Un proceso de fabricación de clientes debe tener en cuenta al comprador y su viaje de compra, eliminar obstáculos en él y dar al cliente razones para avanzar en su proceso.

En los últimos posts venimos hablando de la necesidad de que las empresas integren y optimicen sus actividades der Marketing y Ventas en un proceso unificado de generación de ingresos y de que dicho proceso se podría asimilar al de fabricación de un producto muy particular: nuestros clientes. En esta era de clientes cada vez más informados, conectados y autónomos, el objetivo del proceso debería crear las condiciones para que el comprador entre en contacto y reaccione favorablemente hacia nuestra oferta.

Desarrollar tu propio proceso de fabricación de clientes significa crear las tareas, flujos y actividades necesarias para llevar a un lead a través de un circuito optimizado que lo convierta en cliente y, después, repetir esas operaciones cientos o miles de veces de manera eficiente, fiable y escalable.

Muchos confunden el diseño de un proceso de generación de ingresos con la descripción del funnel o con la enumeración de una serie de tácticas, formatos de contenidos, medios y canales. Nosotros vamos a intentar dar un paso más allá, entendiendo que no nos proponemos diseñar un proceso concreto de fabricación de clientes (que obviamente es dependiente del tipo de producto, mercado, etc. de que se trate) sino a dar unas líneas generales sobre cómo llegar a definir e implantar ese proceso.

Para definir nuestro proceso comercial tenemos que dibujar el proceso de compra de nuestro cliente (organización) y los “viajes” típicos de nuestros compradores y modelar un engagement óptimo con cada uno. Y debemos enfocar nuestros esfuerzos en aquellas tareas que tengan un impacto máximo en el movimiento de un cliente potencial hacia un evento de generación de ingresos.

Etapas en el diseño de tu «fábrica de clientes»

Vamos a esbozar los pasos para diseñar un proceso de generación de ingresos en productos de compra compleja. Por descontado, todos estos pasos son específicos de cada producto/mercado particular y deberán basarse en un conocimiento de primera mano de nuestros clientes y en una validación en el mercado real. Los pasos son:

1. Entender la empresa/organización cliente

¿Cuál es el perfil de tu organización cliente ideal? ¿Cuáles son las etapas en su ciclo de vida como cliente? ¿Tu producto pertenece a una categoría conocida y adoptada y se puede identificar un proceso de compra típico? ¿O, por el contrario, tenemos que -o nos conviene- cambiar el proceso de compra o crear uno nuevo? (Por ejemplo, pensemos cómo han cambiado los procesos de compra de software corporativo con la llegada del Software-as-a-Service.) ¿Cuáles son, a nivel macroscópico, las fases de ese proceso de compra?

2. Modelar los compradores y otros involucrados

No olvidemos que aunque nuestro cliente sea una organización nuestros compradores son individuos. En ese proceso de compra ¿qué perfiles/roles  de comprador intervienen? ¿Cómo y cuándo se involucran/influyen?

Es imprescindible modelar personas de comprador (arquetipos) que incluyan aspectos como: sus objetivos, retos y métricas de éxito, sus problemas/necesidades a cubrir, sus actitudes y creencias sobre las posibles soluciones a su problema, sus comportamientos de compra, fuentes de información y criterios de selección.

Un aspecto primordial en el conocimiento y modelado de cada persona es su “viaje del comprador”. ¿Qué etapas atraviesa? ¿Cómo participa en el proceso de compra? ¿Qué experiencias de compra espera? ¿Qué puntos de contacto tiene con nosotros? ¿Qué puede actual como freno y acelerador en cada momento? ¿Qué interacciones deberíamos tener con los compradores, tanto en cuanto a información como en relación?  Ya tratamos este tema en la serie de posts sobre “¿Cuál es tu verdadero problema de marketing?”

