Crecimiento de productos tecnológicos

Entradas de Antonio Matarranz

Cómo implantar el Account Based Marketing

por en 31 enero 2016

¿De qué fases se compone un proceso de account based marketing? ¿Existen herramientas para implantarlo?

Como hemos venido contando en los últimos posts (aquí y aquí), la idea básica del ABM es enfocar e integrar nuestros esfuerzos de marketing y ventas en un número relativamente pequeño de cuentas de alto valor que tienen el mayor potencial de ingresos.

En este post vamos a explicar brevemente en qué consiste el proceso de account based marketing y si existen herramientas para implementarlo, es decir, si ha aparecido un “ABM stack”.

El proceso de ABM

Implementing Account Based MarketingEste apartado está adaptado de este ilustrativo ebook elaborado por Engagio, un proveedor de herramientas para ABM. A pesar de que el account based marketing es una práctica en evolución y tomará formas diversas en organizaciones diferentes, cuando se analiza a los practicantes actuales de ABM con más éxito emerge rápidamente un patrón de proceso de account based marketing con estas 7 fases:

  1. Seleccionar cuentas

Alinear ventas y marketing alrededor de una lista de cuentas objetivo o de clientes existentes que con mayor probabilidad van a proporcionar ingresos. La selección de cuentas es el paso más importante de cualquier programa ABM. Una eficaz selección de cuentas combina la intuición, el rendimiento histórico y a veces los datos predictivos para llegar a un “Perfil de Cliente Ideal”. Los datos que se utilizan son de diversa naturaleza:

  • Firmográficos: sector, tamaño, geografía, crecimiento
  • Tecnográficos: qué tecnologías/productos utilizan
  • Intención: datos de comportamiento que indican que la empresa está buscando productos como el nuestro
  • Engagement: nivel de relación e involucración con nuestra empresa

Estos datos pueden estar disponibles en nuestros sistemas internos o ser públicos en la web, aunque están apareciendo nuevos proveedores especializados, por ejemplo, en agregar datos de uso de tecnologías o de intención. Los procedimientos para seleccionar cuentas se clasifican esencialmente en dos categorías:

  • Seleccionar las cuentas objetivo manualmente, aplicando investigación personal.
  • Usar analítica predictiva: aplicar modelos que incorporan miles de puntos de datos para predecir la propensión a comprar de una cuenta.

  1. Descubrir contactos y mapearlos en las cuentas

Una vez seleccionadas nuestras cuentas objetivos tenemos que rellenar esas cuentas y centros de compra con contactos específicos basados en nuestros perfiles de comprador ideal. En definitiva tenemos que descubrir los contactos adecuados en cada cuenta y mapear sus relaciones. Para ello utilizaremos tanto datos internos (probablemente dispersos en forma de diferentes leads en el CRM) como de los cada vez más abundantes proveedores externos especializados en suministrar este tipo de contactos. Pero para mapear las cuentes no basta con nombres concretos. Puesto que el objetivo es poder dirigir mensajes y contenidos adaptados a los miembros específicos de un equipo de compras es imprescindible construir personas o arquetipos detallados que representan a cada miembro clave de ese equipo.

  1. Desarrollar insights sobre las cuentas

Tenemos que aprender todo lo que podamos sobre las cuentas para que nuestras interacciones sean siempre relevantes y resuenen con ellas. Utilizados adecuadamente, los insights específicos de la cuenta pueden tener un impacto espectacular en cada contacto: apertura de emails, consumo de contenidos, respuesta a llamadas…  Desde el punto de vista del comprador, los insights que más influyen para considerar y decidir a favor de un proveedor son

  • Conocimiento y comprensión de sus retos de negocio particulares
  • Conocimiento y comprensión de su sector
  • Ideas originales para hacer avanzar su negocio

Existen muchas fuentes de insights, que van desde las conversaciones directas y la participación en medios sociales de los contactos de la cuenta a la información oficial de la empresa o la investigación de mercados. El ABM dirigido por insights aplica los mejores conceptos de la generación de demanda a la prospección enfocada outbound: está dirigida por el contenido, no por el producto; es valioso (proporcionado utilidad real a la audiencia) y está enfocado en el comprador (no en la agenda del proveedor).

