Antonio Matarranz

Beneficios y mitos del Marketing Ágil

por Antonio Matarranz en 26 julio 2015

En entornos cambiantes, la ejecución rápida e iterativa y la adaptación que caracterizan al marketing ágil proporcionan una mayor velocidad, capacidad de respuesta y resultados centrados en el mercado.

Cuando el negocio se pone difícil muchos ejecutivos se sienten validados para recortar presupuestos y personal de Marketing porque este departamento suele tener dificultades para demostrar su contribución al negocio. Marketing sufre una tendencia a intentar hacer muchas cosas, con un nivel obsesivo de perfección, de manera a veces demasiado opaca y desconectada de otros departamentos y habitualmente siguiendo un plan anual que fue definido varios meses atrás y que no tiene relación con la situación actual.

Como vimos en el post anterior, un enfoque ágil para el marketing puede contribuir a resolver estos problemas. El Agile Marketing está especialmente orientado a afrontar los retos de unas condiciones de mercado que se mueven a gran velocidad y de una adaptación rápida de las campañas y programas de marketing.

Basado –a menudo vagamente– en las metodologías de desarrollo ágil de software tales como Scrum, el Agile Marketing permite a los marketers ejecutar sus programas en ciclos de planificación más cortos, de semanas en lugar de meses o años. Esto promueve un enfoque mucho más iterativo que permite una entrega de valor más rápida y una respuesta más veloz al feedback del mercado.

Fuente: Forbes

Este post (continuación de uno anterior en el que enunciábamos los elementos básicos del marketing ágil) se centra en sus pilares fundamentales y los beneficios que aporta, y está también basado en las ideas de Scott Brinker.

Los pilares del Agile Marketing

Es posible adaptar las metodologías ágiles para que se ajusten mejor a tu organización. En cualquier caso, para que tenga éxito el Agile Marketing debe estar basado en los siguientes principios fundamentales:

Ejecución incremental e iterativa. Descomponer las campañas, programas y actividades en elementos de pequeño tamaño que se van refinando y ampliando con una rápida cadencia en sprints sucesivos.
Priorización. Cuando todo tiene prioridad máxima, nada la tiene. Dar a todo el equipo los mecanismos para ponerse de acuerdo en lo que es importante y tomar decisiones intencionadamente, no accidentalmente.
Transparencia. Construir confianza mediante la visibilidad. Utilizar una comunicación abierta para permitir que todo el mundo sepa cuáles son los resultados buscados y qué se está haciendo para alcanzarlos.
Empoderamiento. Dar a los equipos la responsabilidad de marcar la diferencia, de dar forma a su trabajo y de ser reconocidos por su contribución. Habilitarles para tomar decisiones y responsabilizarse de sus resultados.
Experimentación. Habilitar la manera en que los equipos puedan probar innovaciones rápidamente, frecuentemente y a una escala pequeña. Asumir que el único experimento fallido no es aquel que no produce los resultados deseados, sino el que no permite aprender nada.
Aprendizaje. Utilizar el feedback del mercado y las revisiones y las evaluaciones retrospectivas de cada sprint para medir el impacto y obtener evidencias basadas en datos sobre lo que funciona y lo que no.
Adaptabilidad. Lo único permanente es el cambio, así que hay que aceptarlo y aprovecharlo, en lugar de oponerse a él. La adaptabilidad es una forma de pensar: hay que crear la flexibilidad para que aquello que funciona salga adelante y prescindir de lo que no sirve. Y estar dispuestos a aprovechar el aprendizaje obtenido en cada sprint para cambiar el rumbo y moverse en una dirección diferente.

Los beneficios de un marketing más ágil

Tanto si aplicas un enfoque basado en Scrum como si creas tu propia metodología es previsible que la aplicación del Agile Marketing redunde en las siguientes mejoras:

Velocidad. A menudo se alaba al Agile Marketing por su velocidad: su cadencia más rápida facilita a los equipos de marketing poner ideas en el mercado más rápidamente. Pero aunque esto pueda resultar frecuentemente un valioso beneficio lateral, mal entendido puede llevar a las iniciativas de marketing ágil al fracaso. Como veremos más adelante, un énfasis excesivo en la velocidad puede ser en detrimento de la calidad del trabajo y de la misión del marketing. La verdadera velocidad de Agile viene por la entrega de resultados valiosos al final de cada sprint -no sólo al final del proyecto- y no significa entregar más rápidamente cualquier cosa, sino más valor para el mercado.
Capacidad de respuesta. El corazón del Agile Marketing está realmente en su capacidad de respuesta. Un enfoque con ciclos de planificación cortos y frecuentes y aprovechar los bucles de realimentación del mundo digital permite responder rápidamente al entorno y reaccionar ante nuevas amenazas y oportunidades.
Enfoque. La priorización previa del backlog, el timeboxing y la prohibición de incorporar nuevas demandas a mitad de desarrollo fomentan que durante el sprint el equipo esté concentrado en los contenidos de dicha iteración y estos sean consistentes con los objetivos a largo plazo.
Coordinación. La transparencia y las reuniones de planificación, revisión, retrospectiva y stand-ups diarios fomentan la coordinación, la colaboración y la identificación y eliminación de impedimentos.
Entregables y resultados centrados en el mercado. La incorporación continua de feedback del mercado fomenta que campañas, canales y contenidos estén especialmente adaptados a las necesidades de los clientes y las oportunidades de los mercados.
Mejora continua. La experimentación, la adaptación y el aprendizaje permiten ir depurando nuestras estrategias, técnicas y herramientas de marketing.

Desmontando algunos mitos del Agile Marketing

Como todas las filosofías que tratan de renovar una disciplina, el marketing ágil se enfrenta a cierta incomprensión y resistencia. En este apartado vamos a discutir alguno de los mitos más asociados con este enfoque:

El Agile Marketing es un eufemismo para decir “trabajar más rápido”. En realidad el marketing ágil produce resultados más rápidamente porque habilita una entrega incremental e iterativa. No se trata de trabajar más o más rápido, sino de asignar el tiempo y el esfuerzo a actividades que proporcionan valor.
El Agile Marketing es sinónimo de “rápido y sucio” o de baja calidad. Nada más lejos de la realidad porque cada incremento o iteración puede ser producido con la máxima calidad y cuidado. Llevar rápidamente al mercado un trabajo deficiente no es ágil: sólo es deficiente. Además, reducir las demandas que aparecen a mitad de sprint también ayudan a aumentar la calidad y la consistencia.
El Agile Marketing es «corto de vista», no hay planes a largo plazo. En realidad el marketing ágil no trata de eliminar los planes a largo plazo, sino de implementar una planificación a largo plazo que sea más adaptativa y con mayor capacidad de respuesta. Como veíamos en el anterior post, una visión a largo plazo fuerte y clara es lo que alimenta el proceso ágil. Esa visión se conecta con el sprint actual mediante la priorización del backlog. El sprint actual se conecta con la visión a largo plazo durante la revisión de la iteración. Asimismo, minimizar las demandas ad-hoc mientras el sprint está en progreso ayuda a mantener el foco estratégico.

