuencia, el proceso consume gran cantidad de tiempo y recursos y el camino hacia el éxito está plagado de sorpresas y vueltas atrás que hacen imprescindible una gran dosis de perseverancia.
¿Cómo filtrar aquellas oportunidades a las que está justificado dedicar esos recursos y esfuerzos? Las oportunidades a perseguir tienen que encajar en el enfoque y el contexto estratégico de la empresa.

En definitiva, lo que los autores proponen para la comercialización de innovaciones discontinuas no es un proceso de “prueba y error” sino uno de “experimentar y aprender” de una manera deliberada y planificada mediante sucesivas incursiones en el mercado.

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Innovación en modelos de negocio (1)

por Antonio Matarranz en 26 septiembre 2009

Recientemente cayeron en mis manos un par de artículos que tratan de manera complementaria (incluso antagónica, como veremos) un asunto de gran actualidad: la innovación en modelos de negocio.

El modelo de negocio es algo sobre lo que casi todos tenemos una noción más o menos informal, del tipo “es el modo en que un negocio aspira a ganar dinero de manera sostenible y escalable” (ésta es mi versión). Es también un concepto que cuando se habla de innovación ha permanecido tradicionalmente en un segundo plano, eclipsado por las innovaciones de producto / servicio (más o menos radicales) y las de proceso. Sin embargo, recientemente ha adquirido protagonismo como uno de los caballos de batalla de la innovación en el presente siglo, gracias a su capacidad para dar nueva forma a sectores enteros.

En 2005, el informe “Business 2010: Embracing the challenge of change” elaborado por la Intelligence Unit de The Economist (y patrocinado por el gigante del software SAP) a partir de una encuesta a 4,000 ejecutivos senior de todo el mundo reveló que según el 54% de los encuestados, los nuevos modelos de negocio constituirán una fuente de ventaja competitiva más importante incluso que los nuevos productos y servicios. Es decir, el modo en que las organizaciones hacen negocios será a menudo más importante que lo que ofrecen al mercado. Las empresas tendrán que revisar y adaptar regularmente sus modelos de negocio y la tecnología estará en el centro de los esfuerzos para conseguirlo: según el 41% de los encuestados, los avances tecnológicos serán los que ejerzan la mayor influencia sobre estos modelos.

En el primer artículo al que me refería “Darwin and the Demon: Innovating Within Established Enterprises” Geoffrey Moore (el célebre autor de “Crossing the Chasm” y otros títulos) presenta una taxonomía de la innovación que va desde su versión más radical (discontinuidad tecnológica, creación de nuevos mercados), pasando por la innovación de aplicación, la de producto, la de proceso … hasta llegar a la de modelo de negocio. Y la pregunta es: con todas estas clases de innovación ¿cómo pueden decidir los directivos de las empresas cuál es la más adecuada y dónde concentrarse?

Para Moore, la respuesta está en el ciclo de vida de desarrollo de un mercado, que favorece diferentes tipos de innovación en cada una de sus fases:

Las fases iniciales de un mercado (que coinciden con el ciclo de vida de adopción de una tecnología) suelen ir unidas a la innovación más radical, de aplicación o de producto.
Las fases medias de un mercado se caracterizan por innovaciones de procesos, de experiencia de cliente o de marketing.
Finalmente, durante las fases de declive y fin de ciclo las empresas sólo pueden escapar de la “comoditización” de su mercado reinventándose, innovando en su modelo de negocio o alterando la estructura del sector.

Por lo tanto -según el punto de vista expresado por Moore en este artículo- la innovación de procesos de negocio no sólo no es habitual en las fases iniciales del ciclo de vida de un mercado, sino que su principal aplicación estaría en un uso defensivo orientado a evitar la banalización de la oferta en las fases finales del ciclo.

Por el contrario, en el artículo “Reinventing Your Business Model” el catedrático de Harvard Clayton Christensen, junto a Mark Johnson y Henning Kagermann (este último co-CEO de SAP) presentan una perspectiva más amplia. Para ellos, un nuevo modelo de negocio puede ser un ingrediente indispensable de todo tipo de innovaciones y en muchas ocasiones la innovación de producto y de negocio van inseparablemente unidas.

En un próximo post entraremos a analizar con más detalle estas ideas.

