Aunque el perfil de vendedor ideal es particular de cada empresa, el proceso para descubrirlo es siempre el mismo y pasa por identificar características relevantes de los vendedores en nuestro negocio, medir el desempeño de estos y encontrar correlaciones entre unas y otros en un proceso iterativo de mejora del modelo.

¿Qué características debería poseer mi vendedor ideal? Mark Roberge fue Director de Ventas de HubSpot y tuvo que diseñar la fórmula ideal para contratar vendedores. Y la conclusión a la que llegó es que, si bien la fórmula ideal de contratación de vendedores es diferente para cada empresa, el proceso para diseñar esa fórmula es siempre el mismo.

Descubriendo nuestro perfil ideal de vendedor

Tal como Mark explica en su libro “The Sales Acceleration Formula”, el proceso se compone de los siguientes pasos:

Paso 1: Formular una hipótesis de características ideales

En primer lugar, enumerar las características que creemos que se relacionan con el éxito de ventas en nuestro dominio. Típicamente algunas de estas características son:

• Adaptabilidad
• Capacidad para recibir y aplicar coaching
• Inteligencia racional/intelectual
• Experiencia en el dominio
• Éxito previo
• Construcción de relaciones
• Aptitud técnica
• Empatía
• Manejo de objeciones
• Persuasión
• Identificación de necesidades
• Esfuerzo
• Agresividad
• Ética de trabajo
• Curiosidad y ganas de aprender

Y después, para cada característica, documentar una definición clara. ¿Qué queremos decir con «inteligente»? ¿Qué significa ser «agresivo»? ¿Cómo puntuar el cumplimiento de cada característica en una escala?

Paso 2: Definir una estrategia de evaluación para cada característica

Una vez definidas las características que buscamos, necesitamos un plan para evaluar a los candidatos en función de cada una de ellas. ¿Qué preguntas sobre su comportamiento podemos hacer? ¿Es útil utilizar role playing? ¿Debemos plantear un caso práctico para el candidato antes de la entrevista? ¿Cómo podemos usar la comprobación de referencias?

Por ejemplo, la capacidad para recibir y aplicar coaching se puede evaluar planteando una primera ronda de role play que simule una situación de venta real, ofreciendo a continuación al candidato coaching sobre el resultado y planteando finalmente una segunda ronda de role play similar, para ver si es capaz de aplicar dicho coaching. Características como la construcción de relaciones, la ética del trabajo o la curiosidad se pueden evaluar a través del propio comportamiento del candidato durante el proceso de selección.

Paso 3: Puntuar a los candidatos según las características ideales de ventas

Cumplimentar un Cuadro de Mando de Características para cada candidato, siguiendo la estrategia de evaluación del punto anterior y contratar a los que hayan obtenido una mayor puntuación.

Este Cuadro de Mando del vendedor podrá ir modificándose posteriormente, observando su trabajo diario.

Paso 4: Evaluar el desempeño de los vendedores

A los pocos meses de  seguir este proceso tendremos a un puñado de vendedores a bordo. Muchos lo estarán haciendo muy bien. Algunos progresarán más lentamente que otros. Es imprescindible implementar un proceso objetivo de evaluación del desempeño, aplicando criterios y métricas relevantes para nuestro negocio, que nos indique el rendimiento de cada uno de ellos.

Paso 5: Relacionar desempeño y características

Siguiendo disciplinadamente el proceso descrito nos encontraremos en una posición óptima para aprender de estas primeras contrataciones y empezar a comprender nuestros criterios de contratación ideales. Basta simplemente con volver a los Cuados de Mando de Características de los mejores vendedores y hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Qué características tienen en común los mejores? ¿Son estas características predictoras de éxito en nuestra empresa? Una vez identificadas, aumentar el peso de estas características en el perfil ideal.
• ¿Qué características no parecen importar? ¿Qué características no predicen el éxito? Disminuir el peso de estas características o eliminarlas por completo del perfil ideal.
• ¿Qué nos falta? Tenemos que pensar más allá del Cuadro de Mando y reflexionar sobre los mejores resultados. ¿Había alguna otra característica coherente y significativa entre ellos? Si es así, tenemos que añadir la característica al Cuadro de Mando y empezar a puntuar a los candidatos en función de ella.

No es necesario llegar a contratar a docenas y docenas de vendedores para que este proceso sea valioso. Reflexionar sobre tan sólo dos o tres contrataciones de vendedores puede ser esclarecedor. Invertir esfuerzos para diseñar la fórmula de contratación de ventas en las primeras fases de la andadura cosechará importantes beneficios a medida que el escalado se acelere.