Al “plan de marketing” no le queda más remedio que volverse adaptativo y tener la capacidad de autocorregirse. El marketing ágil consiste en equilibrar una dirección clara con la adaptabilidad y la respuesta rápida, y así poder sustentar una estrategia emergente.

El post “Beneficios y mitos del Marketing Ágil” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Fundamentos de un Marketing más ágil

por Antonio Matarranz en 21 junio 2015

El Marketing necesita evolucionar y la filosofía Agile, proveniente del mundo del software, puede ser de gran ayuda. Pero para implantar un marketing más ágil no es imprescindible adoptar ninguna de las metodologías de Agile, sino empezar a pensar y actuar en clave de velocidad, adaptabilidad, experimentación, transparencia y empoderamiento del equipo.

Las nuevas condiciones de alta incertidumbre y cambio rápido que afectan a todas las organizaciones están obligando a redefinir las actividades y funciones de la empresa. Sin embargo, en ninguna de ellas se percibe tanta presión como en el marketing, donde unos clientes más conectados y exigentes y un nuevo equilibrio informativo a favor de los compradores están forzando a una verdadera reinvención de esta función. El marketing está pasando de ser una actividad más o menos complicada a algo realmente complejo.

Y un catalizador para esos cambios que el marketing necesita puede estar en las filosofías ágiles, originarias del mundo del software. En este blog hemos hablado repetidamente sobre el uso de Agile para el desarrollo de proyectos a medida, y también para el desarrollo y la gestión de productos para un mercado.

Marketing Ágil

Manifiesto para un Marketing Ágil

Lo cierto es que en los últimos años se ha despertado el interés por unos enfoques más flexibles e iterativos para la planificación, la ejecución y el control del marketing. Tanto es así que en 2012 -y siguiendo los pasos de sus colegas en la industria del software once años antes- un conjunto de marketers se reunieron en San Francisco y consensuaron un Agile Marketing Manifesto que describe los valores y principios de esta filosofía:

“Estamos descubriendo maneras mejores de crear valor para nuestros clientes y para nuestras organizaciones mediante nuevos enfoques de marketing. A través de este trabajo, hemos llegado a valorar…

Aprendizaje validado, más que opiniones y convenciones
Colaboración centrada en el cliente, más que silos y jerarquía
Campañas adaptativas e iterativas, más que tipo “big bang”
Proceso de descubrimiento de los clientes, más que predicción estática
Planificación flexible, más que rígida
Responder al cambio, más que seguir un plan
Muchos experimentos pequeños, más que unas pocas apuestas grandes.”

Esos valores son bastante autoexplicativos (especialmente para los lectores de este blog), aunque iremos profundizando en ellos en éste y siguientes posts. Y personalmente me gusta añadir al manifiesto “oficial” una apostilla de Scott Brinker (una de mis referencias en marlketing ágil) que propone este punto adicional:

Calidad de marca consistente, más que velocidad y cantidad en la ejecución (esencialmente, la idea de Scott es evitar producir trabajo de baja calidad para no incurrir en “deuda de marca”).

Implantando un marketing ágil

Al igual que ocurre con las implementaciones de Agile para desarrollo de proyectos, para implantarlo en marketing es posible optar por alguna de las múltiples metodologías ágiles existentes, entre las cuales Scrum, Kanban o una combinación de ambas son las más populares.

Nunca he sido un “talibán” de las metodologías ágiles ni un partidario de su ceremonia, por eso mi consejo -si quieres empezar a evaluar Agile y tu equipo de marketing es reducido- es que prescindas de las metodologías formales y apliques simplemente los principios básicos de la filosofía y unos procesos más ad-hoc e informales, con unos artefactos mínimos. Desde mi punto de vista estos elementos (que resultarán bastante familiares a los lectores que conozcan Scrum) son:

Partir de una “visión de marketing”, que podemos identificar con unos objetivos comerciales y una estrategia que define cómo vamos a alcanzar dichos objetivos en lo que se refiere a segmentos, propuestas de valor, productos, precios, canales y proceso de generación de ingresos (“fábrica de clientes”). Esta visión debe ser clara pero también revisable y adaptable. El marketing ágil consiste principalmente en conjugar y compensar una dirección definida con una adaptabilidad y capacidad de respuesta.
Organizar el personal en uno o varios equipos pequeños (típicamente de menos de 10 personas) enfocados en el trabajo práctico. Estos equipos están autogestionados y poseen una alta comunicación y transparencia interna y externa, y en ellos los perfiles profesionales “en forma de T” son la norma general.
Estructurar el trabajo como una sucesión de ciclos o “sprints” de unas pocas semanas (2-4) de duración, durante los cuales se desarrolla un conjunto predeterminado de tareas. Como veremos, estos ciclos cortos imponen una entrega rápida de resultados y un feedback frecuente por parte de involucrados y clientes.
Las tareas a ejecutar en cada ciclo se eligen previamente en una reunión de planificación del sprint de entre los elementos de una pila o backlog. El backlog se mantiene permanentemente priorizado y actualizado, con la incorporación y eliminación constante de elementos. Los elementos que en cada momento tienen una mayor prioridad -susceptibles de incorporarse al siguiente sprint- se detallan de forma que definan agregaciones significativas de trabajo y en caso necesario se descomponen en tareas más pequeñas, cada una de las cuales se pueda desarrollar en un solo ciclo.
Durante cada sprint el equipo se concentra en la ejecución de los elementos del backlog asignados, minimizando los cambios de prioridad y la inclusión de nuevas tareas. Estos elementos deben tener un alcance y concreción adecuados para ser desarrollados en el plazo de un sprint. Ejemplos de elementos o tareas pueden ser: escribir un caso de cliente, configurar una campaña de cultivo de leads en la plataforma de automatización de marketing, conectar con influenciadores sociales en nuestro sector, etc.
- Las tareas de mayor tamaño que inicialmente figuraban en el backlog (que requieren mucho tiempo y recursos) han sido descompuestas antes del sprint en partes o elementos más pequeños, de modo que uno o varios de ellas tengan cabida en un ciclo: este enfoque incremental permite une entrega rápida de resultados.
- Por el contrario, las tareas más arriesgadas o nuevas para la organización se desarrollan mediante refinamientos sucesivos a través de varios sprints: este enfoque iterativo favorece la experimentación con nuevos tipos de actividades.
Durante el desarrollo de un sprint la comunicación y colaboración entre los miembros del equipo es máxima. A esta colaboración contribuyen las reuniones stand-up diarias (con una duración máxima de 15 minutos y realizadas de pie), donde cada miembro del equipo expone los siguientes puntos y en equipo se buscan soluciones a posibles problemas en las siguientes áreas:
- ¿Qué conseguí ayer?
- ¿Qué voy a hacer hoy?
- ¿Qué obstáculos están impidiendo mi avance?
Una vez concluidos los desarrollos de un sprint hay un proceso de revisión durante el cual se obtiene feedback sobre los resultados desde el punto de vista del “cliente”, que para un cierto elemento del sprint puede ser interno o externo. Unos buenos KPIs que midan en qué medida estamos alcanzando nuestros objetivos resultan primordiales para que este feedback permita evaluar los resultados del sprint.
Además, después de cada sprint hay una reunión retrospectiva que sirve para analizar qué se ha hecho bien o mal desde el punto de vista de proceso (no de tareas o resultados) para identificar las prácticas en las que deberíamos insistir y aquellas otras que deberíamos abandonar.

