Crecimiento de productos tecnológicos

Entradas de Antonio Matarranz

Los datos están transformando el marketing y la innovación (1)

por en 26 octubre 2014

El uso de datos -cada vez más en grandes volúmenes y aplicando análisis sofisticados- para conseguir una toma de decisiones basada en evidencias (y no en “ocurrencias”) esta transformado el marketing y la innovación, aunque el camino está lleno de dificultades.

En Daedalus estamos colaborando en el programa Experto en Data Science de U-Tad y me ha correspondido impartir un par de sesiones sobre modelos de negocio y aplicaciones de la “ciencia de datos”. En este post resumo varios de los puntos que toqué y algunas reflexiones suscitadas por el estupendo debate que se creó con los alumnos (gracias por vuestra participación).

Los datos están transformando el marketing y la innovación Específicamente vamos a hablar de cómo el disponer de montañas de datos sobre nuestros clientes, mercados y negocios que hasta hace poco eran inaccesibles está afectando a nuestras actividades de marketing e innovación (dos de los temas favoritos de este blog ;- ). Es interesante aclarar que cuando hablamos de gestionar basándonos en datos no tiene que tratarse necesariamente de big data ni de analíticas sofisticadas, aunque estos escenarios sean cada vez más frecuentes. No es imprescindible tratar terabytes de información ni aplicar analítica predictiva para extraer de los datos resultados muy valiosos.

Las empresas están “nadando en datos”

¿Port qué este interés por los datos? Pues sin duda, entre otras razones, porque en los últimos tiempos las organizaciones de toda índole parecen estar inundadas por nueva información, tanto interna como externa, en grandes volúmenes y de todo tipo. Vamos a empezar analizando las tendencias y drivers que hacen que esto sea así:

  • Clientes más conectados. Los clientes están permanentemente online, consumiendo (y generando) información e interactuando socialmente desde todo tipo de dispositivos. Y todas esas conversaciones y puntos de contacto van dejando una huella digital que es posible almacenar y analizar para descubrir comportamientos, actitudes y necesidades. Las empresas ya no solo se basan en datos internos (principalmente, transacciones) y encuestas, sino que los combinan con otras nuevas -y masivas- fuentes de datos para generar customer insights, en un proceso que está suscitando un gran debate ético.
  • Interacciones empresa-cliente más online y automatizadas. Para entender y relacionarse mejor con esos clientes permanentemente conectados, las empresas utilizan unos canales comerciales y de servicio cada vez más digitales: marketing en buscadores y medios sociales, publicidad programática y retargeting, optimización dinámica de contenidos, recomendadores de producto, scoring y cultivo de leads… Estos canales y técnicas son mucho más medibles y controlables que los del mundo offline y en muchos casos son implementados mediante algoritmos que incorporan componentes analíticos.
  • Productos más digitales. Los productos y servicios actuales son mucho más digitales e incorporan más atributos basados en la información. No es sólo que se multipliquen los nuevos servicios y aplicaciones web/móviles enfocados en la información y los contenidos digitales; incluso los productos y servicios más “físicos” incorporan cada vez más software, y sus características y funcionalidades se aumentan con elementos e información digitales. Y por ello, estos productos son mucho más monitorizables y trazables en su uso, hasta el punto de que podemos registrar qué usuario utilizó qué funcionalidad, cuándo y dónde.
  • Tecnologías e infraestructuras de datos más accesibles. En los últimos años, la proliferación y el abaratamiento de plataformas y herramientas de almacenamiento, gestión y tratamiento de datos, (p. ej.: Hadoop, R…) han hecho posible la generalización del análisis de datos, incluso en grandes volúmenes.

Hacia un marketing e innovación basados en evidencias… y no en “ocurrencias”

El uso de datos basados en la realidad de nuestros mercados y negocios hace posible una toma de decisiones basadas en la evidencia y no en “ocurrencias”, entendiendo por tal lo que le pasa por la cabeza a la máxima autoridad presente en la reunión o, como algunos le llaman, la “HiPPO” (Highest Paid Person’s Opinion).

Sin embargo, este camino no está exento de dificultades y riesgos:

  • Silos de datos. La proliferación de herramientas desintegradas (CRM, analítica web, compra de anuncios…) hace difícil obtener esa visión completa de los clientes.
  • Dilemas éticos. La capacidad para extraer patrones y conocimiento a partir de montones de datos va más deprisa que nuestros marcos éticos y legales. La revolución de los datos plantea gran cantidad de problemas éticos relacionados con la privacidad, la confidencialidad, la transparencia y la identidad.
  • Reticencias a una cultura basada en los datos. Los datos solo tienen sentido en el marco de una cultura orientada a la experimentación (como medio de conseguirlos) y a la flexibilidad (para actuar en función de ellos). Pero esta cultura choca con la filosofía de muchos directivos educados en la jerarquía y la planificación rígida, y para quienes experimentación y flexibilidad son sinónimos de fracaso.

En la segunda parte de este post hablaremos de cómo usar los datos para innovar nuestras ofertas y para ganar, servir y retener clientes.

El post “Los datos están transformando el marketing y la innovación (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

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Los escollos que nosotros mismos nos ponemos para convertirnos en una empresa de producto (2)

por en 12 octubre 2014

La transición desde un modelo de negocio basado en proyectos a medida hacia otro basado en producto estándar es difícil. Seguimos repasando los escollos de origen interno que nos impiden convertirnos en una empresa de producto.

En esta segunda parte del post vamos a seguir desgranando algunas de las barreras que nosotros mismos nos ponemos en el camino hacia un negocio basado en producto. Estas barreras provienen de ideas como las siguientes:

Producto sin Mercado

“Ya le hemos vendido esto a dos clientes: ya tenemos un producto”

Es una versión ampliada y corregida del caso anterior: si ya hemos conseguido vender algo a varios clientes, con mayor motivo deberíamos poder explotarlo como un producto. Y lo que dijimos para aquel caso sigue siendo válido aquí: convertir ese “producto” en un negocio escalable puede ser difícil debido a la carencia de la propiedad intelectual, a un diseño funcional, experiencial y técnico deficiente que hace imposible su evolución y mantenimiento, y a la inexistencia de un mercado real para el potencial producto.