Paso 6: Aprender y perfeccionar iterativamente el modelo

Una vez que se empieza a contratar a muchos vendedores rápidamente, las cosas se ponen interesantes. Después de varios meses de contratación, habremos acumulado suficientes datos para realizar un análisis de regresión formal, correlacionando las características de contratación con el éxito de ventas posterior a la contratación. Como resultado, se puede eliminar gran parte de la subjetividad de la fórmula de contratación de vendedores.

De ese modo se construye un camino para desarrollar la fórmula de contratación ideal, adaptada a nuestro contexto de ventas. Cada 6 o 12 meses, el equipo debe repetir el análisis de regresión. Este análisis continuo nos permitirá tener en cuenta los nuevos datos que vamos recopilando a medida que nuestro equipo crece. También nos permitirá tener en cuenta los posibles cambios en el contexto del comprador causados por la evolución del producto, los cambios en las preferencias del comprador y los cambios en el panorama competitivo.

Por ejemplo, según Mark Roberge, en el caso e HubSpot después de varios años de iteración encontraron que había cinco rasgos que se correlacionaban más significativamente con el éxito de ventas:

1. Capacidad de recibir y aplicar coaching
2. Curiosidad
3. Éxito previo
4. Inteligencia
5. Ética del trabajo

Esto parece respaldar la idea de que son los vendedores adaptables e inteligentes, en lugar de los agresivos y que ejerzan presión, los que más éxito tienen con el comprador empoderado de hoy en día.

Contar con la fórmula de contratación ideal no sólo nos proporcionará una gran tranquilidad a medida que ampliemos el equipo, sino que también servirá como un modelo para futuros directores de adquisición de talento. En lugar de conducir en la oscuridad, estos nuevos directores comprenderán al instante exactamente qué características buscar y cómo evaluar cada uno de estos rasgos.

En el próximo post continuaremos tratando algunos aspectos de la dirección de ventas, en concreto cómo formar y capacitar a nuestros vendedores.

El post “¿Qué tipo de vendedor necesita mi empresa? (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Venta de productos tecnológicos  y Product Marketing de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Contratar vendedores de primera clase es el factor clave del éxito en ventas. Pero no existe un perfil de vendedor ideal absoluto. Cada empresa tienen su contexto de ventas y el vendedor ideal depende de ese contexto.

¿Qué características debería poseer mi vendedor ideal? Sin duda ésta es una pregunta crucial para aquellas empresas con un movimiento de crecimiento basado en ventas, que necesitan disponer de los mejores vendedores para tener éxito.

Contratar vendedores de primera clase es el motor más importante del éxito de ventas. Aunque una empresa disponga de los mejores recursos en formación, gestión, coaching y previsión de ventas, eso no bastaría para compensar a un equipo de vendedores mediocres. Por otro lado, un equipo de vendedores de alto rendimiento encontrará la forma de abrirse camino en cualquier circunstancia.

Desde el punto de vista de dirección de ventas, involucrarse y hacer todo lo posible para cerrar ese próximo gran cliente que nos permita hacer los números del trimestre ayuda a ganar la batalla. Pero encontrar al mejor vendedor, el que traerá cientos de grandes clientes durante años, ayuda a ganar la guerra.

Y sin embargo, contratar vendedores es algo que las empresas raramente hacen bien, entendiendo por tal aplicar un proceso riguroso y sistemático. Por el contrario, son habituales los procesos poco estructurados, con unos resultados anclados por las primeras impresiones y plagados de juicios inconsistentes.

Durante muchos años las características más buscadas en los vendedores eran la capacidad para “caer bien” y construir relaciones con los clientes. Esto era antes que el empoderamiento y autonomía de los clientes inclinaran la balanza a favor de la capacidad de aportar ideas e insights valiosos para esos mismos clientes. Pero esto es una tendencia general, no nos dice qué características particulares de los vendedores deberíamos buscar para nuestro negocio.

El vendedor ideal depende de la empresa

Cada vendedor tiene sus puntos fuertes. Algunos son grandes vendedores consultivos. Algunos superan con creces sus métricas de ventas. Algunos hacen presentaciones excepcionales. Algunos tienen una gran capacidad para establecer contactos. Algunos simplemente saben cómo hacer que sus clientes se sientan como en familia.