Estos son los elementos básicos para construir un marketing ágil, según mi opinión. En el próximo post hablaremos de los beneficios que se pueden obtener con estos enfoques. Mientras tanto ¿cuál es vuestra experiencia implantando un marketing más ágil?

El post “Fundamentos de un Marketing más ágil” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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#TuitometroMadrid: utilizando una aplicación final para hacer marketing de unas APIs

por Antonio Matarranz en 22 mayo 2015

Cuando intentas vender un producto consistente en un conjunto de APIs horizontales, uno de los retos está en mostrar a los posibles usuarios escenarios de aplicación donde esas APIs crean valor. En Daedalus hemos hecho un experimento de marketing para nuestras APIs de MeaningCloud, desarrollando una aplicación final sobre un tema de actualidad que tuviera potencial para ser compartida socialmente: las próximas elecciones locales y autonómicas en España.

Con la gran expectación despertada por las próximas elecciones del 24 de mayo, han aparecido varias las iniciativas que tratan de analizar la conversación en medios sociales sobre las diversas opciones políticas.

Voy a hablaros de una que, si bien no va a ganar la medalla a la primera en llegar, sin duda va a ganarla a la más rápida (luego os explico esta aparente contradicción). #TuitometroMadrid es una aplicación web que permite analizar en tiempo real y de manera completa la conversación en Twitter alrededor de partidos y candidatos en la Comunidad y Ayuntamiento de Madrid.

#TuitometroMadrid permite monitorizar el buzz, la opinión y los términos y hashtags más relevantes alrededor de cada opción política y compararlas agregadamente.

¿Por qué decimos que es la más rápida? Porque además de ofrecer la información casi en tiempo real (y no como informes a posteriori) ha sido la de desarrollo más veloz: usando las API de MeaningCloud un ingeniero implementó todo el análisis semántico de los contenidos sociales en menos de un día.

Aparte de su utilidad como herramienta informativa, #TuitometroMadrid es una demostración de que las tecnologías de análisis semántico sirven para resolver problemas reales de manera sencilla y asequible.

Si quieres incorporar el análisis semántico a tus aplicaciones de la manera más sencilla, personalizable y asequible te recomiendo que uses gratuitamente MeaningCloud.

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Seminario «Marketing digital para generar negocio» en Fedit

por Antonio Matarranz en 18 abril 2015

La Federación Española de Centros Tecnológicos (Fedit) me ha invitado a impartir un taller sobre”Marketing digital para generar negocio” el próximo 5 de mayo en su sede de Madrid.

Aprenderemos a definir planes de marketing digital que utilicen un mix óptimo de medios propios, pagados y ganados para alcanzar nuestros objetivos de negocio. Y a controlar y medir esas actividades con una perspectiva integradora, para optimizarlas y demostrar la contribución de marketing al negocio. Cubriremos estos temas:

Estrategia y planificación de marketing digital. Diagnóstico de la situación, fijación de objetivos, formulación de la estrategia y elaboración del plan de marketing: tácticas, acciones y controles.
Técnicas de marketing digital. Marketing en buscadores (SEO, PPC), medios sociales, viral, contenidos, móvil, inbound. Características, introducción a su uso, ventajas e inconvenientes.
Optimizando el marketing digital. Medida, análisis y optimización de las actividades de marketing.

En está página tenéis más información sobre contenidos e inscripción. El seminario está abierto a todas las empresas y particulares, aunque no estén asociados a Fedit y los lectores de este blog se pueden acoger a un descuento en la inscripción equivalente al de los socios . Para conseguirlo basta con que dirijáis un email a comunicacion@fedit.com, explicando que sois lectores de «Marketing & Innovación».

Nos vemos el 5 de mayo en Madrid!

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Una manera (relativamente ágil) de planificar tu marketing

por Antonio Matarranz en 29 marzo 2015

El Marketing está cambiando para adaptarse a los nuevos tiempos y ese cambio afecta a la manera de planificar nuestras actividades, campañas, etc. La planificación de Marketing (cuando existe) no debe centrarse en documentos exhaustivos y rígidos, sino seguir un proceso más ágil que favorezca la velocidad, la medida, el aprendizaje y la adaptación.

La velocidad de cambio en los mercados y las exigencias de los clientes están sometiendo a los responsables de Marketing a una gran presión en cuanto a resultados y uso de recursos. En un reciente informe de Forrester algunas de las preocupaciones más mencionadas por los directores de Marketing fueron:

“El ritmo de cambio en tecnología y marketing seguirá acelerándose.”
«Se pide a marketing que asuma nuevas responsabilidades sin cambios en el presupuesto o los recursos.”
“La dirección de la empresa juzga el éxito de las iniciativas de marketing más rápidamente que antes.”
“La planificación anual es difícil porque la velocidad de cambio es mucho mayor.”