Pero además puede darse una circunstancia adicional, y es que lo que la empresa proveedora considera un producto no es percibido como tal por el mercado. Como todo, es cuestión de perspectiva y aquí vale la pena recordar esa famosa frase de Drucker de que “el comprador raramente compra lo que el vendedor cree que está vendiendo”). Y en general el cliente compra una solución, no ve el producto que va dentro.

Me explico. Muchas veces ocurre que las empresas tecnológicas comienzan desarrollando tecnologías que en el mejor de los casos llegan a cristalizar en “herramientas” o componentes reutilizables en varios de sus clientes. Estas herramientas les sirven para optimizar y abaratar la entrega de soluciones a medida para sus clientes en un cierto ámbito, por ejemplo, en el campo del software suelen tomar la forma de “motores” o bibliotecas de programas.

En esta etapa algunas empresas consideran que han desarrollado un “producto” porque lo han instalado en varios clientes e, incluso, le han dado una identidad y unas especificaciones que lo hacen más tangible, fiable y creíble.

Pero ¿una herramienta para desarrollar soluciones a medida es un producto? En muchos casos, en realidad no se trata más que de una pieza reutilizable en sus desarrollos que dista mucho de la solución completa que necesita el cliente y carece de la estandarización, documentación y soporte que caracterizan a un producto real.

Y para estos proveedores, no invertir lo suficiente para lograr un producto “completo” y estandarizado crea barreras para escalar. Hasta cierto punto, continúa siendo un negocio de desarrollos a medida camuflado como negocio de producto, pero sustancialmente menos escalable y rentable. Un negocio que no escala bien porque sigue siendo muy intensivo en actividades a medida del cliente y en la utilización de personal especializado (encargado de desarrollar las soluciones).

(Nota: sin embargo, los servicios alrededor de un producto estándar pueden constituir un negocio muy lucrativo, especialmente si se trata de servicios especializados basados en tecnologías más o menos propietarias.)

Este comportamiento puede ser una trampa para algunas empresas tecnológicas que, por no apostar e invertir en estandarizar y replicar, siguen estancadas en un negocio en el que se renuncia a las posibilidades de diferenciación (y rentabilidad) que proporciona un producto.

La clave para que un producto “incompleto” pueda constituir la base de un negocio escalable y rentable está en estos factores:

  • Qué proporción de la solución al problema de los clientes es “producto” directamente disponible y estándar, frente a la proporción que consiste en configuración/ adaptación/ desarrollo complementario sobre él
  • El nivel de madurez, estandarización, documentación y soporte de la parte de “producto reutilizable” y, como consecuencia, quién puede realizar la adaptación/ desarrollo sobre él: la empresa proveedora del producto, sus partners, los clientes finales.

Si lo que ofrece el producto está muy lejos de la solución que necesitan los clientes y el nivel de estabilidad y documentación de ese producto hace difícil que otros puedan desarrollar la parte que falta, la empresa proveedora estará obligada a realizar ese trabajo siempre y su negocio -aunque pueda ser rentable en ese ámbito- no va a escalar bien.

Y en mi experiencia, sólo si se tiene un producto base líder es posible construir un ecosistema escalable en el que tanto la empresa como sus partners (revendedores de valor añadido, integradores) ganen dinero con el desarrollo de soluciones alrededor de dicho producto.

“Alguien nos ha pedido esta funcionalidad adicional: vamos a añadírsela al producto”

Un negocio basado en producto conlleva tensiones, especialmente entre los objetivos del corto plazo (sobrevivir) y el largo (desarrollar nuestra visión), y eso es fuente de conflicto y fricciones dentro de la empresa.

Una de las más típicas es que se produce ante peticiones de nuevas features & functions  por parte de potenciales clientes (y otros stakeholders tanto internos como externos). Con frecuencia, la decisión suele consistir en acceder a la petición sin mayor análisis, lo que inevitablemente lleva a convertir el producto en una especie de monstruo de Frankenstein, un popurrí de atributos y experiencias de uso inconexas.

Estos productos se caracterizan por resolver el 50% del problema del 100% del mercado, pero no llegan a resolver el 100% del problema de nadie, y suelen incorporar múltiples atributos que luego no tienen demanda del mercado (y que invariablemente acaban resultando más caros de implementar de lo previsto).

Además, un  crecimiento desordenado  de features distrae nuestros escasos recursos, nos impide concentrarnos en aquéllas que son verdaderos drivers de valor para el cliente y nos aleja de nuestra visión de producto. Como hemos dicho en otras ocasiones la “featuritis” conlleva una baja usabilidad y como consecuencia una baja satisfacción a largo plazo del cliente que perjudique la vida del producto. Sin olvidar que constituye la principal causa de deuda técnica.

Tener una estrategia y una visión de producto significa decir “no” muchas veces… Sin embargo a veces decir “no” también puede ser señal de una carencia de estrategia. Por ejemplo, a veces nos negamos a desarrollar una nueva feature no porque no encaje en nuestra visión, sino porque no hemos encontrado un cliente que costee completamente dicho desarrollo. Pero muy pocos clientes potenciales van a pagarnos ese desarrollo o a comprometerse con nosotros si ya hay otros proveedores que les ofrecen esos atributos como parte de un producto estándar y a un precio razonable hoy. Para el que no tiene un roadmap, todas las solicitudes de features son como proyectos a medida que deben ser rentables de manera inmediata…

Pero si esa nueva feature nos acerca a nuestra visión, aporta valor a nuestros clientes objetivo y va a generar negocio en el largo plazo, el no tener a alguien que pague el desarrollo completo no debe ser un obstáculo: deberíamos captar los recursos necesarios para desarrollarla.

Y por eso en una empresa basada en productos son tan importantes la visión, la estrategia y el roadmap, temas sobre los que volveremos pronto por aquí.

¿Cuál es vuestra experiencia en la transición de una empresa de un modelo basado en proyectos a otro basado en productos?

El post “Los escollos que nosotros mismos nos ponemos para convertirnos en una empresa de producto (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Desarrollar nuevas ofertas y modelos de negocio en mercados tecnológicos plantea retos muy particulares. Descubre en este documento cómo desarrollar productos que los clientes necesitan.]