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Productos con efectos de red: lo importante está en el exterior

por Antonio Matarranz en 30 agosto 2009

El lanzamiento de nuevos productos se suele ver lamentablemente como una serie de actividades tácticas (contactos con medios, publicidad, habilitación del canal, …) que frecuentemente ignoran el carácter más o menos innovador del producto y nos hacen olvidar la perspectiva estratégica (más importante para los objetivos finales de éxito en el mercado y rentabilidad y, desde luego, mucho más difícil).

En este post vamos a hablar de estrategias de lanzamiento de productos innovadores, y especialmente de aquéllos caracterizados por externalidades o efectos de red (como es el caso de muchos productos basados en tecnologías de la información y la comunicación: software, servicios de telecomunicaciones, …).

Recordemos que las externalidades de red se producen cuando el valor de un producto para un (potencial) cliente aumenta cuando lo hace su base de usuarios (externalidades directas) o cuando la oferta de productos complementarios aumenta con la base de usuarios del producto principal (externalidades indirectas), generando un efecto de realimentación positiva en el mercado.

La experiencia y los enfoques convencionales de lanzamiento de nuevos productos prescriben estrategias habitualmente basadas en la gestión del proceso de difusión de la innovación, el targeting de nicho, el descremado (skimming) del mercado mediante precios basados en el valor, etc. Sin embargo, los productos caracterizados por efectos de red alcanzan el éxito por vías muy diferentes y las estrategias convencionales pueden resultar no sólo insuficientes, sino contraproducentes. ¿Por qué? ¿Cuáles son las estrategias de lanzamiento más adecuadas para productos con externalidades?

Y. Lee y G. Colarelli O’Connor proponen en “New Product Launch Strategy for Network Effects Products” un marco conceptual para este análisis y resumen algunos resultados muy interesantes. Para los autores, la clave está en el valor extrínseco que para el usuario poseen estos productos: además de un valor intrínseco -ligado a su funcionalidad y características- los productos con efectos de red poseen un valor extrínseco, originado en el exterior del producto, y ligado al tamaño y expectativas de crecimiento de su base instalada y a la disponibilidad de productos complementarios.

La conjugación de valor intrínseco y extrínseco crea nuevas dinámicas en el mercado y altera los patrones de respuesta de los clientes y es la que explica los efectos de captura (lock-in) de los usuarios y una evolución del mercado en la que el ganador puede no ser el que posea el mejor producto y sin embargo quedarse con todo el beneficio.

El artículo resume cómo las externalidades deben modular los diversos componentes de la estrategia de lanzamiento:

Aspectos tan relevantes como entrar el primero en el mercado (ventaja del primer entrante) o tener la mejor oferta (ventaja relativa de producto) siguen siendo importantes pero no son suficientes para ganar en un escenario con externalidades. Tanto el primer entrante como el mejor producto pueden acabar derrotados frente a un competidor que construya rápidamente una mayor base de clientes.
Las estrategias de precio son un área en la que los productos con y sin externalidades pueden diferir: para productos innovadores se suele recomendar una estrategia de descremado, con precios altos que resulten aceptables para el early market (menos sensible al precio) y permitan recuperar rápidamente la inversión. No obstante, en presencia de efectos de red dicha estrategia puede ser contraproducente porque ralentiza el desarrollo de la base de clientes. Es más recomendable una estrategia de precios de penetración (en último término, regalar el producto) que maximice la creación de valor extrínseco ligado a la base instalada.
El targeting es otra área de posible discrepancia. El enfoque tradicional orientado a nichos se justifica por los patrones convencionales de difusión de la innovación (innovadores, early adopters, early majority,…), pero en un escenario con externalidades estos patrones pueden no ser aplicables. En este caso, un targeting de masas puede proporcionar mejores resultados, al fomentar la base instalada y la realimentación positiva.
Otros aspectos como el bundling y el preanuncio de productos son más importantes en presencia de efectos de red, gracias a que permiten respectivamente desarrollar de manera simultánea la base instalada del producto principal y de productos complementarios y crear expectativas de un futuro dominio del mercado, todo lo cual refuerza el valor extrínseco para los clientes.

En cualquier caso, lo importante no es únicamente tener conciencia de estos efectos de red, sino gestionar estratégica y proactivamente el valor extrínseco de modo que cuando el mercado se oriente hacia un producto dominante, éste resulte ser el nuestro.