En este contexto urge reflexionar sobre si podemos mejorar de algún modo nuestra efectividad, el uso de nuestros recursos y los resultados que aportamos al negocio. En definitiva, cómo podemos planificar y ejecutar mejor.

¿Necesitas planificar tu marketing?

Pero la primera pregunta sería si realmente necesitas planificar tu marketing. ¿No estamos en un mundo cada vez más ágil, donde las cosas simplemente se hacen y después se ve qué consecuencias tienen? ¿Acaso muchos directores de marketing no han sido siempre “ágiles”, en el sentido de realizar actividades sin unos objetivos claros y sin una evaluación posterior de resultados?

Estos son algunos indicios que podrían hacerte pensar que necesitas introducir un poco de planificación (no demasiada ;- ) en tu marketing:

Tus actividades son un conjunto de “actos aleatorios” de marketing, algunas de ellas incluso realizadas por pura moda, desordenadas y sin conexión con unos objetivos de negocio.
Tu “plan” en realidad consiste simplemente en una lista de actividades y un presupuesto de gastos, y no incluye un cuadro de resultados a alcanzar ni unas métricas de éxito.
No aplicas una óptica de inversión sino sólo de gasto, se producen duplicidades y redundancias, hay tácticas en las que se gasta en exceso y otras actividades en las que no se gasta lo suficiente, están desintegradas y no se obtienen sinergias entre ellas.
La falta de objetivos y métricas impide evaluar, optimizar y mejorar las actividades. Año tras año ejecutas acciones similares, sin mejora aparente.

Cómo NO hacer planes de marketing

De acuerdo. Ya sabemos que tal vez tenemos que planificar un poco mejor nuestro marketing. ¿Quiere eso decir que con ello se acaban todos nuestros problemas? Realmente, no. Un Plan de Marketing puede ser el documento más inútil del mundo. Por mi experiencia, las diferentes modalidades de “Planes de Marketing” ineficaces se mueven entre estos dos extremos:

Plan tipo “presupuesto de gastos”, con una lista de actividades descoordinadas, sin conexión con unos objetivos de negocio claros y realistas.
Plan tipo “estrategia rígida”, consistente en un documento exhaustivo de estrategia -que puede ser perfectamente sensata a priori- y unos programas, campañas, etc. para ejecutar “ciegamente” a largo plazo (6-12 meses), pero sin métricas para evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. En definitiva, una planificación predictiva, no adaptativa.

Una planificación de marketing más flexible

Toda planificación que se precie debe partir de un análisis de la situación, del que se derivan unos objetivos de negocio, y a partir de los cuales se define una estrategia para alcanzarlos. Y esa estrategia se despliega en una serie de tácticas y acciones que es lo que finalmente se ejecuta.

Situación → Objetivos → Estrategia → Tácticas → Acciones

Cualquier enfoque “razonable” para construir un plan de marketing sigue aproximadamente esos pasos (con algunas variaciones en cuanto al número de etapas y sus nombres). Pero típicamente es un despliegue “jerárquico” y unidireccional (del análisis de la situación a la implementación de actividades).

Lo que proponemos es introducir la medida y el control durante todo el proceso, desde la definición a la ejecución, de modo que permita evaluar los resultados que se van consiguiendo e identificar oportunidades de mejora en todas las fases. Esta idea se puede representar mediante el diagrama que aparece al principio del post («Planificación de Marketing: un proceso iterativo»).

De este modo el proceso de planificación y ejecución toma una naturaleza cíclica, en la que la medida y el control van identificando continuamente oportunidades de mejora y realimentan la definición de objetivos y estrategias.

Pensando en un marketing cada vez más digital, estos serían las etapas de una planificación de marketing:

Situación. ¿Dónde estamos ahora? Diagnóstico de nuestros mercados, clientes (y sus procesos de compra), productos, competidores y otros rivales…
Objetivos. ¿Dónde queremos estar? Objetivos de ventas y rentabilidad, volúmenes y ratios en nuestro proceso comercial… Los objetivos deben ser SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound)
Estrategia. ¿Cómo vamos a llegar allí? Segmentos objetivo y posicionamiento (propuesta de valor), cartera de productos y sus precios, proceso de generación de ingresos (“fábrica de clientes”)…
Tácticas. ¿Qué medios vamos a emplear? Marketing online y offline; medios propios, pagados y ganados; enfoques inbound-outbound; generación de demanda/ABM; buscadores, social, contenidos, móvil…
Acciones. ¿Qué actividades vamos a realizar? Programas, campañas, actividades always-on, recursos, presupuestos…
Control. ¿Cómo lo vamos a medir y optimizar? Funnels, métricas, KPIs…

El alcance temporal de este proceso debería ser globalmente más corto (3-6 meses) que con los enfoques más tradicionales y debería incorporar la iteración a varios niveles: desde un ciclo más breve (algunas semanas) centrado en las Actvidades a un ciclo más largo enfocado en los Objetivos y Estrategias. En esos ciclos cortos, de velocidad mayor, debería fomentarse la experimentación y la evaluación de las diversas técnicas y actividades.

En definitiva, estamos abogando (como otras veces hemos hecho en este blog) por planes no para ejecutar, sino para descubrir y aprender. Este enfoque es “relativamente ágil” porque introduce en el proceso los ciclos cortos, la velocidad, la realimentación y la iteración, aunque no incorpora ninguna metodología ágil en especial. (Después de todo, la agilidad es ante todo una actitud más que una metodología y unos artefactos concretos.)

Planificación, mejor que plan

Probablemente os habréis fijado en que en este post estoy utilizando la palabra “planificación” más que la de “plan”. Y eso es porque los planes no son el protagonista principal de nuestra historia. El Plan de Marketing no debe ser considerado como unas “Tablas de la Ley” que deben ser cumplidas inexorablemente, sino como una excusa alrededor de la cual construir un proceso de ejecución, medida y aprendizaje que nos permita ir mejorando y avanzando. Como decía un famoso general, los planes son inútiles pero la planificación es indispensable.

En un próximo post hablaremos de cómo hacer un Marketing Ágil y de la utilidad de las técnicas de Scrum y otras metodologías (ej.: equipos multidisciplinares, timeboxing y sprints de pocas semanas de duración, reuniones diarias, backlogs en forma de historias, priorización, revisiones, retrospectivas…)

El post “Una manera (relativamente ágil) de planificar tu marketing” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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De Textalytics a MeaningCloud: tres cambios por el precio de uno

por Antonio Matarranz en 28 febrero 2015

En Daedalus hemos decidido realizar una iteración sustancial en nuestro producto de APIs semánticas, Textalytics, atendiendo a las peticiones de nuestra comunidad de usuarios y a las nuevas tendencias del mercado. Entre ellos casi 9.000 clientes y amigos en todo el mundo que han desarrollado novedosos usos del análisis semántico en áreas como la explotación de contenidos o el análisis de la “voz del cliente”. El resultado han sido tres cambios por el precio de uno, incluyendo una nueva identidad: MeaningCloud.