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Los escollos que nosotros mismos nos ponemos para convertirnos en una empresa de producto (1)

por en 21 septiembre 2014

Embarcarse en el desarrollo de un producto para un mercado es difícil. No todas las empresas tienen la visión, el liderazgo y los recursos necesarios. Pero en muchas ocasiones los escollos que nos impiden convertirnos en una empresa de producto salen de nosotros mismos en forma de falta de visión a largo plazo y malas decisiones.

En muchas empresas de base tecnológica el paso de un modelo de negocio basado en desarrollos a medida a otro basado en producto es un paso natural y obligado, forzado por la propia evolución del mercado. Aún así, en la mayoría de los casos cuesta cambiar a un “pensamiento basado en producto”, sobre todo si la empresa ha disfrutado de una existencia rentable vendiendo proyectos a medida.

Wishful ThinkingEl nuevo modelo de negocio exige invertir recursos de todo tipo y desarrollar el producto (al menos parcialmente o en una versión “mínima”) antes de tener clientes. Para ello, los requisitos en cuanto a conocimiento del mercado y necesidades de financiación son más exigentes. Y aunque existen ciertos tipos de productos donde estos requisitos son menos severos que en otros (p.ej., los productos basados en contenidos digitales pueden necesitar una menor inversión y adaptarse bien a un desarrollo iterativo) el paso a un modelo de producto exige un “salto de fe” -y de financiación- que para muchos es insalvable.

Pero no todos los escollos para pasar a una filosofía de producto provienen del exterior. Muchos de ellos nos los creamos nosotros mismos con ideas preconcebidas, una visión a largo plazo miope y juicios optimistas. En este post (al que seguirá una segunda parte) vamos a desgranar algunos de esas barreras que nosotros mismos nos ponemos en el camino hacia un negocio basado en producto.

Estas barreras provienen de ideas como las siguientes:

“Los clientes van a seguir comprando nuestros desarrollos a medida: no necesitamos desarrollar un producto”

Muchas empresas piensan que su negocio de proyectos a medida todavía tiene futuro y postergan la decisión de desarrollar un producto. Y eso puede ser cierto… hasta que en nuestro mercado empiezan a aparecer productos estándar que resuelven razonablemente bien el problema del cliente.

Si existen productos estándar aceptables, la mayoría de las ocasiones los clientes pueden conseguir un encaje entre sus necesidades y un producto (adecuadamente personalizado), con los beneficios que eso conlleva en cuanto a funcionalidad, prestaciones, rendimiento, fiabilidad, evolución, soporte… y, sobre todo, precio.

Ciertamente, los clientes suelen preferir la credibilidad, estabilidad, referencias y (en muchos casos) menor coste total de propiedad de un producto frente a un desarrollo a medida. ¿Te comprarías un equipo/dispositivo/software/instrumento desarrollado a medida cundo tienes un producto que se ajusta tus necesidades, avalado por cientos o miles de clientes como tú y que además tiene más funcionalidad y es más evolucionable y más barato?

En este escenario, los proveedores de soluciones a medida tienen más difícil justificar su valor aportado y su (habitualmente) mayor precio. Eso lleva en el corto plazo a una erosión de la rentabilidad del negocio y a largo a una posible expulsión del mercado.

Por este motivo, muchas empresas basadas en modelo orientado a proyectos se ven forzadas a dar el paso a un negocio de producto: basta con que aparezcan en su sector proveedores de producto fiables en una categoría.

¿Es posible que en tu mercado no aparezcan productos estándar? Eso depende de diversas características estructurales (empezando por el tipo de clientes y sus necesidades), pero ten presente algo: si en tu mercado hay potencial de rentabilidad siempre va a haber un inversor dispuesto a poner el dinero para crear un negocio escalable y capturar ese valor, de modo que ese producto va a aparecer tarde o temprano.

“Este desarrollo para un cliente nos va a servir como producto”

¿Quién no ha pensado alguna vez que ese desarrollo que tenemos que realizar para un cliente se va a poder vender sin más a muchos otros clientes similares? La realidad es menos favorable por varios motivos.

En primer lugar, es posible que en virtud del contrato del proyecto toda la propiedad intelectual de los desarrollos recaiga en el cliente y por lo tanto no podamos (legalmente) vender esos resultados a otros posibles compradores.

Pero además, cuando se desarrolla a medida no se tienen en cuenta aspectos de “productibilidad” (es decir de poder convertir el en futuro ese desarrollo en un producto replicable para un mercado). Un proyecto para un cliente tiene su propia agenda y sus propios requisitos, especialmente en cuanto a plazos y rentabilidad. Se trata de resolver el problema de ese cliente lo más rápido y con los menores costes posibles, y cualquier otro condicionante pasa a un segundo plano.

Facetas como la arquitectura, la modularidad, la adaptabilidad, la evolucionabilidad, la posibilidad de crear de manera eficiente productos derivados… en definitiva, lo que constituiría una buena plataforma de producto se deja de lado y corremos el riesgo de empezar a generar una deuda técnica difícil de pagar en el largo plazo.

Y finalmente -pero no por ello son menos importantes- están los aspectos comerciales y de negocio: ¿Hay un mercado detrás de esto? ¿Cuántos clientes existen con la misma necesidad? ¿Cómo de urgente e importante es la necesidad en esos casos? ¿Puedo llegar desde el punto de vista de marketing y ventas a todos esos potenciales clientes? ¿Cuánto me puede costar esa replicación y comercialización? ¿Puedo construir un negocio rentable con ello?

A veces un cliente no es síntoma de un mercado y el presunto producto puede no llegar a convertirse nunca en un negocio escalable.

En la segunda parte de este post seguiremos desglosando los escollos que nosotros mismos nos ponemos al convertirnos en una empresa de producto.

El post “Los escollos que nosotros mismos nos ponemos para convertirnos en una empresa de producto (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Desarrollar nuevas ofertas y modelos de negocio en mercados tecnológicos plantea retos muy particulares. Descubre en este documento cómo desarrollar productos que los clientes necesitan.]