3. Definir etapas, flujos y actividades del proceso comercial

Ésta es la parte más esencial del diseño. Hay que identificar las fases y actividades para transformar un potencial comprador en un cliente satisfecho, p. ej., Atraer, Capturar, Desarrollar y Gestionar la relación, Diseñar y Demostrar la solución, Negociar y Cerrar, Entregar y Servir, Fidelizar y Extender, Referenciar…. (Para los ingenieros lectores de este blog, puede resultar útil modelar el conjunto mediante una representación tipo cadena de resultados o diagrama de estados-transiciones, con sus etapas, actividades y resultados.)

Y dentro de cada fase ¿qué componentes de información y relación/engagement deberíamos aplicar? ¿Qué respuestas deberíamos dar? ¿Qué mensajes deberíamos suministrar? ¿Qué historias deberíamos contar? ¿Cómo introducir en el diálogo elementos de provocación e insights? ¿Cómo estimular la involucración del potencial cliente, su diálogo con nuestra empresa y el avance de su proceso de evaluación y compra? ¿Cómo cultivar la relación con él antes y después de la compra y fidelizarlo?

Resulta primordial decidir qué grado de proximidad y personalización en la interacción es la óptima en cada fase y para cada comprador porque eso influye enormemente en la necesidad de aplicar recursos humanos especializados o tecnologías sofisticadas de automatización y, por lo tanto,  en los costes y la eficiencia del proceso.

4. Seleccionar técnicas y herramientas

¿Qué mix online/offline, inbound/outbound, pagado/propio/ganado es el más indicado? ¿Cuáles son los formatos y canales más adecuados para atraer la atención, conseguir el permiso y continuar el diálogo con los clientes? (Un aspecto importante lo constituye el mapping de contenidos.) ¿Cuáles son la organización y los recursos técnicos y humanos más adecuados para llevarlo a cabo: sistemas de Automatización de Marketing, equipos de inside sales, vendedores sobre el terreno…?

Experimentar, validar y optimizar el proceso de generación de ingresos

Como todos los componentes de nuestro modelo de negocio, el diseño de nuestro proceso comercial no puede hacerse sobre el papel. El objetivo último es descubrir y validar un proceso que podamos replicar y escalar y eso es algo que en última instancia sólo podemos asegurar mediante la experimentación y validación en el mercado en un proceso de iteraciones sucesivas (por ejemplo, aplicando Customer Development).

Y al igual que en los procesos de fabricación de los productos habituales debemos comprometernos con un objetivo de mejora continua. El funnel, tal como explicábamos en otro post, constituye un instrumento imprescindible de control y análisis del proceso de generación de ingresos. Incluso al nivel de iniciativas tácticas y campañas, la experimentación, medida y optimización son imprescindibles. Todos estos son elementos de un Marketing más ágil, tema del que volveremos a hablar por aquí.

El post “Diseña, valida y construye tu fábrica de clientes” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

Muchos directores comerciales se mantienen ocupados con “actos aleatorios de marketing” en lugar de implantar un proceso sistemático de generación de ingresos que los haga ser más productivos. Descubre si ese es tu caso.

Llevamos algún tiempo en este blog hablando de cómo los procesos de Marketing y Ventas están rotos y de por qué las empresas deberían aplicar un cierto “enfoque de operaciones” a su función comercial, integrando las actividades y la organización de generación de ingresos alrededor de un ciclo unificado y midiendo y optimizando todo el proceso.

En más de una ocasión hemos asimilado este proceso integrado de generación de ingresos al proceso de fabricación de un producto muy particular: nuestros clientes. Tal vez sea una metáfora un poco exagerada (e incluso algo desconsiderada) sobre todo en estos tiempos que corren de compradores más informados, autónomos y conectados. ¿Realmente podemos pensar en “procesar” un comprador del siglo XXI, del mismo modo que ensamblamos un automóvil?