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Marketing para tiempos de crisis

por Antonio Matarranz en 22 febrero 2009

La intensidad y previsible duración de la actual crisis está obligando a hacer una reflexión sobre las consecuencias que va a traer en todas las áreas de la empresa, incluyendo el marketing. Y en general estos análisis se hacen desde el punto de vista exclusivo del proveedor (cómo va a influir en sus presupuestos de marketing, qué tácticas van a priorizar…). Yo prefiero empezar hablando del impacto de la crisis en los compradores y sus consecuencias en las estrategias de los suministradores.

En los clientes la crisis también produce incertidumbre y recortes presupuestarios: aumentan la aversión al riesgo y la búsqueda de seguridad, hay menos dinero para explorar nuevas tecnologías y se aplaza cualquier inversión que no tenga un efecto inmediato y medible sobre el negocio (preferentemente en forma de reducción de costes) y un rápido pay-back. Como consecuencia de todo esto, los comités de autorización de inversiones incrementan su número de miembros y los ciclos de compra se alargan hasta el infinito.

¿Qué consecuencias debería tener todo esto en la estrategia de marketing de productos tecnológicos? Más que nunca tenemos que enfocarnos en resolver problemas de negocio importantes con un dueño claro (“comprador económico”), proporcionar soluciones completas que atraigan a usuarios pragmáticos y conservadores y construir confianza y credibilidad mediante alianzas, referencias sectoriales, opinión de analistas y expertos, premios, etc. Esto a su vez requiere un nuevo mix de tácticas, como veremos a continuación.

Desde la óptica del suministrador, la recesión lleva a reducir costes, a recortar el presupuesto de marketing (que lamentablemente en muchos casos se sigue considerando un gasto discrecional o un coste de hacer negocios), y una mayor presión para “hacer más con menos”. ¿Cómo deberían adaptarse los directores de marketing a este nuevo entorno? Aquí os dejo algunas sugerencias, extraídas de “5-Tips to Marketing in a Down Economy” y “7 Strategies for B2B Marketing during a Recession: The Definitive Guide”:

Dedicar mayor esfuerzo a la retención y fidelización de nuestros actuales clientes para que ninguno nos abandone (ya sabemos que es mucho más caro lograr un nuevo cliente que conseguir que un cliente actual siga comprándonos) y diseñando programas y ofertas específicas de up-sell y cross-sell.
Desde el punto de vista de actividades, priorizar la generación y gestión de la demanda sobre la construcción de marca, no sólo por su impacto más inmediato sobre el negocio sino por su carácter más medible que nos ayudará a alinear marketing y negocio y a justificar la inversión realizada.
Las tácticas y sistemas de gestión de leads (scoring, nurturing…) serán unos de los grandes ganadores en el nuevo escenario. Las prácticas de cultivo de leads y el proporcionar a los prospects los contenidos más adecuados en cada fase de su proceso de compra nos ayudará a responder a ciclos cada vez más largos y a vencer sus temores e incertidumbres. Además, la gestión de leads evitará el derroche que supone desaprovechar o ignorar la altísima proporción de ellos que no están en situación de comprar inmediatamente.
En general, va a producirse una apuesta por las técnicas de bajo coste y alto impacto (email, SEO), con mayor peso de las tácticas online (que son vistas como más medibles) y un interés continuado en el marketing en Medios Sociales, que se percibe como una táctica barata. La siguiente gráfica, extraída de “New Survey Data: B2B Marketers’ Priorities and Pain Points for 2009”, de MarketingSherpa refleja la eficacia y el coste de las tácticas tradicionales de generación de leads.
Incidiendo en la búsqueda de una mayor eficiencia, se potenciará complementar las campañas online con landing pages específicas, usar listas propias para marketing directo (en lugar de listas externa, menos enfocadas y fiables) y el alineamiento de las funciones de Marketing y Ventas.
Y todo ello marcado por la necesidad de demostrar el valor aportado por Marketing, con renovado énfasis en la responsabilidad y el control (accountability) y en la aplicación de métricas relacionadas con los resultados para el negocio.

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Con Tony Seba en Madrid

por Antonio Matarranz en 15 febrero 2009

Tony Seba es una de mis referencias en High-Tech Marketing y ha aparecido varias veces en este blog.