Del mismo modo, cada empresa tiene su propio contexto de ventas: tipo de cliente objetivo, características del producto, viaje del comprador, procesos de venta, etc. Algunas empresas se dirigen a profesionales del marketing. Otras se dirigen a profesionales de TI. Algunos procesos de venta son transaccionales, mientras que otros son complejos y dependen mucho más de las relaciones.

No existe un molde universal para «el perfil ideal de vendedor». El perfil ideal depende del contexto de ventas de la empresa. Un vendedor de alto rendimiento en una empresa puede fracasar en otra. Por ejemplo, personalmente he tenido responsabilidad sobre las ventas en varias empresas que estaban lanzando productos innovadores al mercado. En aquel contexto habría resultado un error contratar al típico perfil de vendedor muy activo, acostumbrado a prospectar intensivamente, procedente de empresas con procesos de ventas muy transaccionales. Esos comerciales operaban en mercados bien entendidos, con propuestas de valor muy establecidas y lo único que necesitan es un folleto describiendo el producto y un listado de precios. Los contextos de ventas en los que habían operado habían sido perfectos para su punto fuerte de alta actividad. Desafortunadamente, ese no era el contexto de ventas de las empresas donde nosotros trabajábamos.

En el caso de aquellos productos innovadores se trataba de una venta evangelizadora con una propuesta de valor aún no evidente y una marca de empresa aún no establecida. Requería una enorme educación en el mercado. Por desgracia, los vendedores muy activos que venían de una empresa consolidada con una propuesta de valor evidente no tenían las habilidades necesarias para triunfar en ese contexto, aunque hubieran sido los mejores en su último puesto. (Sobre la fuerza de ventas que necesita un producto innovador ya hablamos aquí, cuando explicamos la Curva de Aprendizaje de Ventas.)

Es importante darse cuenta de que las características de un vendedor de alto rendimiento son exclusivas de nuestra empresa. Y resulta necesario averiguar qué tipo de vendedor sería ideal para dicha empresa.

Mark Roberge fue el primer comercial de la empresa HubSpot y como Director de Ventas la llevó de facturar cero a 100 millones de dólares anuales. Él tuvo que diseñar la fórmula ideal para contratar vendedores. Y la conclusión a la que llegó es fascinante: si bien la fórmula ideal de contratación de vendedores es diferente para cada empresa, el proceso para diseñar esa fórmula es siempre el mismo.

Describiremos ese proceso en el próximo post.

El post “¿Qué tipo de vendedor necesita mi empresa? (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Venta de productos tecnológicos  y Product Marketing de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Los vendedores con éxito aplican una venta basada en insights articulada alrededor de tres comportamientos principales: Conectar, Convencer y Colaborar con los clientes. Y los insights actúan como hilo conductor de esas actividades.

La venta basada en insights es el proceso de crear y ganar oportunidades de venta mediante ideas relevantes y es un aspecto que diferencia a los vendedores ganadores frente a los segundos clasificados. En esta segunda parte del post seguimos describiendo los resultados del análisis que la consultora de ventas RAIN Group realizó sobre 700 compras B2B reales y que se plasmó en el libro “Insight Selling: Surprising Research on What Sales Winners Do Differently”, de Mike Schultz y John E. Doerr.

Conectar, Convencer, Colaborar

RAIN categorizó sus hallazgos en tres niveles de comportamientos de venta que diferencian a los vendedores ganadores de los segundos clasificados: Conectar, Convencer y Colaborar.

Conectar

Los ganadores conectan en dos vertientes:

• Conectan las necesidades de los clientes con las soluciones que su empresa proporciona.
• Conectan personalmente con los compradores.

Todo esto recuerda bastante a la tradicional venta de soluciones y relacional, cuya anunciada muerte parece un poco exagerada. Pero hay una gran diferencia: antes estos enfoques eran suficientes para vender, ahora son necesarios pero sólo sirven como cuota de entrada.

Y actualmente hay otra diferencia en la aplicación de esa venta de soluciones: anteriormente la mejor práctica era que el vendedor diagnosticara el problema del cliente (como un doctor con un paciente no informado que acude a su consulta); actualmente es más importante que el vendedor demuestre una comprensión de las necesidades del cliente, que en esta era de compradores más informados probablemente ha hecho sus deberes y tiene bien identificado y cualificado su problema.