  1. Generar mensajes y contenidos relevantes para la cuenta

Crear o adaptar contenidos que reflejan los insights de la cuenta y que están dirigidos específicamente al equipo de compra de cada cuenta. Cualquier tipo y formato de contenido que se usaría en un proceso normal de marketing y venta será eficaz en un programa ABM – siempre y cuando esté enfocado y sea relevante. Los programas incorporarán contenidos personalizados que usen todo lo que sepamos sobre la empresa para demostrar nuestra comprensión de sus retos más acuciantes.

La personalización puede ser mínima (contenido general aplicable a varios objetivos, pero desde luego relevante para este destinatario) o total (creado específicamente para una persona dentro de una cuenta). En cuanto al modo de estos insights, en este punto es directamente aplicable todo lo que hemos hablado por aquí anteriormente sobre venta basada en insights o en provocación: enseñar a los clientes, abrirles nuevas perspectivas sobre su negocio, etc.

  1. Proporcionar interacciones específicas de la cuenta

Una vez desarrollados estos mensajes enfocados hay que ponerlos enfrente de la gente a la que necesitamos conocer. Para ello hay que gestionar interacciones enfocadas que estén personalizadas para cada cuenta.

Aquí es donde el ABM se hace activo porque -en lugar de promover el contenido ampliamente y sentarse a esperar que la gente llegue y acceda a él (al modo inbound)- tenemos que salir activamente y asegurarnos de que nuestros contactos objetivo ven y consumen los mensajes que hemos preparado para ellos.

Y, en lugar de gastar nuestro presupuesto intentando alcanzar a todo el mundo en nuestro mercado, tenemos que enfocar con láser nuestro presupuesto sobre las personas nominadas dentro de las cuentas clave que más nos importan. Por eso aunque las tácticas a utilizar son las mismas que para otros enfoques (eventos en persona, webinars, email, correo directo, medios sociales, inside sales, publicidad, buscadores, personalización web…) todas incorporan un plus de enfoque y personalización hacia las cuentas objetivo.

  1. Orquestar programas enfocados en las cuentas

Sincronizar las interacciones en programas coordinados que se alinean con los planes y los objetivos para la cuenta. Los diversos compradores van a sintonizar con canales diferentes, de modo que usar más canales significa que vamos a tener más maneras de llegar al objetivo. Es como una cartera de valores: la diversificación reparte el riesgo y aumenta las posibilidades de un éxito. Las tácticas anteriormente expuestas son todas ellas eficaces si se usan aisladamente, pero son mucho más potentes cuando se combinan en programas ABM orquestados que sincronizan varias interacciones y canales diferentes como parte de un plan de cuenta integrado.

  1. Medir

El auge del account based marketing requiere nuevas maneras de pensar sobre las métricas de marketing. Aunque los leads y las oportunidades son métricas importantes e incluso necesarias no son suficientes para medir el ABM. Las métricas de la generación de demanda tradicional simplemente no bastan para el account based marketing: no recogen el absoluto foco en la cuenta que tiene esta filosofía, el énfasis en la calidad y en influenciar a la gente que importa antes que en la cantidad y la necesidad de mostrar el avance mientras la cuenta se va desarrollando en un proceso de venta largo.

Necesitamos métricas adaptadas a esta disciplina especializada, o estaremos persiguiendo y recompensando cosas equivocadas. Las cinco categorías de las métricas ABM son

  • Cobertura – ¿Tenemos suficientes datos, contactos y planes de cuenta para cada cuenta objetivo?
  • Awareness – ¿Saben las cuentas objetivo de nuestra empresa y sus soluciones?
  • Engagement – ¿Están las personas adecuadas de la cuenta invirtiendo tiempo con nuestra empresa, y está esta involucración aumentando con el tiempo?
  • Alcance – ¿Están nuestros programas de marketing alcanzando las cuentas objetivo? ¿Cuánto se esta malgastando?
  • Influencia – ¿Cómo están las actividades de ABM mejorando los resultados de ventas tales como la velocidad de las operaciones, los ratios ganado/perdido, valor medio de contratos, retención y net promoter scores?