Un producto mejorado y más sencillo. Una de las cosas más importantes que hemos aprendido con Textalytics es que el principal factor de éxito en una aplicación del análisis semántico radica en la personalización del las herramientas al dominio de cada cliente (su sector, sus marcas, productos, departamentos, competidores…); por eso MeaningCloud incorpora herramientas gráficas que permiten a los propios usuarios ser autónomos en esa personalización. Además, muchos usuarios no técnicos necesitan una posibilidad sencilla de utilizar el sistema para, por ejemplo, analizar tuits o verbatims de encuestas: nuestro add-in para Excel abre el análisis semántico a cualquiera que sepa manejar una hoja de cálculo.
Un sitio web renovado. Atendiendo a las peticiones de los sus usuarios, hemos rediseñado nuestro sitio web (tanto en interacción y arquitectura de información como en diseño gráfico) para simplificar y optimizar la experiencia de visitantes y usuarios. Además del área de carácter más informativo, en abierto, hay un área de desarrolladores que recoge la documentación sobre las APIs y herramientas de integración y que da acceso a un área privada de usuarios renovada.
Una nueva identidad. Finalmente, pero no por eso menos importante, hemos decidido cambiar el nombre al producto. Teníamos la impresión de que el nombre Textalytics estaba demasiado asociado a una funcionalidad -la de analítica de texto- cada vez más estandarizada. Nuestra vocación es extraer significado de los contenidos, es decir, ir más allá del reconocimiento de entidades o la clasificación básica (que constituyen la funcionalidad estándar de la analítica de texto) para analizar sentimiento, perfilar usuarios o detectar intenciones. Y la posibilidad de disponer de esas capacidades desde la nube y de integrarlas fácilmente en cualquier aplicación mediante SDKs y plug-ins -en definitiva, nuestro concepto de Meaning as a Service– es una propuesta de valor tan clara y disruptiva que merece figurar explícitamente en el nombre. De ahí MeaningCloud.

Y todo ello con nuestro habitual modelo freemium, que sigue incorporando el Plan Gratis más generoso del mercado y ahora con un escalón de entrada con una cuota más baja, de 99 dólares. Para que nadie que quiera evaluar o prototipar sobre MeaningCloud o usarlo en aplicaciones comerciales encuentre un impedimento en el precio.

Así que si estás buscando la manera más sencilla, precisa y asequible de extraer el significado de tus contenidos no estructurados para explotarlos mejor… prueba MeaningCloud!

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Pensar rápido, pensar despacio: implicaciones para el Marketing (2)

por Antonio Matarranz en 11 enero 2015

Nuestra mente tiene dos tipos de pensamiento –uno intuitivo y otro reflexivo– pero es el primero el que tiene una mayor influencia en nuestro comportamiento. ¿Quiere eso decir que en el Marketing la emoción siempre gana a la lógica y la seducción vence siempre a la persuasión?

Tal como vimos en la primera parte de este post, la ciencia del comportamiento afirma que las personas tenemos dos tipos de pensamiento: uno intuitivo, emocional, rápido y sin esfuerzo, y otro reflexivo, lógico, lento y fatigoso. Uno de sus principales exponentes, Daniel Kahneman (premio Nobel de Economía y autor del popular «Thinking, Fast and Slow»), defiende que ambos pensamientos se influyen mutuamente, pero es el intuitivo el que en la mayoría de las ocasiones marca nuestro comportamiento.

Dos Tipos de Pensamiento

Esta idea de que las personas son primordialmente no racionales contradice a las teorías económicas clásicas y a los modelos de comportamiento del comprador más usados en el Marketing y tiene un enorme impacto en áreas como la investigación de mercados, el posicionamiento, el branding o la gestión de experiencias de clientes.

Investigación de mercados y clientes

Los clientes no tienen una visión introspectiva sobre su proceso de decisión y lo que afirman que les motiva suele ser inexacto. La investigación de mercados debe dejar de tomar al pie de la letra lo que la gente dice y pasar a observar lo que hace y a medir cómo se siente. En particular, debemos pasar de registrar predominantemente las racionalizaciones a posteriori que hace la gente sobre sus actitudes y acciones a medir sus sentimientos y reacciones instintivas. Tal como venimos abogando por aquí desde hace tiempo, el arsenal de técnicas convencionales de investigación debe ampliarse con las técnicas basadas en la empatía con el cliente y la inmersión en su contexto, técnicas avanzadas como las neuroimágenes y la elicitación de metáforas y la experimentación en el mercado.

La clave no está en el pensamiento rápido o el pensamiento lento por separado, sino en entender las interacciones entre ambos sistemas y comprender holísticamente las decisiones de los compradores. Enfocarse únicamente en el pensamiento rápido podría significar caer en el mismo error que achacamos a los enfoques de investigación tradicionales, solo que en el sentido contrario. La cuestión de qué tipo de pensamiento es más importante depende principalmente de la naturaleza de la decisión que se tiene entre manos. Comprar rutinariamente detergente es diferente a comparar tarifas de operadores de móvil. Y un aspecto como la marca es muy distinto a otro como los precios.

Posicionamiento y mensajes

Nuestro marketing debe apelar al “pensamiento rápido”. El problema de una gran parte del marketing que se hace actualmente -especialmente en productos tecnológicos complejos- es que se basa en conseguir que la gente piense lentamente/lógicamente (p.ej., “compre esto porque tiene estos beneficios”) cuando de hecho debería estar apelando también a nuestro pensamiento rápido, que opera automáticamente y se basa en la intuición, no en la lógica. Con esto no quiero decir que tengamos que dejar de lado las argumentaciones racionales, sino que primero hay que ganar una “cabeza de playa” en la esfera emocional que nos dé pie a presentar una argumentación racional. Antes que posicionarnos como la elección lógica tenemos que posicionarnos como la elección intuitiva.