La semana pasada estuvo unos días en Madrid y tuvimos la oportunidad de compartir con él café y una presentación en el IE Business School. Nos estuvo contando por qué ha decidido publicar gratis en la web su anterior libro «Winners Take All – The 9 Fundamental Rules of High Tech Strategy» (muy recomendable) y sus planes para un nuevo libro sobre energías limpias.

Tony era bastante pesimista sobre el mercado de tecnología en los próximos años y estábamos de acuerdo en que los únicos proveedores que crecerán serán los que presenten propuestas de valor y razones para comprar tan apremiantes que sus clientes no lo puedan aplazar. Tenéis más información sobre esta visita en los blogs de Sara Lindgren y Justo Hidalgo (que tuvieron la suerte de seguir el curso de Tony en Stanford).

También hablamos sobre próximas colaboraciones, sobre las que espero que pronto tengáis noticias en estas páginas.

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El open source como estrategia de marketing de software

por Antonio Matarranz en 25 enero 2009

El software de código abierto ha irrumpido en muchas categorías de producto como alternativa viable al software propietario: desde elementos de infraestructura (sistemas operativos, bases de datos, servidores de aplicaciones …) hasta aplicaciones de negocio (ERP, CRM, BI …). De este modo, la disrupción creada por el open source ha obligado a muchos competidores tradicionales a modificar su estrategia (p.ej., IBM, Sun) y ha creado nuevas oportunidades y modelos de negocio específicos.

Sin embargo, open source significa algo más que la posibilidad de disponer del código fuente y tiene implicaciones sobre su distribución, modificación y el desarrollo de trabajos derivados. Formalmente, un software es open source si se distribuye a través de una licencia aprobada por la OSI (p.ej: GPL, BSD, Apache, Mozilla, Eclipse…)

Para los clientes, los beneficios del open source son claros y van desde su menor coste (en general las licencias de uso son gratuitas) hasta evitar la dependencia de un único proveedor, permitir disponer del código fuente en caso de desaparición de la empresa suministradora y la posibilidad de influir y apoyar en la dirección del proyecto. Estas ventajas, especialmente la primera, cobran mayor relevancia en tiempos de crisis económica, por lo cual es de esperar que el open source multiplique su importancia y presencia en los próximos años.

Desde el punto de vista del proveedor open source, el objetivo del negocio puede ser inmediato -ganar dinero directamente con la actividad- o más estratégico, tal como cambiar las reglas de un mercado (p.ej.: proveedores de hardware que incorporan software abierto para reducir sus costes y precios y limitar su dependencia de proveedores propietarios) o crear una comunidad de usuarios que pueda aumentar la valoración de la empresa con vistas a una posible fusión.

Los modelos de negocio open source se basan en construir y ofrecer un “producto completo” alrededor de dicho código abierto que justifique el pagar por él. Entre los componentes adicionales necesarios están:

Servicios: consultoría, personalización, formación, soporte.
Garantías e indemnizaciones legales.
Dotar al producto de mayor facilidad de uso, rendimiento, escalabilidad, gestionabilidad, etc.
Dotar al producto de mayor funcionalidad.

Sin embargo, los conceptos comerciales basados en el open source siguen en evolución. En los últimos años ha aparecido una corriente que opina que ninguna empresa ha sido rentable a largo plazo liberando el 100% de su código bajo una licencia aprobada por OSI y aboga por un negocio denominado commercial open source que se basa en saltarse algunas de las obligaciones que imponen estas licencias para así alcanzar sus objetivos de rentabilidad. Algunos de los mecanismos que se utilizan son los siguientes:

Modelo de licencia dual (o incluso multinivel), en el que parte del código se distribuye con licencia abierta y una versión ampliada, con mayor funcionalidad o rendimiento, lo hace bajo licencia comercial tradicional (código cerrado).
Modelo Software-as-a-Service, en el que el vendedor no distribuye el software sino que presta un servicio basado en él y por el que cobra una cuota mensual.

Como era de esperar, algunas de estas prácticas has despertado las reticencias de comunidades y usuarios de open source (especialmente en Europa) y han sido tildadas de contrarias al espíritu del movimiento.