Estas nuevas métricas ABM son dimensiones adicionales a las métricas tradicionales como leads, pipeline e ingresos.

La pregunta ahora es ¿existen herramientas que nos ayuden a implantar este conjunto de tácticas? ¿Disponemos de un stack tecnológico para ABM?

Herramientas – el stack ABM

Un estímulo a la aceleración del account based marketing ha sido la emergencia de un stack tecnológico ABM diseñado para permitir a las organizaciones ejecutar programas de account based marketing muy enfocados a gran escala. Si bien el stack ABM está en sus albores, a medida que el impulso del account based marketing continúe creciendo es de esperar que los proveedores incumbentes desarrollen productos específicos para ABM y que nuevos suministradores se incorporen a la pelea. Según Craig Rosenberg, de TOPO, actualmente una serie de fabricantes ofrecen soluciones para cubrir las siguientes áreas clave del stack ABM:

Analítica predictiva

El primer paso en account based marketing consiste en desarrollar una lista de cuentas que se ajustan a tu Perfil de Cliente Ideal. Traditionalmente las empresas generaban listas de cuentas objetivo usando conjeturas o aplicando filtros tales como tamaño de empresa, ingresos o vertical. Aplicando la analítica predictiva los marketers pueden crear listas cuantificables de objetivos basándose en diversos criterios, que incluyen variables firmográficas, de intención, etc. Algunos proveedores en este campo son: Infer, FlipTop, Lattice Engines, LeadSpace, 6Sense, Mintigo y Everstring.

Datos de contacto

Una vez que se ha definido la lista objetivo de compañías que se ajustan al perfil ideal, la empresa debe rellenar su base de datos con contactos relevantes en ellas para alimentar sus procesos de marketing y ventas outbound. Aquí la necesidad de contactos recientes y actualizados es crítica. Las fuentes de datos de contactos más usadas en EE.UU. son: Salesloft, Data.com, DiscoverOrg, InsideView, RainKing, Datanyze, Netprospex, LeadSpace y LeadGenius.

Publicidad enfocada

Usando la publicidad enfocada las empresas pueden presentar anuncios a sus cuentas objetivo a través de Internet. Demandbase, Bizo (parte de LinkedIn) y Terminus son proveedores en este espacio. Muchos consideran también a LinkedIn el recurso definitivo de publicidad B2B enfocada.

Personalización de sitio web

Usando la personalización del sitio web las empresas pueden proporcionar contenido específico para la cuenta cuando los contactos de la cuenta objetivo visitan el sitio web de la empresa.  Demandbase y Marketo son dos proveedores que permiten esta presentación dinámica de contenido enfocado.

Gestión y seguimiento basado en cuentas

Si bien Salesforce.com es sin duda un líder en CRM, no está necesariamente adaptado a la perfección a un enfoque ABM. En el estado actual de Salesforce.com los leads y las cuentas/contactos/oportunidades viven esencialmente en bases de datos diferentes, haciendo difícil una visibilidad completa de la cuenta. LeanData ha creado una aplicación que supera estas peculiaridades de Salesforce.com y gestiona, sigue y mide la eficacia de los esfuerzos sobre las cuentas objetivo a través de los leads y las cuentas/oportunidades.

No cabe duda que una de las fuerzas que están impulsando la adopción de ABM es la aparición de proveedores de servicios asequibles en esta área, y seguro que irán emergiendo más aplicaciones a medida que ABM continúa ganando tracción.

El post “Cómo implantar el Account Based Marketing” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Account Based Marketing: pesca con arpón, no con red

por en 9 enero 2016

El Account Based Marketing promete una gran integración marketing-ventas y el uso más eficiente de los recursos para generar demanda. ¿En qué se diferencia de las estrategias más convencionales de generación de demanda? ¿Qué cambios de enfoque tienen que aplicar los marketers orientados al inbound?