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Modelos de negocio basados en producto: características y diferencias respecto al negocio de desarrollos a medida

por en 6 septiembre 2014

Dos de las características principales de los productos para un mercado son sus costes de desarrollo y de replicación, que impactan en la rentabilidad de su negocio. Pero esas características no son las únicas que separan a los negocios basados en producto de los basados en desarrollos a medida.

En la anterior entrada hablamos sobre modelos de negocio basados en producto y destacamos la condición de que para que un producto sea tal debe ser repetible e ir enfocado a un mercado de clientes.

En esta entrada seguimos analizando los negocios basados en producto y nos centramos en dos aspectos clave: la influencia que tienen los costes de desarrollo y replicación del propio producto en dicho negocio y las diferencias entre los modelos basados en productos y en desarrollos a medida.

Costes de desarrollo frente a costes de replicación de producto

Dos de los parámetros que marcan absolutamente un modelo de negocio basado en producto son sus costes de desarrollo (lo que en su día definimos como crear la “unidad 0”) y de replicación (crear las siguientes unidades), y es llamativa la enorme diversidad que se da entre unos sectores y otros.

Por ejemplo, si estás acostumbrado a trabajar en el sector del software -donde los costes de replicación son muy bajos- te sorprenderá comprobar hasta qué punto los costes de desarrollo y replicación en otras industrias como farmacia o automoción son diferentes y cómo condicionan su potencial rentabilidad.

Costes Desarrollo vs. Costes Replicación Producto

En este cuadro se presentan cifras orientativas de estos costes para tres tipos de producto:

  • En los costes de desarrollo recogemos las actividades de investigación, definición, diseño, construcción, pruebas, certificación administrativa (muy importantes en productos relacionados con la salud)… de una versión replicable y comercializable del producto.
  • En replicación incluimos los costes incrementales de fabricación y entrega de una unidad adicional de producto. (No se incluyen costes de comercialización ni soporte.)

Por ejemplo, los fármacos suelen tener unos costes de desarrollo altísimos debido a las dificultades de descubrir la molécula de su principio activo y a los riesgos en las actividades de pruebas clínicas y de aprobación administrativa por las autoridades sanitarias, pero sus costes de replicación son bajos (se da la paradoja de que muchas veces el coste del envase es muy superior al de los componentes).

Por el contrario, en el caso de un automóvil los costes de desarrollo no son tan altos, pero los de replicación son comparativamente muy superiores debido al peso de los materiales directos y el proceso de fabricación.

Finalmente, el software (y otros contenidos digitales) se caracterizan por su mínimo coste de replicación, que en su versión más elemental consiste en copiar el contenido en un servidor accesible desde Internet para que los clientes se lo descarguen desde ahí (otras variantes, como la prestación en modo servicio, son más complejas y caras).

Estos dos parámetros, tan característicos de cada producto, influyen sobre su modelo de negocio: corrientes de ingresos y costes, estrategias comerciales… Por ejemplo, para un producto que no cuesta prácticamente nada replicar es posible utilizar un marketing basado en la prueba gratuita generalizada y en modelos fremium, estrategias que resultarían mucho más difíciles cuando el coste de cada unidad es alto. Este es el caso de ciertos productos farmacéuticos y del software. Asimismo, en productos de bajo coste de replicación y costes de desarrollo no muy altos el potencial de rentabilidad es muy elevado.

Los negocios basados en productos y proyectos son muy diferentes

Este análisis de los costes de desarrollo y replicación nos da pie a discutir cuáles son las diferencias entre los modelos de negocio basados en proyectos de desarrollo a medida y en productos para un mercado, que se resumen en la siguiente tabla:

Modelos de Negocio Producto vs. Proyecto

Esta comparación resalta varias diferencias sustanciales entre los negocios basados en desarrollos a medida y producto, especialmente en los siguientes elementos del modelo:

  • Los clientes y sus problemas/necesidades. En el caso de un desarrollo a medida el cliente es conocido y resulta accesible y podemos (no sin dificultades) entender su necesidad o problema. A partir de ahí desarrollamos la solución, sea mediante procesos lineales o iterativos.
    Por el contrario, en un producto para un mercado los clientes son desconocidos y generalmente heterogéneos e inaccesibles. El gran reto es entender cómo los clientes se segmentan en distintos grupos de necesidades, convertirlas en requisitos y decidir cuáles se van a resolver mediante el producto. Y a partir de ahí, por supuesto, diseñar y construir la solución. Un producto nunca va a ser capaz de resolver el 100% de las necesidades de todos los clientes que podrían integrar su mercado porque sería poco usable y muy caro. Por eso tenemos que decidir en qué segmentos y personas de clientes vamos a enfocarnos y -para ellos, sí- a intentar resolver el 100% de su problema. En resumen, en el caso del producto se da mucha más incertidumbre en cuanto a los clientes y sus problemas.
  • Fórmula del beneficio. Las corrientes de ingresos y costes son diferentes: un desarrollo a medida es esencialmente una iniciativa singular, que atiende a los requisitos particulares de un cliente concreto en un momento dado. Para el proveedor representa una iniciativa generalmente intensiva en recursos especializados y caros. De modo que -para que el proyecto sea rentable- el precio a cobrar al cliente debe compensar con creces esos costes. Y aunque siempre hay componentes comunes que se pueden repetir a través de varios proyectos, en muchas condiciones los derechos de propiedad intelectual sobre los desarrollos -que suelen corresponder al cliente- impiden su replicación (legal) por parte del proveedor.
    Los productos para un mercado son todo lo contrario: difícilmente un cliente nos va a pagar los costes completos de desarrollo y éste va a requerir una inversión sustancial, con lo que los productos sólo son rentables con la repetición. Y debe enmarcarse en un modelo de negocio escalable, para que, a medida que aceleramos el negocio y aumentamos los volúmenes, la rentabilidad no sólo no se deteriore sino que mejore.
    Pero también hay una influencia mutua entre las rentabilidades de estos dos negocios cuando compiten en un mismo mercado: especialmente cuando en un mercado hay proveedores vendiendo productos estándar, los precios tienden a bajar y la rentabilidad de las soluciones desarrolladas a medida se reduce.

Estas diferencias entre un negocio y otro implican un cambio de pensamiento y de filosofía de gestión que provoca que a muchas empresas les resulte difícil pasar de un modelo basado en desarrollos a medida a otro basado en producto para un mercado. En la próxima entrega hablaremos de los escollos que nosotros mismos nos ponemos para convertirnos en una empresa de producto.

