El nuevo Product Manager debe basarse en un foco obsesivo en el cliente, en gestionar el producto como un negocio, en la experimentación y la iteración para ir aprendiendo en el mercado y en equipos multidisciplinares integrados.

En la primera parte de este post hablamos de cómo estos nuevos tiempos dominados por el poder de los clientes y la volatilidad reclaman una nueva gestión de producto. En esta segunda parte vamos a ver cómo este movimiento implica cambios en las filosofías, los procesos y los artefactos del Product Management.

Filosofía y principios del nuevo Product Management

A mi modo de ver, estos son los pilares filosóficos de la nueva gestión de producto.

• Foco obsesivo en el cliente. El “enfoque hacia el cliente” debe dejar de ser una frase vacía. Las necesidades, problemas y objetivos de los clientes y el valor que les podemos aportar deben ser la “medida de todas las cosas” en la gestión de producto. La colaboración con el mercado y el valioso feedback que podemos obtener de él deben ser constantes a lo largo de todo el proceso de desarrollo  y en todo el ciclo de vida del producto.
• Gestionar el producto como un negocio. Si quiere aspirar a ser el “CEO del producto” el Product Manager debe convertirse en un experto en su modelo de negocio. No es sólo que para que un producto tenga éxito debe estar sustentado por un modelo de negocio rentable y escalable. El mayor potencial de disrupción en cualquier sector no está en productos más o menos nuevos, sino en modelos de negocio innovadores que revolucionan las industrias.
• Experimentación e iteración. La nueva gestión de productos debe estar más basada en datos y evidencias de mercado y menos en opiniones y convenciones. Y para conseguirlo debemos identificar lo que no sabemos sobre nuestro negocio, expresarlo como hipótesis y validarlo (o refutarlo) mediante la experimentación en el mercado. Las nuevas tecnologías han permitido multiplicar la fiabilidad y la velocidad y reducir el coste de estos experimentos.  Y mediante iteraciones sucesivas este proceso nos permite ir avanzando en el descubrimiento y validación de nuestro producto.
• Equipos multidisciplinares e integrados. Hay que romper los silos organizativos y construir equipos multifuncionales que permitan integrar conocimientos y puntos de vista y favorezcan la mejora y el aprendizaje continuos. Como se decía en este artículo pionero, el desarrollo (y la gestión) de productos no debe funcionar como un equipo de relevos que se van pasando el testigo sino como una melé de rugby que avanza de manera solidaria. Estos equipos priman la interacción y la adaptación frente a los procesos predefinidos y fomentan el uso de unos artefactos sencillos que favorecen la transparencia y la colaboración.

Procesos, tácticas y artefactos del nuevo Product Management

Vamos a pasar revista a algunas de las actividades clave de la gestión de producto y a analizar cuáles serían sus procesos, tácticas y artefactos.

Búsqueda y evaluación de oportunidades de mercado

La búsqueda de oportunidades de negocio trata de identificar problemas y necesidades de mercado que valga la pena resolver. Pero la evaluación de oportunidades no consiste en un business case estático, construido sobre unas previsiones financieras a largo plazo totalmente irreales (cuando no ilusorias). Debemos realizar una evaluación ligera y dinámica, basada inicialmente en un bosquejo preliminar del modelo de negocio y en unas simulaciones financieras básicas, que nos ayuden a identificar los riesgos más importantes y a decidir si vale la pena lanzar el proceso de descubrimiento y validación de producto. El concepto de Plan Máximo Inviable  (propuesto aquí) puede resultar útil.

Desarrollo de nuevos productos y negocios

El desarrollo de nuevas ofertas y negocios es un proceso iterativo, guiado por la evidencia del mercado y el feedback de los clientes y protagonizado por un equipo multidisciplinar. Personal de Product Management, Diseño de Experiencias y Tecnología/Ingeniería colaboran con diferentes grados de involucración en las iteraciones del proceso, cuyo objetivo último es validar un producto que valga la pena escalar y un proceso comercial replicable (Encaje Producto-Mercado).

• Para entender lo que realmente necesita el mercado no basta con “escuchar a los clientes”: es necesario aplicar un enfoque ecléctico, que incorpore técnicas orientadas a la innovación tales como la etnografía, los lead users, o la experimentación en el mercado. La filosofía de Jobs-To-be-Done aporta una manera muy inmediata de codificar la voz del cliente.
• Para diseñar y validar modelos de negocio es necesario conceptualizar y prototipar dicho modelo y aplicar un desarrollo dirigido por hipótesis, en el que podamos identificar las incertidumbres y riesgos más importantes y despejarlos mediante el contacto con el mercado. El proceso de Customer Development y sus experimentos de Producto Mínimo Viable son los pilares de estas actividades.
• Para definir y diseñar productos y servicios es imprescindible incorporar técnicas de diseño centrado en las personas / diseño de experiencias de usuario. Enfocándonos en los arquetipos de cliente (user personas y buyer personas), en sus objetivos y en sus escenarios de uso y compra podemos diseñar productos que, además de deseables, útiles o usables sean comprables.
• Para implementar nuevos productos mejor y más rápidamente teniendo en cuenta al cliente es útil incorporar técnicas de Ingeniería Ágil o mezclarlas con enfoques más secuenciales. El foco en el cliente, la cadencia y la iteración de las metodologías ágiles nos permiten entregar valor al cliente con rapidez y calidad. Y, en relación al punto anterior, las técnicas de Lean / Agile UX nos permiten conjugar los beneficios de un diseño integral con una implementación incremental.