En el anterior post empezamos a hablar de Account Based Marketing como una estrategia de generación de demanda enfocada en un conjunto predefinido de cuentas prioritarias. Explicamos cómo se diferenciaba de la tradicional prospección outbound realizada por los vendedores en que el ABM se caracteriza por una colaboración estrecha Marketing-Ventas, de manera que Marketing apoya de manera sistemática y continua la generación de pipeline en esas cuentas.

En este post vamos a explicar las diferencias entre account based marketing y la generación de demanda tal como la hemos venido predicando y practicando durante los últimos años y las causas de este “renacimiento” del ABM.

Diferencias con la generación de demanda convencional

Si bien ABM es en definitiva un tipo de generación de demanda en la práctica tiene varias diferencias importantes y sorprendentes con la generación de demanda más convencional (la que hemos venido practicando y predicando durante los últimos años). Lo que vamos a contar está basado en el post “Seven Thought-Provoking Ways That Account Based Marketing Turns Demand Generation Upside Down”, de Jon Miller (ex-CMO de Marketo y fundador de Engagio, un producto de ABM).

Pescar con arpón, no con red

La generación de demanda tradicional es como pescar con una red: despliegas tu campaña (p.ej., alrededor de un white paper, o un webinar o una iniciativa en buscadores) y empiezas a capturar “pescado”. No es tan importante el tipo de pescado que se captura siempre y cuando captures suficiente pescado en total. A partir de ahí, usas el cultivo y el scoring para moverlos a través del funnel con el objetivo de que al final acaben saliendo oportunidades y clientes.

Pescando con arpón

Pero hay otro tipo de marketing, que persigue a los “grandes peces” con lanzas y arpones. Ese marketing es el que apoya a equipos de ventas que cierran operaciones de seis y siete cifras (o más), enfocándose en una lista específica de cuentas nominadas (a menudo seleccionadas en función de su potencial de ingresos y su encaje sectorial). El account based marketing consiste en sustentar este tipo de funcionamiento.

Los marketers que “pescan con arpón” usan diferentes tácticas. Cuando se trata de perseguir cuentas específicas no podemos confiar en que una cuenta objetivo caiga en nuestra red. Si nuestros contenidos y programas son excelentes podemos capturar algunas de ellas, pero no las conseguiremos todas y siempre habrá una gran cantidad de capturas accesorias indeseadas. Con ABM, por el contrario, vas directamente por tus cuentas objetivo. Esto tiene la ventaja de un “desperdicio cero” –  todo tu marketing se enfoca en las cuentas correctas.

En este blog ya habíamos escrito sobe estas ideas cuando hablábamos de las limitaciones de marketing inbound.

Estas son otras diferencias entre el ABM y la generación de demanda tradicional.

        GENERACIÓN DE DEMANDA      TRADICIONAL ACCOUNT BASED MARKETING
“Pescar con redes” “Pescar con arpones”
Principalmente inbound Principalmente outbound
Modelo de datos centrado en persona Modelo de datos centrado en cuenta
Dirige la creación de pipeline Apoya la creación de pipeline
Campañas enfocadas en la oferta Campañas enfocadas en la cuenta
Nuevo negocio Nuevo negocio y clientes existentes
Medir leads y oportunidades Medir involucración y productividad  de ventas

Principalmente outbound

Como dice Jon Miller, “Con el account based marketing tenemos que llamar a la puerta de la gente”.

En el pasado, las empresas han dependido fuertemente de técnicas “basadas en la interrupción” para hacer esto: llamadas a puerta fría, emails a listas sin permiso e interacciones no solicitadas en medios sociales. Y últimamente hemos asistido a un resurgimiento en la prospección outbound como una técnica de desarrollo de ventas. Todas estas técnicas pueden tener un papel en el account based marketing, pero aunque el account based marketing está enfocado en el outbound (según sus promotores)  NO tiene que ver con el marketing de interrupción. Por el contrario, el account based marketing aplica algunos de los mejores conceptos de la generación de demanda a la prospección outbound:

  • Enfocado en el comprador, no en el proveedor
  • Personalizado y relevante
  • Dirigido por el contenido, no por el producto
  • Útil y valioso
  • Muy medible
  • En continua mejora
  • Con un profundo alineamiento entre marketing y ventas

(Personalmente creo que la idea de que el outbound no es marketing de interrupción, es una contradicción en sus términos pero lo veremos en más detalle en el próximo post, cuando veamos qué tácticas se utilizan en ABM).