Y, relacionado con este tema, el estudio demostró que los ganadores no sólo se centran en los problemas (aspectos negativos, que funcionan mal) del cliente, sino también en sus aspiraciones (positivas, posibilidades que se pueden alcanzar), incluso si el comprador todavía no las ha identificado. De este modo los vendedores pueden abrir la puerta a oportunidades significativas e impulsar su propia demanda, en lugar de únicamente reaccionar ante ella.

Convencer

Los ganadores convencen a los compradores de que:

• Pueden obtener una máxima rentabilidad.
• Los riesgos son aceptables.
• El proveedor es la mejor elección entre todas las opciones.

En su trabajo de consultoría y formación RAIN ha descubierto que muchos vendedores se resisten enormemente a ayudar a sus clientes a establecer una agenda (frente a simplemente responder a una), influenciar en exceso al comprador y utilizar una máxima persuasión.

Esto es un error. El estudio demuestra que los ganadores convencen… y lo hacen con ganas. En particular, están mucho más sintonizados con el asunto del riesgo que los segundos clasificados. En muchos casos, unas altas perspectivas de rentabilidad son arruinadas por una percepción de riesgo por parte del comprador mal manejada.

Colaborar

Los ganadores colaboran con los compradores de dos maneras:

• Cómo se comportan: responden rápidamente, son proactivos y resulta fácil comprar de ellos.
• Qué hacen: trabajan con el cliente para alcanzar un objetivo compartido.

Una de las formas principales en la que los vendedores pueden colaborar con los compradores es educándolos con nuevas ideas y maneras de gestionar su negocio (y aquí la palabra clave es nuevas, no únicamente valiosas). Los vendedores que son capaces de aportar nuevas ideas que provocan y sorprenden a los compradores, dando forma a sus creencias y a sus enfoques para la acción, están en una enorme ventaja.

La importancia de la colaboración no debe infravalorarse. Una vez que el comprador ve al vendedor como un miembro importante del equipo y considera avanzar en la compra como un objetivo compartido la probabilidad de comprar en general y la de comprar de ese vendedor en particular se incrementan notablemente.

A menudo es durante las actividades de colaboración cuando las ideas se generan y los insights cobran vida. Es la colaboración lo que convierte a los vendedores en una fuente de insights y los constituye en un componente clave del éxito del comprador.

Los insights deben permear los tres niveles

Pero no pensemos que los insights son un ingrediente exclusivo del nivel Colaborar. Aunque una de las estadísticas más mencionadas últimamente en el mundo de la venta es que los compradores realizan el 57% del proceso de compra antes de mantener su primera interacción seria con los proveedores eso no quiere decir que los compradores estén evitando a los vendedores. Simplemente, la gran cantidad de información actualmente disponible les permite avanzar autónomamente en el análisis de sus problemas y necesidades y en la definición de estrategias. Pero esa información es habitualmente incompleta, exagerada y contradictoria.

Los clientes necesitan que alguien les ayude a darle sentido a ese mar de información y en ese aspecto una figura fiable que aporte insights puede ser crucial. Los vendedores ganadores usan los insights como hilo conductor de sus actividades de Conectar, Convencer y Colaborar.

Los insights permiten:

• Educar al cliente con nuevas ideas y ayudarle a cocrearlas (colaborar).
• Trabajar con el comprador para alcanzar objetivos mutuamente beneficiosos (colaborar).
• Construir confianza (convencer).
• Ayudar a construir el caso del ROI y la reducción de riesgo (convencer).
• Diferenciar la oferta del comprador (convencer).
• Ayudar a los compradores a hacer las mejores elecciones (conectar).
• Fortalecer las relaciones comprador-vendedor (conectar).

Especialmente cuando las ofertas son innovadoras, diferenciadas o simplemente poco comunes, cuando el cliente debería comprar pero no lo hace por una falta de conocimiento, los insights son la herramienta para comunicar el impacto que esas soluciones tendrán en el cliente y crear esas oportunidades de venta, presentando a los compradores ideas, inspirándoles con posibilidades e impulsando la demanda. En estos casos la oferta y el vendedor son un equipo inseparable. El valor no sólo está en la oferta sino también en el vendedor.

El post “Venta basada en insights (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Venta de productos tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

Incluso en tiempos difíciles hay vendedores que logran resultados estelares. Un amplio estudio sobre ventas B2B reveló que los comerciales ganadores venden de una manera radicalmente diferente a los segundos clasificados. Y los factores de diferencia conforman una forma de vender basada en aportar ideas relevantes a los clientes: la venta basada en insights.

Como hemos dicho repetidamente por aquí, hace tiempo que pasó la época en la que los enfoques tradicionales de venta de soluciones o consultiva bastaban para proporcionar excelentes resultados de manera consistente.