Comercialización

En general Product Management no se ocupa de implementar programas y actividades de go-to-market: esa es la función del equipo de Marketing/Ventas (o de Growth Hacking, según la terminología al uso).

Pero lo que sí es responsabilidad del Product Manager es proporcionar a Marketing/Ventas todo el contexto de producto necesario para que estos puedan crear sus programas y campañas, habilitarles con el conocimiento de producto necesario para que puedan desarrollar sus tareas y colaborar con ellos en actividades específicas relacionadas con el producto. (Cuando la función de gestión de producto se reparte entre varios puestos, ésta es la misión específica del Product Marketing Manager).

Product Management debe aportar los siguientes resultados:

• Segmentos outbound de mercado, personas de comprador con sus necesidades, objetivos y escenarios de compra.
• Estrategia y procesos comerciales escalables y alineados con los procesos de compra, para crear una “máquina de fabricar clientes”.
• Posicionamientos y arquitectura de mensajes para los diferentes segmentos y personas, centrados en los problemas de mercado y en el valor para el cliente.
• Herramientas de marketing y ventas que den soporte a esos procesos comerciales y ayuden a crear la experiencia de compra deseada: argumentarios, comparativas respecto a la competencia, presentaciones y demostraciones de producto, referencias…

Estrategia de producto

La transición a filosofías más ágiles e iterativas no debe ser la excusa para carecer de una estrategia de producto que se alinee con la estrategia de la empresa y sea sinérgica con los restantes productos de la cartera. Pero obviamente esta estrategia no debe traducirse en un plan para ejecutar de manera inflexible, sino en un plan para aprender y descubrir nuevos mercados.

La plasmación de la estrategia de producto lo constituye un nuevo tipo de roadmap de producto, más ágil y centrado en el mercado. Frente a los roadmaps tradicionales, constituidos por  listas de funcionalidades y especificaciones técnicas y que reflejan los objetivos de stakeholders internos, el nuevo roadmap debe basarse en una lista de los problemas de mercado y objetivos de cliente que aspiramos a resolver. Pero considerados no como un compromiso ineludible o un plan inexorable, sino como un backlog priorizado de oportunidades de mercado que vayan alimentando y constituyan el input de nuestro proceso de descubrimiento y validación.

Medida y control

Si queremos gestionar el producto como un negocio es imprescindible disponer de una serie de métricas que nos permitan supervisar, analizar y optimizar continuamente su rendimiento en todas las dimensiones relevantes para garantizar el éxito del producto.

No basta con limitarnos a unas métricas de funnel (como por ejemplo, las famosas “Métricas para Piratas”, tan aplicadas en productos digitales): en cada fase del ciclo de vida hay que definir un scorecard de producto que incorpore métricas adecuadas (accesibles, auditables, accionables) en áreas como los objetivos de negocio, el go-to-market, la habilitación de la organización o la calidad del producto.

El post “Necesitamos un nuevo Product Management (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Desarrollar nuevas ofertas y modelos de negocio en mercados tecnológicos plantea retos muy particulares. Descubre en este documento cómo desarrollar productos que los clientes necesitan.]

La gestión de producto debe adaptarse a estos nuevos tiempos dominados por el poder de los clientes, la innovación y la volatilidad. Las filosofías basadas en el descubrimiento de mercados, la agilidad, el diseño de experiencias y la validación de clientes y productos pueden contribuir a renovar el Product Management.

El Product Management no tiene últimamente muy buena prensa. De un tiempo a esta parte muchos gurús vienen desacreditando la (“antigua”) actividad de gestión de productos:

• Como hemos visto por aquí, algunos apóstoles de Agile abogan por sustituir el puesto de Product Manager por el de Product Owner típico de Scrum.
• Steve Blank critica el tradicional desarrollo de producto como un proceso excesivamente secuencial que se lleva a cabo sin contacto con el cliente, y lo contrapone a la combinación de su Customer Development con la Ingeniería Ágil, que conforman los pilares de la filosofía Lean Startup.
• En el caso de los productos tipo SaaS hay quien opina que la integración y entrega continuas de software y la posibilidad de disponer de datos inmediatos y exhaustivos sobre el uso de las funcionalidades y el feedback de los clientes convierten en superfluas a muchas de las actividades y artefactos de la gestión de producto (investigación de mercado, documentos de requisitos, lanzamientos…)

Llevamos algunos años anunciando la muerte del Product Management… por lo menos tal y como se concebía hasta ahora. Pero algunos de los consultores y autores que venden estas ideas esencialmente gestionan negocios cuyo éxito se basa en gran medida en que estas predicciones lleguen a hacerse realidad.  Es importante tener en cuenta posibles conflictos de interés a la hora de valorar ciertas opiniones.