Por eso a veces prefiero usar como metáfora la producción de productos químicos, en los que el proceso de fabricación consiste más bien en “crear las circunstancias” para que se produzca una cierta reacción química entre elementos. Del mismo modo, el proceso comercial debe ayudar a crear las condiciones para que el comprador entre en contacto y reaccione favorablemente hacia nuestra oferta. Y, como todo proceso de fabricación, debe ser eficiente, fiable y escalable, con unas “palancas” claras que, cuando son accionadas, multiplican la velocidad de producción.

Cómo saber si necesitas implantar un proceso de generación de ingresos

Reconozco que convertir la actividad comercial en un proceso puede resultar un empeño antinatural para la típica persona de Marketing/Ventas, más habituada a los aspectos eminentemente creativos y relacionales de esta función. Pero no hay más remedio: la alternativa son esos “actos aleatorios de marketing” (sin estrategia, sin objetivos, sin presupuesto, sin métricas… sin resultados) con los que parecen mantenerse ocupados muchos profesionales, pero que en realidad no les hacen ser más productivos.

Os propongo un pequeño autodiagnóstico. Estos son algunos indicios de que tal vez deberías definir mejor tu proceso de generación de ingresos:

• Tu planificación de Marketing y Ventas consiste realmente en un presupuesto para gastar en una serie de medios y canales, sin conexión con unos objetivos de negocio
• Tus actividades de Marketing son un conjunto desconectado de eventos y campañas, principalmente outbound
• Marketing no consigue generar suficiente número de leads de calidad y los contenidos y materiales que elabora son irrelevantes para ayudar a los clientes a comprar
• Ventas debe generar sus propios leads y elaborar  contenidos y materiales, incurriendo en enormes costes directos y de oportunidad
• No sabes en qué grado de madurez se encuentran todos esos leads que figuran en tu base de datos… o ni siquiera dispones de una base de datos de leads
• Dispones de abundantes plantillas y procesos predefinidos para iniciativas tales como ejecutar una campaña, exhibir en un evento o lanzar un producto, pero careces de un proceso consistente extremo a extremo para llevar un lead desde la generación hasta la compra y más allá.

Si te has encontrado asintiendo en la mayoría de los puntos anteriores te recomiendo que sigas leyendo.

Implantar tu propio proceso de fabricación de clientes significa crear las actividades necesarias para llevar a un lead a través de un circuito optimizado que lo convierta en cliente y, después, repetir esas operaciones cientos o miles de veces de manera eficiente, fiable y escalable.

Estas ideas han pasado al primer plano durante el último año y no faltan gurus, consultores, y fabricantes de herramientas de marketing que prometen explicarnos cómo construir un proceso de generación de ingresos. Pero mi impresión es que, especialmente en productos de compra compleja, se suelen quedar cortos (si tenéis algún ejemplo de lo contrario indicadlo en los comentarios, por favor) y se suelen limitar a hablar de:

• El funnel comercial (o los funnels de Marketing y Ventas). Pero ya sabemos que el funnel no es un proceso de fabricación de clientes -en el sentido de que no explica cómo transformar activamente los leads en clientes satisfechos- sino más bien el sistema de inventario de ese proceso de fabricación.Y el contar con un funnel ya definido es la causa de que muchas empresas carezcan de un proceso real de generación de ingresos.
• Una enumeración genérica (sin demasiada justificación) de una serie de tácticas, formatos de contenidos, medios y canales adecuados para cada fase del ciclo de compra de un cliente “típico”… de cualquier producto.

Nosotros vamos a intentar llegar un poco más allá y en el próximo post hablaremos de cómo puedes diseñar, validar y construir tu propia “fábrica de clientes”.

El post “¿Necesitas un proceso para fabricar clientes?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

El Revenue Performance Management es una estrategia que persigue conseguir un crecimiento predecible de los ingresos, integrando las actividades y la organización comercial alrededor de un ciclo unificado y midiendo y optimizando todo el proceso.