¿Por qué el interés actual?

¿Por qué se ha revitalizado el interés de los marketers por el ABM? En el post “Is Account-Based Marketing «The Next Big Thing» in B-to-B?”, Megan Heuer de SiriusDecisions achaca este interés a tres factores: la tecnología, los datos y la analítica y la disposición de ventas a colaborar con marketing.

  • Desde el lado de la tecnología, están disponibles excelentes herramientas que permiten alcanzar cuentas específicas y las personas adecuadas en ellas vía interacciones inbound y outbound. Los desarrollos tecnológicos están eliminando la preocupación de que el ABM debe ser un esfuerzo manual e intensivo en recursos que no puede escalar.
  • Los datos y la analítica están resolviendo también los problemas de precisión y escalado. Desde el lado de los datos, las empresas están haciéndose más inteligentes sobre qué información recolectan y cómo se hace accesible a marketing y ventas, mejorando la oportunidad de entablar relación con más cuentas y contactos prioritarios con menos despilfarro. La analítica se ha establecido como un recurso crítico para marketing, permitiendo que unos insights más inteligentes y accionables dirijan la planificación y la respuesta ágil ante eventos y cambios en cuentas y contactos.
  • Finalmente, y quizás como más importante, Marketing ha ganado suficiente credibilidad ante Ventas como para no ser rechazado cuando solicita ayudar con las cuentas objetivo. Cada vez es más frecuente que ventas pida a marketing apoyo con sus cuentas de mayor potencial y que espere que marketing evolucione más allá de un cultivo de leads basado en email y de un scoring de leads a nivel de contacto. Ventas requiere de marketing un apoyo que refleje la manera en que ventas ve las relaciones con las cuentas y que proporcione ayuda a través de todas las fases del viaje del comprador y en el ciclo de vida post-venta del cliente.

Todos estos cambios en el entorno B2B están haciendo del retorno de ABM una realidad. Empresas de todo tipo están probando y aplicando el account based marketing. La pregunta es si el ABM pasará de ser una tendencia a convertirse en la estrategia dominante, sustituyendo al “spray and pray” en la mentalidad del marketing B2B.

En el próximo post hablaremos de cómo implantar estrategias ABM y de las tácticas y herramientas involucradas.

El post “Account-Based Marketing: pesca con arpón, no con red” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Account Based Marketing: ¿vuelve el outbound?

por en 13 diciembre 2015

La nueva tendencia en el marketing B2B es el account based marketing. Esencialmente consiste en concentrarse en un conjunto de cuentas objetivo de alto valor y tratarlas como “mercados de 1” mediante programas muy integrados de ventas y marketing. Pero ¿en qué se diferencia de la tradicional prospección outbound?

Aquellos de vosotros que trabajéis en mercados B2B es más que probable que hayáis oído el nuevo término de moda en este campo: Account Based Marketing o ABM. El account based marketing se está proponiendo como una alternativa a las estrategias convencionales de generación de demanda (basadas en la generación y gestión de leads) que venimos aplicando durante los últimos años e implica una vuelta -aunque renovada- a las filosofías de marketing outbound.

Outbound Marketing

Esencialmente el ABM consiste en priorizar las actividades de marketing y ventas hacia un conjunto determinado de cuentas predefinido, seleccionadas en función de su potencial de ingresos o su valor estratégico. El interés por el ABM es tan alto que varios proveedores de herramientas de automatización de marketing están reorientando su oferta y realizando adquisiciones con vistas a posicionarse en este campo y empiezan a aparecer nuevos productos específicamente enfocados en implementar esta filosofía.

El estudio  2015 State of Account-Based Marketing (ABM) de SiriusDecisions afirma que el 92% de los marketers cree que el account based marketing es una práctica imprescindible (pero que sólo el 20% han implementado programas ABM completamente). En este post presentamos el concepto y vemos en qué se diferencia respecto a la prospección outbound tradicional.