Por centrar el debate, dejemos claras un par de cosas:

• La gestión de producto tradicional (y no olvidemos que esta función empezó a definirse hace menos de 80 años) ha estado influida -igual que otras funciones de la empresa- por filosofías basadas en la planificación rígida, en organizaciones jerárquicas, en procesos secuenciales, en burocracia… Este enfoque ha podido resultar eficaz en épocas de cambio lento y de innovación limitada, cuando las empresas controlaban sus mercados, pero no lo es en esta era en que las nuevas tecnologías aparecen cada día, habilitando modelos de negocio radicalmente nuevos y en que unos clientes cada vez más conectados e informados están al mando. Necesitamos adaptar el Product Management a esta nueva era.
• La gestión de producto se puede mejorar. Si la ingeniería de software se ha podido beneficiar de las metodologías iterativas y evolutivas o del prototipado rápido (sin que por ello tengamos de cambiar de nombre a esta actividad) el Product Management puede adoptar principios de Agile o Design Thinking para hacerse más flexible y adaptarse a esta era cambios e incertidumbre. Pero no pensemos que el nuevo Product Management equivale a Customer Development o que el nuevo Product Manager es el Product Owner. Como hemos visto, ninguna de estas metodologías/roles abarca todo el espectro de funciones  que exige la gestión de producto.

En realidad, la función/rol de Product Management nunca ha sido más importante que ahora, especialmente en productos tecnológicos. Más que nunca, las empresas seguirán necesitando personas que se responsabilicen  de hacer productos que la gente quiera comprar y del éxito de esos productos en el mercado, con toda la extensión y profundidad de actividades que requiere esa función (recordemos que la gestión de productos es mucho más que el desarrollo de nuevos productos).

Bien sea un Jefe de Producto experimentado o bien el propio CEO quien desempeñe esa función necesitamos una persona (y no un comité) que se responsabilice de gestionar el producto como un negocio.  Por eso los rumores sobre la muerte del Product Management han sido enormemente exagerados, como lo demuestra el hecho de que incluso las empresas tecnológicas más avanzadas siguen contratando Product Managers expertos.

Pero eso requiere que el Product Management se adapte a la extrema volatilidad y velocidad de los mercados, clientes y tecnologías actuales.

Necesitamos un Product Management más Agile / Lean / ….. (escribe tu buzzword favorita)

Hacer un Product Management más moderno significa incorporar de manera crítica lo mejor de las nuevas filosofías de una forma no dogmática y sin caer en prescripciones “religiosas” ni en liturgias innecesarias… a la vez que se preserva lo que sigue funcionando.

Creo que es estéril definir si el nuevo Product Management debe estar más basado en Agile o en Design Thinking, Customer Development, o Generación de Modelos de Negocio (no me gusta participar en guerras de religión). Como hemos visto por aquí, todas estas filosofías tienen muchos puntos en común -aunque también algunas contradicciones, que se van superando paulatinamente. Pero lo más importante es que en conjunto renuevan y aportan una nueva dimensión a la gestión de producto.

Este nuevo enfoque para el Product Management se debe caracterizar por un intenso foco en el mercado y en las experiencias del cliente, una máxima flexibilidad y adaptación y una mínima burocracia, que se aplican en todo el ciclo de vida del producto.

El Product Manager debe ser el experto en el mercado y la voz más autorizada en el equipo. No se conforma con recibir de una manera reactiva los requisitos que le envían todos los interesados (clientes, vendedores, desarrolladores, directivos) sino que de una manera activa genera customer insights e información de mercado. Para ello aplica un conjunto ecléctico de técnicas para entender lo que el mercado necesita y cómo crear valor para los clientes (y no limitarse a escuchar lo que algunos usuarios dicen que quieren).

El Product Manager destila esos inputs para descubrir problemas y necesidades que vale la pena resolver (en términos de su importancia, urgencia y extensión) y mantiene una lista priorizada de problemas abiertos y de la oportunidad de mercado asociada con cada uno. Para cada oportunidad de mercado prioritaria el Jefe de Producto elabora y valida una visión del producto que sirva para alinear a todo el equipo y mantenerlo enfocado en los segmentos de mercado, personas (de comprador y usuario) y problema a resolver.

El uso de datos de mercado en lugar de opiniones y convenciones, la iteración y la colaboración en equipos multidisciplinares son la clave de todas las actividades: no sólo en desarrollo, también en la comercialización, la evolución y el control del producto.

En conjunto, este movimiento implica cambios en las filosofías, los procesos y los artefactos del Product Management, que iremos detallando en la segunda parte de este post.

El post “Necesitamos un nuevo Product Management (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Desarrollar nuevas ofertas y modelos de negocio en mercados tecnológicos plantea retos muy particulares. Descubre en este documento cómo desarrollar productos que los clientes necesitan.]