La crisis de turno (económica, sanitaria, etc.), el aumento de la competencia, unos productos cada vez menos diferenciados y unos compradores más informados y autónomos están contribuyendo a una tormenta perfecta en las ventas. Muchos proveedores se quejan de que “la manera en la que solíamos vender ya no funciona”.

Sin embargo, a pesar del cambio de época hay vendedores que están teniendo éxito. La pregunta es ¿cómo lo hacen”. Para responderlo vamos a pasar revista a algunas ideas que se presentan en “Insight Selling: Surprising Research on What Sales Winners Do Differently”, de Mike Schultz y John E. Doerr (RAIN Group).

¿Qué hacen los vendedores ganadores mejor que los demás?

Para encontrar una explicación a este fenómeno, hace unos años la consultora de ventas RAIN Group analizó 700 compras B2B reales. Su objetivo era responder a la pregunta “¿qué hacen los ganadores de oportunidades de venta reales de manera diferente respecto a los que quedan en segundo lugar?”. Y lo analizaron desde la perspectiva del comprador porque muy raramente las opiniones de comprador y vendedor de un cierto proceso de venta coinciden.

Los resultados son muy llamativos. Por un lado, los factores más frecuentemente identificados por los compradores en los vendedores ganadores de las oportunidades comerciales son:

1. Me educa con nuevas ideas y perspectivas
2. Colabora conmigo
3. Me persuade de que podemos obtener resultados
4. Me escucha
5. Entiende mis necesidades
6. Me ayuda a evitar potenciales dificultades
7. Elabora una solución persuasiva
8. Describe el proceso de compra de manera exacta
9. Conecta conmigo personalmente
10. El valor global aportado por su empresa es superior a las otras opciones.

Sin embargo, en los segundos clasificados esos mismos factores están entre las posiciones 19 y 42 (¡!). La conclusión es que los ganadores venden de una manera radicalmente diferente a la de los segundos clasificados. Por ejemplo, el factor donde hay una mayor diferencia entre ganadores y segundos es “me educa con nuevas ideas y perspectivas” que de hecho ocupa el puesto 1 entre los ganadores y el 42 entre los segundos clasificados.

Estos hallazgos nos llevan al concepto de venta basada en insights.

Qué es la venta basada en insights

La venta basada en insights es el proceso de crear y ganar oportunidades de venta e impulsar el cambio mediante ideas relevantes.

La venta basada en insights gira alrededor del concepto de “reencuadre” (reframe) cognitivo. El reencuadre consiste en crear en el comprador maneras alternativas de ver ideas, eventos, situaciones, estrategias o posibilidades de acción. Cuando el vendedor cambia la percepción del comprador sobre lo que es  importante o posible puede influenciar su agenda para la acción porque puede influir en el éxito de ese comprador.

La venta basada en insights puede ser algo relativamente nuevo en empresas de producto, pero no lo es en empresas de consultoría de gestión. Durante más de un siglo, abrir y ganar oportunidades de venta gracias a la comunicación y la inspiración mediante ideas ha sido el modo en que las firmas de consultoría de gestión han conseguido sus ventas.

Frente a las metodologías de venta más habituales (consultiva, estratégica, de soluciones) en las que el vendedor plantea preguntas, realiza diagnósticos y escucha mucho, en la venta basada en insights el vendedor es un agente de cambio que formula sus reencuadres y lidera con insights.

Venta basada en insights y valor

Los vendedores basados en insights añaden valor sobre los productos y servicios que ofrecen. No venden simplemente la propuesta de valor de su oferta, sino que son una parte significativa de esa propuesta de valor. En un mar de productos y servicios percibidos como indiferenciados los propios vendedores constituyen la diferencia.

Los componentes de una propuesta de valor fuerte son:

• Resonar: los compradores deben necesitar y querer lo que vendemos (“lo necesito”).
• Diferenciar: los compradores deben entender por qué nuestra oferta se destaca sobre las otras opciones disponibles (“es la mejor opción”).
• Sustanciar: los compradores deben creer que nuestra oferta debe entregar lo prometido (“lo creo”).

Los vendedores basados en insights obtienen mejores resultado a la hora de resonar, diferenciar y sustanciar el valor de sus ofertas.

En el próximo post veremos cuáles son los comportamientos de venta que diferencian a los ganadores de los segundos clasificados.

El post “Venta basada en insights (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Venta de productos tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]