El post “Modelos de negocio basados en producto: características y diferencias respecto al negocio de desarrollos a medida” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Desarrollar nuevas ofertas y modelos de negocio en mercados tecnológicos plantea retos muy particulares. Descubre en este documento cómo desarrollar productos que los clientes necesitan.]

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Producto: repetible y para un mercado

por en 31 agosto 2014

Un modelo de negocio basado en producto se caracteriza por una propuesta de valor repetible, que pueda comercializarse y entregarse de manera escalable y rentable en un mercado. Para muchas empresas orientadas al desarrollo a medida  este cambio de mentalidad  plantea grandes retos.

Muchas compañías tecnológicas tienen problemas para evolucionar a un modelo de negocio basado en producto. Por ejemplo, una empresa biotecnológica que quiere plasmar su tecnología de análisis de biomarcadores en un kit para la detección del cáncer o una empresa experta en procesamiento del lenguaje natural que se plantea crear una herramienta software de e-discovery para departamentos legales tienen por delante un camino lleno de retos, muchos de ellos de origen interno.

Frecuentemente habituadas a aplicar sus nuevas tecnologías en soluciones más o menos a medida de cada cliente, les resulta difícil dar el salto hacia una “mentalidad de producto” con todo lo que ello implica en cuanto a centrarse en un tipo de cliente, desarrollar una oferta estándar… e incluso (dependiendo del sector) fabricar y almacenar bienes que todavía no han vendido.

En las próximas entradas vamos a hablar sobre estos problemas, empezando en este post por analizar qué significa realmente tener un negocio basado en producto.

Las dos características que definen un negocio basado en producto

Un modelo de negocio basado en producto tiene algunos atributos que lo caracterizan y que lo diferencian de un negocio basado en el desarrollo de soluciones a medida. Aún a riesgo de simplificar demasiado, son básicamente dos:

  • Producto RepetibleUn producto es repetible / replicable. Eso significa que debemos poder vender unidades del producto (con las mínimas modificaciones) al mayor número de clientes posible. Desarrollar nuestro producto consiste básicamente en crear esa “unidad 0” que luego será replicada y entregada masivamente mediante los procesos de operaciones (manufactura, logística…) más adecuados. (Estamos simplificando mucho: con las nuevas filosofías de desarrollo basadas en la iteración y la experimentación en el mercado y los modelos de prestación en modo servicio resulta difícil decir dónde termina la “unidad 0” y empieza la fabricación y la comercialización.) Por el contrario, un desarrollo a medida es específico para un cliente particular y en general tiene unas posibilidades de replicación limitadas.
  • Producto para MercadoUn producto va dirigido a un mercado. Los productos no se desarrollan a medida de un cliente particular y cercano, sino que deben servir para un mercado de clientes que rara vez son idénticos. Los clientes de un producto no sólo son heterogéneos, sino que pueden resultarnos desconocidos e inaccesibles, lo que dificulta la labor de entenderlos y diseñar ofertas para ellos. Probablemente la decisión más importante en la gestión de producto es en qué clientes nos enfocamos (y a cuáles renunciamos). Las empresas de producto sufren tensiones entre centrarse en un segmento homogéneo -para el cual sea fácil definir un producto- y atacar a un mercado amplio, que a cambio de la promesa de un mayor volumen plantea retos causados por su heterogeneidad y dispersión. Las técnicas de investigación de mercados y clientes y herramientas como segmentos y personas son imprescindibles para entender, caracterizar y modelar a los clientes de nuestro mercado, sus necesidades y sus objetivos.

La base de un modelo de negocio escalable y rentable radica en encontrar un mercado suficientemente amplio y homogéneo para el cual desarrollar un producto replicable que podamos vender masiva y eficientemente sin grandes adaptaciones ni modificaciones.

Muchos tipos de producto según su nivel de estandarización-personalización

En realidad, cuando hablamos de producto no nos referimos a algo fijo y sin opciones, al estilo del Ford T (disponible “en cualquier color que desee, siempre que sea negro”). En muchos mercados, sus dinámicas han obligado a los proveedores a ofrecer productos configurables y con múltiples variantes: el ejemplo típico es el de un automóvil con opciones a medida, que se ensambla bajo pedido.

Especialmente en el caso de necesidades de cliente complejas, el eje proyecto a medida – producto estándar es un continuo con todas las situaciones intermedias, que van desde las herramientas para productizar la entrega de soluciones a medida hasta los productos configurables (p.ej.: software corporativo tipo ERP). Hablaremos de ello en un próximo post.

Lo importante en cualquier caso desde un punto de vista de cliente y negocio es qué proporción de la solución es estándar (y qué parte debe ser entregada más o menos a medida de las necesidades del cliente) y quién puede realizar esa personalización: el proveedor del producto, sus partners, el propio cliente… Esto da lugar a modelos de negocio y a perspectivas de rentabilidad muy diferentes.

En el próximo post hablaremos de cómo los costes de desarrollo y replicación influyen en el modelo de negocio de un producto y de las diferencias entre éste y un negocio basado en desarrollos a medida.

El post “Producto: repetible y para un mercado” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Desarrollar nuevas ofertas y modelos de negocio en mercados tecnológicos plantea retos muy particulares. Descubre en este documento cómo desarrollar productos que los clientes necesitan.]

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¿Para qué sirven los segmentos y las personas?

por en 13 julio 2014

Segmentos y personas (arquetipos de clientes) son artefactos complementarios que sirven para informar decisiones diferentes de gestión de producto.

Decíamos en un post anterior que segmentos y personas  son herramientas útiles a lo largo de todo el ciclo de vida de los productos, pero que ambas sirven para propósitos diferentes y son complementarias. Si bien los segmentos son esenciales cuando se trata de analizar, desglosar y evaluar el mercado, cuando el objetivo es definir y diseñar en detalle el producto las personas son imprescindibles. En este post vamos  profundizar en estas diferencias, analizando qué decisiones nos ayudan a tomar uno y otro artefacto.

¿A qué preguntas responden los segmentos y las personas?