Branding

Tenemos que aprovechar la “coherencia asociativa” con nuestra marca. El branding trata de crear una reacción emocional instantánea (pensamiento rápido) hacia nuestra empresa y sus productos, que facilite a los potenciales clientes la toma intuitiva de decisiones. Como sabemos, la marca se usa como heurístico para simplificar decisiones de compra, sobre todo en productos complejos donde un análisis detallado de features & functions es difícil. Es imprescindible activar en nuestro marketing las asociaciones positivas que nuestra audiencia objetivo hace alrededor de nuestra marca y nuestra categoría. Eso reforzará nuestra influencia de compra sobre el pensamiento rápido y que nuestro producto aparezca como la elección intuitiva. La oportunidad está en identificar consecuencias positivas de consumir nuestra marca y comunicarlas en nuestro marketing. En resumen, nuestra estrategia de branding debería intentar seducir al pensamiento rápido reforzando las asociaciones positivas alrededor de nuestra marca.

Gestión de experiencias

Dirige tu marketing hacia el “yo que recuerda”. Daniel Kahneman da un serio aviso al diseño de experiencias (de usuario) y al marketing basado en experiencias, al defender que son los recuerdos lo que realmente importa a la gente, no las experiencias. Kahneman afirma que las personas tenemos dos “yo”: el “yo que experimenta” y el “yo que recuerda”, y que el segundo se construye con los recuerdos de las experiencias del primero. Y la diferencia es importante: cuando afirmo que un fallo al final de mi navegación online arruinó mi experiencia en un sitio web, lo que quiero decir es que es el recuerdo de esa experiencia lo que resultó arruinado (en realidad la experiencia fue correcta el 95% del tiempo).

Lo relevante para los marketers es que el “yo que recuerda” es el que importa, ya que es el que realmente motiva a las personas y el que les hace sentirse felices. Somos máquinas de recuerdos, determinados a fabricar memorias para consumir y compartir posteriormente. Así pues lo que nos motiva es la anticipación de crear un gran recuerdo de una experiencia online/offline. Y es el consumo de ese recuerdo, después de la experiencia, lo que nos deleita. De modo que no nos centremos únicamente en la experiencia de la marca o el producto, sino también en el recuerdo que va a crear. En resumen, somos máquinas de recuerdos y el marketing inteligente trata de fabricar esos recuerdos. ¿Marketing orientado a experiencias? Mejor, marketing orientado a recuerdos.

El post “Pensar rápido, pensar despacio: implicaciones para el Marketing (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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Pensar rápido, pensar despacio: implicaciones para el Marketing (1)

por Antonio Matarranz en 28 diciembre 2014

La ciencia del comportamiento está demostrando que nuestra mente presenta dos tipos de pensamiento: uno intuitivo, rápido y sin esfuerzo y otro reflexivo, lento y fatigoso. Pero, contrariamente a los que se ha venido creyendo, es el primero el que más habitualmente decide nuestro comportamiento. Esto tiene enormes implicaciones sobre el Marketing.

Durante los últimos diez años, la ciencia del conocimiento ha avanzado mucho en su caracterización del pensamiento humano y se ha alcanzado un consenso (al menos, parcial) acerca de que las personas exhibimos dos tipos de pensamiento -uno intuitivo y otro reflexivo- que se influyen mutuamente.

El conocimiento detallado sobre esos dos tipos de pensamiento empezó a consolidarse durante los años noventa del pasado siglo, siendo Stanovich y West los primeros que hablaron de un “sistema 1” y un “sistema 2” (aunque ahora prefieren hablar de pensamiento tipo 1 y tipo 2). Posteriormente “Nudge” de Thaler y Sunstein contribuyó a divulgar estas ideas, que han alcanzado gran popularidad con el “Thinking, Fast and Slow” de Daniel Kahneman. Por cierto, algunas de las ideas de Kahneman (uno de los pocos psicólogos en conseguir el Premio Nobel en Economía) han aparecido repetidamente en este blog (aquí y aquí).

La idea de dividir la mente en dos esferas -una emocional y la otra racional- no es nueva (recordemos la alegoría del auriga y los caballos de Platón). Sin embargo, lo que sí es nuevo es la noción de que la inmensa mayoría de nuestras decisiones pertenecen al primer ámbito: incluso cuando creemos que estamos tomando decisiones conscientes y razonadas lo que ocurre a menudo es que nuestra mente consciente no está sino racionalizando decisiones que ya han sido tomadas de manera intuitiva. Esto supone un distanciamiento radical respecto a la idea del homo economicus de la economía clásica.

¿Cuáles son las implicaciones de estas teorías para el Marketing? Las veremos en la segunda parte de este post, ya que en ésta nos vamos a centrar en resumir algunos de los puntos clave de estas teorías. Estos dos tipos de pensamiento (a los que metafóricamente nos referiremos como “sistemas”, si bien propiamente no son tales) se caracterizan por los siguientes aspectos:

El pensamiento de tipo 1 es intuitivo, automático y rápido y en él las impresiones, las asociaciones, los sentimientos y las intenciones fluyen sin esfuerzo. El pensamiento tipo 1 produce una representación constante del mundo a nuestro alrededor y nos permite hacer cosas tales como andar, evitar los obstáculos y contemplar el paisaje simultáneamente. Estamos en este modo cuando nos cepillamos los dientes, charlamos con los amigos o jugamos al fútbol. No nos enfocamos conscientemente en cómo hacer esas cosas; simplemente las hacemos.

Por el contrario, el pensamiento reflexivo o tipo 2 es lento, deliberado y requiere esfuerzo. Éste es el modo que está activo cuando rellenamos la declaración de hacienda o aprendemos a conducir. Ambos “sistemas” están activos continuamente, pero el Sistema 1 funciona automáticamente y el Sistema 2 se mantiene habitualmente en un modo de “mínimo esfuerzo” en el que sólo una parte de su capacidad está activa y se limita a monitorizar la situación. Se moviliza cuando detectamos un error obvio, cuando la situación entraña alto riesgo o cuando se requiere del razonamiento basado en reglas. Pero la mayoría del tiempo el Sistema 1 es el que determina nuestros pensamientos.

El Sistema 1 está continuamente generando sugerencias para el Sistema 2: impresiones, intuiciones, intenciones y sentimientos. Si el Sistema 2 las respalda, esas impresiones e intuiciones se convierten en creencias explícitas y los impulsos e intenciones se convierten en elecciones deliberadas y acciones voluntarias. Cuando todo funciona sin sobresaltos –que es lo que ocurre la mayor parte del tiempo– el Sistema 2 adopta las sugerencias del Sistema 1 con pocas o ningunas modificaciones. Habitualmente creemos nuestras impresiones y actuamos en función de nuestros deseos y eso resulta adecuado… generalmente.