En un post anterior hablamos de cómo la descoordinación entre Marketing y Ventas es fuente de ineficiencias y los intentos de “alinear” los dos departamentos no son suficiente. Al final, seguimos con organizaciones y prácticas que son reliquias del pasado (en el peor de los casos datan de hace varios siglos y, en el mejor, de la época previa a la Web Social) y mientras tanto nuestros clientes y las tecnologías en nuestras manos han experimentado una revolución.

En el caso de productos de compra compleja estos cambios están muy ligados a la evolución de Internet:

• El nuevo Cliente 2.0 está al mando. Hoy día, la mayoría de las compras comienzan con una búsqueda online o una conversación en medios sociales. Con proliferación de contenidos  disponibles en la web los compradores pueden realizar solos la mayor parte de la investigación y evaluación de productos. Las tornas han cambiado y ahora la asimetría informativa favorece a los clientes: cada vez más, en el momento en que entablan el diálogo con un suministrador ya han tomado su decisión.
• Las actividades de generación de ingresos son más medibles. Las nuevas tácticas y canales digitales de relación con el mercado y las tecnologías de automatización y analíticas hacen posible medir y evaluar las diferentes iniciativas comerciales. Hoy día, las empresas que implementen la infraestructura adecuada (analítica web, scoring de leads…) pueden medir el impacto de todos sus esfuerzos comerciales sobre los ingresos inmediatos y futuros.

Revenue Performance Management

La solución está en integrar Marketing y Ventas (y otras organizaciones implicadas) en un proceso unificado con el objetivo común de la generación de ingresos. El Revenue Performance Management (RPM, también conocido como Lead-to-Revenue Management, L2RM) se ha definido como una estrategia que optimiza las interacciones con los compradores a través de todo el ciclo de ingresos para producir un crecimiento predecible de los ingresos.

Éstas son algunas características de las empresas que implantan el RPM:

• Eliminan los tradicionales silos organizacionales internos. No definen su organización y sus procesos comerciales en función de criterios egocéntricos o de “cómo se han hecho las cosas siempre”.
• No hay un funnel de ventas que exista separadamente de un funnel de marketing: todo es parte de un único Ciclo de Ingresos y -dependiendo del proceso de compra del cliente- es posible que tanto Marketing como Ventas tengan que intervenir en todas las fases del ciclo.
• Crean ofertas que sean fáciles de comprar y adaptan sus procesos comerciales a los clientes, con el objetivo último de ayudarles a comprar. En productos innovadores eso significa en ocasiones contribuir a crear un proceso de compra en los clientes o “enseñarles” a comprar, pero no tratar de imponerles un proceso externo y artificial.
• Para ello, desarrollan una profunda comprensión de sus clientes, sus perfiles, motivaciones y comportamientos.
• Implementan un proceso integrado de generación de ingresos optimizado para facilitar a cada potencial cliente el “viaje” hasta el final de su proceso de compra, eliminando bloqueos y acelerando el tránsito mediante el suministro de la información y la interacción más adecuadas en cada momento.
• Son capaces de medir y gestionar cada fase de su ciclo de generación de ingresos: eso incluye el potencial de ingresos de los clientes a través de cada etapa del ciclo.
• Como consecuencia, conocen con precisión cómo los cambios en sus actividades comerciales influyen en sus ingresos y llegan a ser capaces de prever su generación de ingresos a medio y largo plazo.
• Fomentan el feedback y la optimización del proceso.

De este modo el Revenue Performance Management nos permite construir una “máquina” de generar ingresos mucho más fiable y escalable.

Aunque el RPM suele estar sustentado por una infraestructura tecnológica (típicamente, sistemas de Marketing Automation y similares) no es una tecnología, sino una estrategia de negocio enfocada en un ciclo unificado de generación de ingresos y en la organización y procesos más adecuados para conseguirla.

En un próximo post trataremos de responder a una pregunta importante: ¿sirve para algo el funnel comercial?.

El post «Construye tu máquina de generar ingresos» se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

La descoordinación entre Marketing y Ventas es fuente de ineficiencias. Y los intentos de “alinear” los dos departamentos no son suficiente. La solución está en integrar ambas organizaciones en un proceso unificado con el objetivo común de generar ingresos.