Una de las funciones del negocio del software más afectadas por la revolución open source ha sido el marketing y las ventas. Muchos fabricantes de software propietario siguen atrincherados en unos procesos comerciales tradicionales y caros, centrados en una generación de demanda basada en el abordaje directo de los prospects dentro de su clientela objetivo y en un intento de controlar los procesos de compra en esos prospects mediante el uso de sofisticadas y onerosas tácticas de venta.

Frente a ellos, el software open source basa su marketing en reducir las barreras a la prueba y la adopción haciendo el producto libremente accesible y en favorecer el desarrollo de una comunidad activa de desarrolladores y usuarios que vayan mejorando el producto y favoreciendo efectos de contagio y externalidades de red. Como gustan de decir algunos proveedores de commercial open source, en sus empresas no hay ni un solo vendedor.

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To SaaS or Not to SaaS?

por Antonio Matarranz en 25 diciembre 2008

Para muchos fabricantes de productos software (o ISV en sus siglas en inglés), el análisis de adoptar o no una estrategia SaaS (Software as a Service) se realiza en el contexto de mercados más o menos maduros, por ejemplo:

Un nuevo entrante que desea sacudir las bases de la competencia en un sector dominado por ofertas on-premise aplicando el potencial disruptivo del SaaS.
Un proveedor tradicional que debe incorporar el SaaS a su oferta como medida defensiva para no quedarse atrás ante nuevos jugadores que aplican este modelo.

El caso paradigmático de irrupción del SaaS en un mercado en fase mainstream es el del software CRM, con Salesforce.com cambiando las reglas del juego y proveedores como Siebel/Oracle, SAP, etc. incorporando sus propias ofertas on demand.

El SaaS es un claro ejemplo de innovación disruptiva, tal como indican las siguientes características:

Se trata de un producto que resulta suficientemente bueno a lo largo de las dimensiones habituales (funcionalidad, prestaciones, personalización) pero que aporta mejoras en otras dimensiones (sencillez, precio, riesgos, costes de cambio).
Constituye una oferta dirigida a no consumidores (ej: empresas que no pueden permitirse un CRM on-premise) y a clientes sobreservidos (ej: empresas abrumadas por el exceso de features & functions de los paquetes CRM tradicionales).

A cambio de entrar a competir en el espacio SaaS, un ISV debe pagar con un riesgo serio de canibalización de su oferta on-premise y de conflicto de canal (incluso con su propia fuerza de ventas directa). Curiosamente, aunque muchos ISV plantean inicialmente su oferta SaaS como un camino para llegar al segmento de empresas medianas y pequeñas la realidad es que la mayoría de los compradores de SaaS son directivos de negocio de empresas grandes que operan independientemente de sus departamentos de TI, con lo cual esos conflictos de canibalización y canal son prácticamente inevitables.

Lo anterior es válido respecto a productos en mercados establecidos, pero ¿qué pasa con productos software innovadores, que inauguran una categoría? ¿Vale la pena lanzarlos directamente en modo SaaS?

Desde una perspectiva de mercado, el primer aspecto a tener en cuenta es que el propio concepto SaaS todavía no ha sido plenamente adoptado en muchos segmentos de clientes (ej: áreas geográficas, tamaños y sectores de actividad de empresas) y por lo tanto lanzar un producto únicamente como SaaS nos está cerrando las puertas a esa parte del mercado.

Sin embargo, y pensando específicamente en el time-to-adoption de toda oferta innovadora, el SaaS incide favorablemente en algunos de los resortes que más influyen en dicha adopción:

Al incorporar su propia infraestructura, administración, gestión, etc. los clientes pueden percibirlo como una solución más completa y por lo tanto que les aporte más valor.
Su mayor sencillez y comodidad de uso, una menor inversión inicial y unos riesgos más bajos inciden en una menor resistencia a la adopción.
Finalmente, la posibilidad de probar fácilmente que ofrece el SaaS es como ya sabemos un factor clave para la adopción de un producto innovador.

Adicionalmente, la decisión de compra de un producto disponible en modo SaaS puede requerir una menor participación del departamento de TI (ya que tiene menos impacto en términos de infraestructura, arquitectura, estándares, etc.) y pasar a ser protagonizada principalmente por los directivos de negocio.

En conclusión, un fabricante de software que piensa llevar al mercado un producto innovador debería plantearse la posibilidad de lanzarlo además (o únicamente) en modo SaaS.