Cuando el Sistema 1 está en dificultades, pide ayuda al Sistema 2 para que aporte un procesamiento más detallado y específico que pueda resolver el problema del momento. El pensamiento tipo 2 se moviliza cuando aparece una pregunta para la cual el pensamiento tipo 1 no tiene respuesta. O cuando se detecta un evento que viola el modelo del mundo que mantiene el Sistema 1 y se produce una sorpresa. El pensamiento tipo 2 también realiza la monitorización continua de nuestro propio comportamiento. El Sistema 2 se moviliza para redoblar los esfuerzos cuando se detecta la posibilidad inmediata de cometer un error.

En resumen, la mayoría de lo que pensamos y hacemos se origina en nuestro pensamiento tipo 1, pero el pensamiento tipo 2 asume el control cuando las cosas se ponen difíciles, y normalmente tiene la última palabra.

Nuestro sistema visual y la memoria asociativa (ambos importantes aspectos del pensamiento tipo 1) se ocupan de producir una interpretación única y coherente de lo que ocurre alrededor de nosotros, una explicación que depende mucho del contexto. Pero el contexto es complicado: además de pistas, recuerdos y asociaciones incluye objetivos, ansiedades y otros inputs. Y debido a que el pensamiento tipo 1 es muy bueno construyendo historias contextuales y a que no nos damos cuenta de su funcionamiento, puede llevarnos por un camino equivocado. Las historias que construye son generalmente correctas, pero hay excepciones. Los sesgos cognitivos constituyen un claro y bien documentado ejemplo.

Una característica especialmente dañina de los fallos cognitivos es que no tenemos manera de saber que están ocurriendo: casi nunca nos sorprendemos a nosotros mismos en el acto de cometer errores intuitivos. La experiencia no nos ayuda a reconocerlos. (Por el contrario, si abordamos un problema difícil usando pensamiento tipo 2 y fracasamos en su resolución, somos incómodamente conscientes de ese hecho.) Esa incapacidad para darnos cuenta de que nos hemos equivocado resulta clave para entender por qué generalmente aceptamos sin hacernos demasiadas preguntas nuestro cómodo pensamiento intuitivo.

En la segunda parte de este post hablaremos de las implicaciones de estas teorías en áreas como la investigación de mercados, el branding o la experiencia de usuarios.

El post “Pensar rápido, pensar despacio: implicaciones para el Marketing (1)?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Productos plataforma y mercados con varias caras ¿son lo mismo?

por Antonio Matarranz en 23 noviembre 2014

Las empresas de mayor éxito durante los últimos años en sectores como telefonía móvil, redes sociales o economía colaborativa aplican estrategias de plataforma, incentivando el desarrollo de productos complementarios y creando mercados de varias caras donde se producen fuertes efectos de red que definen al ganador del sector. Pero no todos los modelos basados en plataforma son iguales.

Volvemos a uno de los temas favoritos de este blog (ecosistemas de productos, mercados multicara, productos plataforma, efectos de red) para intentar contestar una pregunta que está en la esencia de estos asuntos: ¿son lo mismo productos plataforma y plataformas multicara? y, si no, ¿son los unos un subconjunto de los otros?

Se podría pensar que las dos categorías son equivalentes, ya que son muchos los ejemplos de productos que poseen ambas características. Por ejemplo, un sistema operativo es el soporte de un mercado de varias caras (usuarios finales y desarrolladores de aplicaciones) y constituye la base para el desarrollo de productos complementarios (dichas aplicaciones). Algo parecido ocurre con otros ejemplos típicos como las redes sociales o las consolas de videojuegos.

Sin embargo hay casos de mercados de dos caras donde no se ha producido el desarrollo de productos complementarios sobre esa plataforma (ej.: tienda online que vende productos físicos fabricados por diferentes proveedores). Y también hay casos de productos plataforma que se incorporan a productos complementarios pero en los que el usuario final no es cliente directo del proveedor de la plataforma (ej.: microprocesador que se integra en diversos modelos de PC).

Lo cierto es que plataformas multicara y productos plataforma son modelos de negocio (y formas de innovación) compatibles pero no sinónimos. Para justificarlo, recordemos algunas definiciones que ya han salido por aquí:

Los productos plataforma constituyen la base sobre la cual otras empresas construyen sus productos u ofrecen sus servicios, que se suelen denominar productos complementarios. Un producto plataforma aporta su máximo valor cuando funciona como el núcleo de un sistema de componentes proporcionados por distintas empresas. Ejemplos de productos plataforma son el sistema operativo móvil Android o el tejido Gore-Tex. Es importante recordar que un producto plataforma es ante todo (y perdón por la perogrullada) un producto, es decir, una oferta repetible que ciertos usuarios/ clientes/ revendedores/ integradores… compran. Se diferencia así de una “plataforma de producto”, que es un conjunto de tecnologías, componentes, elementos, arquitecturas… que las empresas usan internamente como base para desarrollar sus familias de productos.
Las plataformas (o mercados) multicara son productos o servicios que crean valor principalmente permitiendo la interacción entre dos o más grupos de clientes o participantes. Estas plataformas son valiosas para cada uno de los grupos en la medida en la que los otros grupos están también presentes. Ejemplos de plataforma multicara son un centro comercial multitienda o el sistema operativo móvil Android (sí, también). Hay que insistir en que para que una plataforma sea realmente multicara debe reunir a dos o más grupos de participantes diferentes pero interrelacionados y deben darse dos condiciones: cada grupo debe ser cliente de la plataforma de alguna manera significativa y la plataforma debe habilitar una interacción directa entre los grupos.

Como vemos en el siguiente diagrama, aunque productos plataforma y mercados con varias caras tienen muchos aspectos en común, son modelos que pueden coexistir en ciertos casos pero que también se pueden dar por separado.

Plataformas Multicara vs. Productos Plataforma

Por ejemplo:

Una tarjeta de crédito reúne a compradores y comerciantes, ambos son clientes o hacen un uso significativo de la plataforma y ésta habilita las transacciones entre unos y otros. Pero esencialmente no hay un desarrollo de productos complementarios sobre la tarjeta.
Una API web permite el desarrollo de aplicaciones (productos complementarios) y soluciones para ciertos problemas de usuario, que pasan a ser clientes de estas aplicaciones pero en general no usan directamente la API.
Un sistema operativo móvil permite que alrededor de él se desarrollen multitud de aplicaciones (productos complementarios), pero en este caso sus usuarios son también clientes del sistema operativo y éste habilita las interacciones entre usuarios y proveedores de aplicaciones. Y además, cuantos más usuarios tenga esa plataforma móvil más atractiva resultará para los desarrolladores de aplicaciones, que proporcionarán nuevas soluciones que harán más atractiva la plataforma para los usuarios finales, etc.