En empresas con productos de compra compleja es habitual que Marketing y Ventas constituyan departamentos separados, incluso cada uno con su propio director que reporta directamente al CEO. Esta división proviene de una época en la que los suministradores eran prácticamente la única fuente de información sobre soluciones / productos y aspiraban a ejercer el control sobre el proceso de compra. Sobre el papel, Marketing construye preferencia y genera demanda en el mercado y Ventas desarrolla relaciones con los potenciales clientes y cierra las operaciones.

Sin embargo, la difícil coordinación entre los dos departamentos se ha traducido en una serie de consecuencias no deseadas:

• Existe un funnel de Marketing y otro de Ventas, independientes y conectados por un traspaso de leads de uno a otro departamento.
• Cada departamento tiene sus propios objetivos y métricas. Esta dicotomía ha favorecido a Ventas -que proporciona los resultados más tangibles- en detrimento de Marketing -que típicamente es visto como un centro de costes difícil de controlar y cuya aportación es discutible.
• La falta de coordinación produce fricciones: Ventas se queja de la baja calidad de los leads que Marketing les proporciona y Marketing critica que Ventas no persigue sus leads adecuadamente. Los leads generados por Marketing son minoría en el pipeline de Ventas y este departamento debe realizar su propia generación de demanda, utilizando para ello contenidos que no son los que produce Marketing.
• En conjunto la gestión de los procesos comerciales es altamente ineficiente, con un gasto en Marketing+Ventas que representa el porcentaje sobre ingresos más alto de la empresa (un 40% en promedio).
• Y no olvidemos las consecuencias hacia el exterior de nuestra organización. A nuestro potencial cliente le da igual si está hablando con Marketing o con Ventas: necesita tener una experiencia impecable de investigación, evaluación y compra de nuestro producto. No podemos defraudar sus expectativas desde el primer momento, dándole una imagen de dispersión, inconsistencia o, lo que es peor, rivalidad entre departamentos.

Por eso durante los últimos años ha surgido un interés creciente por mejorar la coordinación y alinear Marketing y Ventas. Se han creado funciones y organizaciones que sirven de puente (p.ej.: gestión de leads, inside sales/sales development) y reglas de colaboración entre ambos (p.ej.: vocabulario común, reglas de traspaso de sales-ready leads).

Alinear Marketing y Ventas no es suficiente

Pero aunque son pasos en la dirección correcta, no son suficientes. Cuando el alineamiento Marketing / Ventas se reduce a poco más que consensuar una “definición universal” de lo que constituye un lead listo para su traspaso a Ventas nos estamos conformando con un enfoque de mínimos, de evitar fricciones en lugar de fomentar la colaboración y optimizar el proceso conjunto.

Porque en definitiva Marketing y Ventas tienen un solo fin: maximizar los ingresos de la empresa. Por eso, en lugar de intentar alinear dos procesos separados, para una organización es más útil ver el ciclo comercial completo como un proceso continuo de Generación de Ingresos. Como analogía, pensemos en la generación de ingresos como un proceso de fabricación -cuyas actividades se realizaran todas internamente- que tiene por objetivo producir clientes satisfechos que paguen por nuestros productos, repitan y nos recomienden. Las oportunidades de optimización se multiplican cuando se trata de un proceso integrado, en lugar de dividido artificialmente por una organización con silos estancos que no está pensada para ser más productiva.

Este enfoque, con los departamentos de Marketing y Ventas integrados y trabajando hacia el objetivo común de generar ingresos, ha dado origen al concepto de Revenue Performance Management. Entre otros aspectos, se caracteriza por utilizar un proceso comercial extremo a extremo pensado para favorecer el avance de cada potencial cliente en su ciclo de compra y un funnel único de principio a fin para medir y controlar todas las fases.

Del concepto de Revenue Performance Management nos ocuparemos en próximas entradas.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]