Segmentos y personasVamos a ver qué preguntas nos ayudan a contestar una y otra herramienta a través de las diferentes actividades del ciclo de vida de un producto (recordemos que esas actividades no tienen que ser necesariamente secuenciales).

Generación de ideas y evaluación de la oportunidad de mercado

Durante estas primeras fases del ciclo de vida de un producto los segmentos (que deben incorporar criterios de necesidades/problemas/objetivos de cliente) son un artefacto primordial. La esencia de estas fases la constituyen una buena definición de segmentos basados en necesidades del mercado y un targeting para elegir los más prometedores.

Estos segmentos son el punto de partida para generar ideas de producto, son parte del modelo de negocio y se utilizan para analizar la oportunidad de mercado. No obstante, el desarrollo de unas personas preliminares (y baratas) o proto-personas es un instrumento muy útil para definir y analizar escenarios de creación de valor en la identificación y evaluación de oportunidades de mercado. Una buena segmentación, complementada con proto-personas, bastan para contestar las preguntas clave de esta etapa:

  • ¿Qué necesidades existen en el mercado? ¿Quiénes las sufren? ¿Cuál es su importancia, urgencia y prevalencia para los potenciales clientes?
  • ¿Cuál es el número aproximado de clientes? ¿Tiene potencial de crecimiento?
  • ¿Cómo cubren actualmente los clientes esa necesidad? ¿Cuáles son los potenciales rivales de mi producto?
  • ¿Cuál debería ser nuestra Visión de producto?
  • ¿Cuál debería ser tentativamente el modelo de negocio que hiciera rentable este producto?

Desarrollo de producto (Definición, Diseño, Construcción)

El primer paso en el desarrollo del producto suele ser una comprensión detallada y un modelado de los clientes, lo que se consigue con unas personas de usuario y comprador que se complementan con otros artefactos tales como escenarios (de uso y compra), mapas de experiencia… Estos artefactos son necesarios para contestar las preguntas clave de esta fase:

  • ¿Cuáles son los objetivos, necesidades y problemas de los compradores? ¿Qué resultados de negocio desean alcanzar? ¿Cuáles son los requisitos (de negocio) del producto?
  • ¿Cuáles son los objetivos, necesidades y problemas de los usuarios? ¿Qué actividades desean realizar? ¿Cuáles son los requisitos (de uso) del producto?
  • ¿Qué funcionalidad y experiencia de uso debe suministrar el producto para proporcionar los resultados deseados por compradores y usuarios? ¿Cómo hacer el producto más útil, usable y deseable?
  • ¿Cómo puede el producto contribuir a proporcionar una experiencia de compra que encaje en los comportamientos y actitudes del comprador? ¿Cómo hacer el producto más comprable?
  • ¿Qué otras características, atributos y especificaciones debe poseer el producto?

Lanzamiento y comercialización

En la fase de comercialización del producto, los segmentos pueden informar las decisiones sobre canales comerciales y de distribución, pero las principales preguntas en esta fase se benefician de disponer de unas personas de comprador y unos escenarios de compra detallados que ayudan a definir posicionamientos, mensajes y  procesos de compra. Estas preguntas son:

  • ¿Qué canales comerciales/de distribución elegir, en función de los segmentos de clientes?
  • ¿Cómo posicionar nuestra oferta en las mentes de nuestros clientes? ¿Qué mensajes son los más adecuados para ello?
  • ¿Cómo suministrar a cada comprador la información más adecuada en cada momento, de modo que le ayude a avanzar en su proceso de evaluación y compra? ¿Cuáles son los medios y formatos más convenientes?
  • ¿Qué canales de marketing son los más adecuados para llegar a esos compradores? ¿Cómo conseguir que nos encuentren?
  • ¿Qué experiencias de compra debemos suministrar a esos clientes, que sean consistentes con sus objetivos, comportamientos y valores?
  • ¿Cómo definir unos procesos de marketing y ventas que transformen activamente a unos potenciales compradores que ni siquiera me conocen en clientes satisfechos? ¿Cómo integrar esos procesos para construir una fábrica de clientes?

En cualquier caso, construir segmentos y personas es caro y su elaboración exhaustiva puede no estar justificada en determinadas circunstancias. Lo que sí es seguro es que ambas técnicas van a evolucionar hacia el uso de artefactos más ligeros e iterativos.

El post “¿Para qué sirven los segmentos y las personas?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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¿Las personas han acabado con los segmentos? (2)

por en 22 junio 2014

Las personas (o arquetipos de clientes) son artefactos complementarios a los tradicionales segmentos. Las personas sirven para explicar, ilustrar y “dar vida” a nuestros segmentos de clientes, permitiéndonos diseñar en detalle experiencias de uso y compra que encajan con los objetivos, actitudes y comportamientos de esos clientes.

Como vimos en la primera parte de este post sobre segmentos y personas, algunas nociones estrechas de estas técnicas las restringen a un uso en la comercialización de productos existentes y en el diseño de nuevos productos, respectivamente. Sin embargo, ya descubrimos que ambas herramientas son aplicables a un rango muy amplio de actividades tanto de la gestión como del marketing de producto a lo largo de todo su ciclo de vida:

  • La segmentación sirve tanto para innovar como para comercializar. Los segmentos del primer tipo (inbound) sirven para descubrir necesidades de mercado no cubiertas y oportunidades para desarrollar nuevos productos. Los segmentos orientados la comercialización (outbound) sirven para descubrir grupos de clientes en los que posicionar el producto y para diseñar procesos con los que actuar sobre el mercado.
  • Las personas (arquetipos de clientes) sirven para modelar tanto a los usuarios como a los compradores del producto. Las personas de usuario se aplican en la definición y diseño del producto. Las personas de comprador se aplican tanto en la definición y diseño de producto como en el marketing y venta de éste.

Ciertamente, los segmentos también sirven para innovar y las personas se utilizan para hacer marketing. Segmentos y personas responden a preguntas ligeramente diferentes pero son artefactos que se complementan.

Las personas explican los segmentos

En realidad, esencialmente las personas sirven para explicar e ilustrar los segmentos. Como decíamos aquí, mientras que los segmentos son macroscópicos, abstractos y agregados, las personas son microscópicas, concretas y detalladas.