¿Y por qué es importante esta distinción entre productos plataforma y mercados con varias caras? Pues porque como hemos visto varias veces por aquí, las dinámicas de estos mercados (y las estrategias de marketing necesarias para ganarlos) son muy diferentes. En especial, en productos plataforma puros (no multicara) el éxito depende de la creación de un ecosistema vivo de productos complementarios, algo que se puede estimular mediante diversas estrategias.

Sin embargo, cuando se crea un mercado multicara (con interacciones entre los grupos de usuarios a través de la plataforma) se generan externalidades de red y efectos de realimentación entre esas caras que marcan completamente los mecanismos de adopción y difusión de la plataforma. Las externalidades de red pueden constituir una extraordinaria fuerza de atracción de nuevos usuarios y erigir enormes barreras de entrada para los competidores. A cambio, pueden crear un problema de “huevo y gallina” (los usuarios de un lado no entran si no hay suficientes usuarios en el otro lado) y producir efectos de “ralentización” hasta que una plataforma emerja como dominante.

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[Los productos plataforma ofrecen un enorme potencial pero no pueden ser gestionados como los productos tradicionales. Descubre en este documento Conversis cómo analizar, diseñar y movilizar mercados multicara.]

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Los datos están transformando el marketing y la innovación (2)

por Antonio Matarranz en 9 noviembre 2014

El uso de más y más diversos datos sobre todos los aspectos de nuestros clientes/mercados ofrece un gran potencial para transformar el modo en que desarrollamos productos, creamos negocios y nos relacionamos con los clientes. Pero para lograrlo debemos cambiar nuestra manera de pensar sobre los datos y dotarnos de procesos y competencias para explotarlos.

En esta segunda parte del post seguimos analizando cómo el uso de datos esta transformado las actividades de marketing y la innovación en las empresas, en particular cómo los datos nos permiten crear nuevos productos y negocios, así como gestionar y personalizar las experiencias de los clientes para ganarlos y servirlos mejor.

Datos transforman negocio

Usar los datos para innovar nuestra oferta y para ganar, servir y retener clientes

Los datos pueden transformar y revolucionar el marketing y la innovación. Pero no se trata, como algunos temen, de eliminar la componente de imaginación en estas actividades sino de complementarla y extenderla para que, por decirlo así, se involucren nuestros dos hemisferios cerebrales. Veamos cómo la experimentación, la evidencia y la optimización pueden amplificar la creatividad y la intuición:

Entender y segmentar a los clientes. El análisis de la Voz del Cliente (VoC) y la generación de customer insights han dejado de estar basados en datos internos, solicitados y estructurados (p.ej.: transacciones y encuestas) y están expandiendo su alcance para incorporar comentarios e informaciones externos, no solicitados y no estructurados. Integrando los datos del CRM con historiales de compra, comentarios en medios sociales y datos suministrados por brokers, Marketing puede construir una vista de 360 grados de sus clientes para mejorar la segmentación y sustentar sus iniciativas de personalización. Esta información permite identificar comportamientos (ej., navegación web), actitudes (ej., afinidad de marca) y perfiles demográficos (edad, sexo) de los usuarios, detectar en qué fase del “viaje de comprador” se encuentran y descubrir tendencias y necesidades no cubiertas. En Daedalus estamos desarrollando herramientas para incorporar de una manera sencilla la información no estructurada (tuits, respuestas abiertas en encuestas, comentarios en foros…) al análisis de la Voz del Cliente.
Mejorar nuestros productos. Entender mejor a los clientes -como se explica en el punto anterior- implica entre otras cosas detectar sus necesidades no cubiertas y problemas no resueltos, que pueden convertirse en ideas para características adicionales de producto y nuevas ofertas de todo tipo. Y especialmente en productos digitales es posible medir en tiempo real el uso que los clientes hacen de todas las features, permitiendo detectar qué atributos son valorados y cuáles otros tienen escasa aceptación. Pero además, los datos constituyen en sí mismos oportunidades de negocio: es posible extender productos existentes con nuevas features basadas en datos y proporcionar una capa información alrededor de ellos (ej., recomendaciones en tienda de productos físicos).
Crear productos y negocios totalmente nuevos. También podemos utilizar los datos para innovar de una marera más radical y crear productos y negocios totalmente nuevos basados en datos que lleven la disrupción a cualquier mercado (ej., productos de datos generados a partir de la actividad de un banco). Incluso podemos aplicar el análisis de datos al propio proceso de creación de nuevos productos y modelos de negocio – aunque estos productos no estén basados en datos: las filosofías de Lean Startup, Customer Development y similares hacen mucho énfasis en la experimentación en el mercado real y el emprendimiento dirigido por datos.
Personalizar experiencias. La publicidad basada en contexto y comportamiento y el marketing programático en general permiten entregar a los clientes mensajes relevantes en tiempo real. Y la microsegmentación y el análisis predictivo permiten personalizar nuestra oferta e involucrarse con ellos de forma innovadora a lo largo de todo su ciclo de vida. El resultado es una mayor satisfacción y fidelidad de esos clientes.
Integrar y optimizar los procesos comerciales (nuestra “fabrica de clientes”). Monitorizando y analizando los puntos de contacto con los clientes para trazar su respuesta a sus interacciones con nosotros se puede visualizar su viaje completo y optimizar la conversión en todas las fases. Como consecuencia, mejoran la eficiencia y eficacia de nuestros procesos de generación de ingresos.

En un mundo digital como el actual, el marketing y la innovación están viviendo una revolución basada en los datos, que van a desempeñar un gran papel a la hora de mejorar nuestros productos y servicios, crear nuevos negocios y ganar, servir y retener a nuestros clientes. Pero para ello no solo necesitamos más datos y datos diferentes: es imprescindible adoptar un nuevo modo de pensar sobre cómo usar los datos y una cultura, procesos y competencias que ayuden a sacar partido de los datos disponibles.

El post “Los datos están transformando el marketing y la innovación (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

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Crecimiento de productos tecnológicos

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