Las personas explican los segmentos

Los segmentos sirven para entender a los clientes y detectar oportunidades para crear valor, y para analizar el mercado y evaluar oportunidades para capturar valor (targeting). Pero tanto si se trata de segmentos para innovar en productos/negocios como de segmentos para comercializar ofertas existentes, las personas sirven para poner “cara y ojos” a esos segmentos.

Las personas, al incluir detalles y narrativas, cuentan historias que los segmentos (que básicamente consisten en una definición con un conjunto de datos asociados) no pueden transmitir. De este modo las personas nos ayudan a entender y modelar a nuestros clientes y empatizar con ellos, y nos permiten diseñar en detalle experiencias tanto de uso como de compra del producto. Una vez que contamos con personas que representan a nuestros clientes arquetípicos, podemos mirar las características de nuestros productos, nuestros mensajes y nuestras campañas de marketing utilizando sus ojos.

En general, para cada segmento habrá que crear una o varias personas que describan de manera empática a nuestros clientes y sus objetivos, actividades, comportamientos y escenarios de uso y compra. En el caso de productos B2B o de compra compleja la relación segmento-persona es obligatoriamente “de uno a muchos”: resulta inevitable asociar varias personas a cada segmento porque el producto va a tener varios roles compradores y usuarios (decisor de negocio, evaluador técnico…) y para explicar cada uno de esos roles tendremos que utilizar al menos una persona.

Un ejemplo de relación entre segmentos y personas

Como ejemplo, volvamos al caso del producto de Automatización de Fuerza de Ventas (SFA) que hemos utilizado otras veces. Supongamos que en fase de desarrollo de producto hemos segmentado el mercado y elegido como target el segmento de empresas del sector de laboratorios farmacéuticos de tamaño mediano, de origen nacional y con una necesidad urgente de optimizar el rendimiento de sus vendedores (visitadores médicos) y de mejorar la fiabilidad de sus previsiones de venta.

Analizando los posibles procesos de compra y uso del producto en ese segmento de empresas podemos identificar que los roles compradores y usuarios principales son: Director Comercial (comprador), Jefe regional de Ventas (comprador y usuario) y Vendedor (usuario).

Y avanzando en la investigación de esos clientes podríamos identificar las diferentes personas que necesitamos para modelar el segmento y sus roles:

  • Por ejemplo, es posible que descubriéramos que para modelar a los Directores Comerciales son necesarios dos arquetipos, en función de sus actitudes ante la innovación y sus objetivos respecto al producto : “Ignacio, el Director Comercial innovador” y “César, el Director Comercial conservador”
  • Para modelar a los Jefes regionales de Ventas podríamos descubrir que nos basta con una única persona: “Verónica, la Jefa de Ventas”
  • Y podríamos descubrir que para modelar a los Vendedores necesitamos dos arquetipos, que se diferencian en sus actitudes y en cómo realizan sus  actividades diarias: “Manuel, el Vendedor moderno” y “Teodoro, el Vendedor tradicional”.

En las fases de desarrollo y comercialización del producto habrá que diseñar y proporcionar funcionalidades y experiencias de uso y compra para todas esas personas.

Segmentos y personas son artefactos complementarios. En un próximo post veremos qué preguntas se pueden contestar usando segmentos y para cuáles es necesario incorporar personas.

El post “¿Las personas han acabado con los segmentos? (2)?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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Taller sobre Desarrollo Ágil de Productos en ITAINNOVA (Zaragoza)

por en 14 junio 2014

nstituto Tecnológico de AragónDesde el Instituto Tecnológico de Aragón (ITAINNOVA) me ha invitado a impartir un taller sobre Agila Product Development.Será en su sede de Zaragoza y lo hemos dividido en dos sesiones:

Estará enfocado específicamente al desarrollo de productos para un mercado (no de proyectos a medida de un cliente). Intentaremos combinar de manera práctica lo mejor de Customer Development, Design Thinking, Agile, Lean Startup… y resolver las contradicciones entre estos enfoques.

En esta presentación tenéis la introducción del taller.

Gracias al ITA por contar conmigo. Nos vemos en Zaragoza!

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Mejora tu marketing inbound con el etiquetado semántico

por en 1 junio 2014

Un post muy breve para apuntaros hacia algunas de las cosas que hacemos en Daedalus y que sin duda van a interesar a aquellos marketers preocupados por la evolución hacia enfoques semánticos del ecosistema del marketing digital (motores de búsqueda, medios sociales, sitios de noticias…).

rich snippetEn este post hablamos de cómo a medida que los motores de búsqueda evolucionan hacia un comportamiento centrado en las entidades (y no tanto en las palabras clave) toda organización con presencia online va a verse obligada a hacer explícito el significado de sus contenidos web.La tecnología de marcado semántico puede ayudar a hacer los contenidos más relevantes para los motores y más atractivos para los usuarios.

En este post analizamos los beneficios del marcado semántico para el marketing inbound (SEO, social, agregadores…) y algunos de sus retos y presentamos herramientas útiles para implementarlo.

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¿Las personas han acabado con los segmentos? (1)

por en 25 mayo 2014

El uso de personas (arquetipos) en el campo de la innovación está reduciendo el interés por las tradicionales técnicas de segmentación de mercados, hasta el punto de que hay quien augura su obsolescencia. Pero estas opiniones a veces provienen de una visión estrecha de unas y otras técnicas. Para ver hasta qué punto tienen razón primero hay que entender el alcance de ambas herramientas.

El interés que están despertando las personas (arquetipos de clientes) para el desarrollo y el marketing de productos ha relegado a la segmentación de mercados a un segundo plano. Algunos apóstoles del diseño afirman que los segmentos no admiten comparación con las personas (en cuanto a empatía y detalle) y que no vale la pena utilizarlos. Eso puede tener sentido en proyectos a medida para un cliente, pero como veremos en el caso de productos repetibles para un mercado la respuesta no es tan sencilla.

Pero incluso en el caso de productos algunos se preguntan ¿por qué usar algo tan abstracto y frío como los segmentos cuando se puede trabajar sobre unas descripciones más concretas y vivas de nuestros clientes? Además, el proceso STP (Segmenting-Targeting-Positioning) sólo sirve para vender productos existentes, no para innovar en estos tiempos ágiles ¿o no?

La realidad es que tanto segmentos como personas son útiles en diversas etapas de la vida de un producto, pero sirven para distintos propósitos y tienen costes diferentes. En esta primera parte de este post vamos a rebatir algunas falsas ideas sobre estas herramientas. En sucesivas entregas veremos cómo se relacionan y cómo utilizarlas a lo largo de ese ciclo de vida. Pero para empezar tal vez valga la pena recordar algunas nociones básicas de ambas:

Segmentos y Personas

  • Un segmento es una porción de un mercado que posee determinadas características. Segmentar consiste en dividir un mercado en un conjunto de partes que sean lo más homogéneas posible internamente y lo más diferentes unas de otras. Tanto si se trata de comercializar productos existentes como de desarrollar nuevos productos, segmentar consiste en identificar dónde y cómo podemos crear valor, como paso previo al targeting, que consiste en seleccionar aquellos segmentos donde podemos capturar más valor.
  • La persona es un artefacto que proviene del mundo del diseño de experiencias de usuario (como curiosidad, el nombre original es el término en latín y su plural debería ser personæ). Una persona es un arquetipo de nuestro cliente, una descripción detallada de un usuario o comprador típico de nuestro producto, con su perfil demográfico y sus objetivos, actitudes y comportamientos. Las personas nos ayudan a enfocar el diseño de nuestros productos y nuestros procesos comerciales en gente real con necesidades concretas, no en un mercado general y sin rostro. Una persona no es un conjunto de datos, sino que cuenta una historia “viva” y es una representación empática de nuestros clientes en acción.

Algunos falsos mitos sobre segmentos y personas

La segmentación probablemente es la técnica del marketing tradicional peor entendida, y muchos profesionales tienen la idea equivocada de que se basa únicamente en criterios demográficos y sólo tiene utilidad en la fase de comercialización de productos. Por su parte, aunque la aplicación de personas es mucho más reciente, algunos lo consideran como un artefacto de uso exclusivo en el diseño de nuevos productos. Vamos a rebatir estos falsos mitos sobre segmentos y personas (aunque seguro que no lo son para los lectores de este blog):

  • Mito: la segmentación sólo usa criterios demográficos de los clientes (o “firmográficos” si se trata de empresas). Por eso tiene poco poder predictivo.
    Realidad: la segmentación incorpora además criterios relacionados con comportamientos y actitudes de los clientes (personalidad, estilo de vida, uso del producto, fidelidad a la marca…) y los combina con sus necesidades, problemas y objetivos, lo que mejora su capacidad predictiva.
  • Mito: para desarrollar nuevos productos basta con personas de usuario (las típicas “personas de diseño”) que representan a los usuarios de ese producto en acción.
    Realidad: en productos donde el comprador y el usuario no son los mismos (p.ej.: productos en mercados B2B o de compra compleja) también es necesario incorporar personas de comprador durante el desarrollo. Diseñar el producto de modo que se cubran los objetivos, necesidades y problemas del comprador es primordial para conseguir que el producto sea más comprable.
  • Mito: las personas sólo tienen utilidad durante el desarrollo de un nuevo producto, no durante el resto de su ciclo de vida.
    Realidad: las personas de comprador (“personas de marketing”) también se aplican en el lanzamiento y comercialización de productos. Esas personas se utilizan tanto para enfocar posicionamientos y mensajes como para definir estrategias comerciales y procesos de marketing y ventas que ayuden a esas personas a avanzar en sus procesos de compra y convertirse en clientes satisfechos. En mercados B2B y de compra compleja es imprescindible identificar la participación e influencia de las diferentes personas de comprador en el proceso de compra.
  • Mito: segmentos y personas se pueden crear en el despacho, sin consumir muchos recursos y dinero.
    Realidad: eso no es cierto a menos que realmente conozcas en profundidad tu mercado (lo que probablemente te ha costado mucho tiempo y dinero) y seas capaz de empatizar y “meterte en la piel” de tus clientes. En realidad, tanto la elaboración de segmentos como de personas exige una inversión no despreciable en forma de análisis cualitativo (para descubrir) y cuantitativo (para validar) esas representaciones del mercado y sus clientes. Pero eso no debe impedir que vayamos evolucionando a unas formas más ligeras e iterativas de estos artefactos.

Sobre este último punto, tanto en mercados de consumo como de productos tecnológicos es posible adquirir segmentaciones y personas estándar (a un precio razonable y para empezar a usar inmediatamente) como las que ofrecen Forrester, Claritas, Experian, The Futures Company o recientemente Google. Estos productos nos pueden ayudar a empezar en nuestros proyectos de modelado del mercado, aunque después los evolucionemos hacia segmentaciones y personas más a medida de nuestro escenario.

Segmentos y personas son diferentes

Sin embargo, aunque segmentos y personas se pueden (y deben) aplicar tanto en desarrollo como en comercialización de productos, entre ambos artefactos existen diferencias esenciales: todo lo que la segmentación tiene de datos y definiciones abstractas las personas lo tienen de narrativas y descripciones concretas.

Los segmentos son una herramienta de análisis del mercado y sirven para descubrir, analizar, discriminar y evaluar: necesidades de mercado, clientes que las tienen, tamaño y evolución de la demanda, ofertas alternativas, posición competitiva de nuestra empresa… Se componen de definiciones y datos y son artefactos macroscópicos, abstractos y agregados. En general, la segmentación se aplica para tomar decisiones de enfoque estratégico y de targeting en función de las necesidades, atractivo de mercado y accesibilidad de diferentes grupos de clientes.

Las personas son una herramienta de representación de los clientes y se elaboran para aportar una comprensión detallada y rica de los objetivos, motivaciones, actitudes y comportamientos de los clientes, tanto en contextos de uso como de compra del producto. Se componen de descripciones y narrativas y son artefactos microscópicos, concretos y detallados. En general, se utilizan para diseñar experiencias significativas de uso y compra, que sintonicen con la forma en que los clientes perciben sus objetivos y que se ajusten fácilmente a sus comportamientos naturales.

Lo veremos con más detalle en la segunda parte de este post.

El post “¿Las personas han acabado con los segmentos? (1)?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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