¿En qué consiste el account based marketing?

Para definir qué es el account based marketing, nada mejor que recurrir a las palabras de un par de expertos:

  • Un enfoque estratégico que coordina esfuerzos personalizados de marketing y ventas para abrir las puertas y profundizar la involucración de cuentas específicas (Jon Miller, fundador y ex-CMO de Marketo y fundador de Engagio, un producto de ABM).
  • Un enfoque estructurado para desarrollar e implementar campañas de marketing personalizadas para “mercados de uno”, es decir, cuentas, partners o prospects. O también, “tratar las cuentas individuales como un mercado en sí mismo” (ITSMA, organización que lleva promoviendo el account based marketing desde el 2004).

Y aunque probablemente no estaba hablando de account based marketing, la famosa frase del guru de la publicidad David Ogilvy “Don’t count the people you reach; reach the people that count” también me parece una buena manera de resumir el concepto de ABM en el sentido de que hace de la generación de demanda un juego de calidad, no de cantidad.

El account based marketing abarca todo lo que los marketers de B2B hacen para apoyar las ventas en cuentas objetivo. Esto incluye seleccionar y priorizar listas de cuentas, generar nuevos contactos, recopilar inteligencia de cuentas, construir planes de cuentas, realizar eventos de marketing sobre el terreno, prospectar nuevas relaciones y relacionarse online con la cuenta.

Este enfoque implica que marketing y ventas trabajan juntos para personalizar las campañas en función de las necesidades de negocio y tecnología de una cuenta, NO de las del proveedor. En los programas ABM realmente avanzados, los mensajes y el plan go-to-market están basados en una cuenta específica y en los objetivos e iniciativas clave de esa empresa.

Éstas son algunas algunas características del account based marketing:

  • Integrado: las actividades del ABM deben ser esfuerzos intencionados e integrados y no lo que algunos llaman “actos aleatorios de marketing”. Un mailer dimensional o una campaña de anuncios online pueden que no tengan mucho efecto como iniciativa aisladas pero pueden ser extraordinariamente eficaces como parte de una campaña multicanal integrada.
  • Alineado: el ABM debe coordinar los esfuerzos de marketing y ventas.
  • Personalizado: puesto que el ABM implica foco, incrementa la posibilidad de que los marketers inviertan más tiempo y recursos en entender las cuentas y aumentar la relevancia. En su máxima expression el account based marketing es marketing 1:1 para empresas B2B.
  • De funnel completo: el ABM puede ayudar a aumentar el conocimiento y generar nuevas relaciones, pero es también muy valioso para aumentar la involucración con clientes actuales.
  • Ágil: el ABM funciona mejor cuando puede ser medido y las actividades se pueden ajustar en función de lo que realmente funciona.

Beneficios del account based marketing

Los apóstoles del ABM resaltan de él las siguientes ventajas:

  • Representa una mejora potencialmente significativa sobre el proceso de planificación de cuentas existente.
  • Añade la “potencia” del marketing al proceso de desarrollo de cuentas.
  • Ayuda a las empresas a enfocarse en las cuentas y oportunidades más importantes (“desperdicio cero”).
  • Aumenta el alineamiento marketing-ventas.
  • Crea una experiencia de cliente más coordinada y mejor.
  • Ayuda a desarrollar relaciones más profundas con un conjunto más amplio de decisores.
  • Tiene una tasa de rentabilidad más alta que otras estrategias y tácticas de marketing B2B.

¿Pero esto no se venía haciendo ya con otros nombres?

La idea de centrarse en las cuentas más prometedoras o estratégicas no suena a nada especialmente nuevo ¿en qué se diferencia el account based marketing de las estrategias y tácticas de marketing y ventas que hemos venido empleando en los últimos 20 años?

Diferencias con la generación de oportunidades mediante prospección outbound

El account based marketing recuerda mucho a la prospección directa que hacen los vendedores: generalmente en proveedores B2B a sus vendedores se les asigna un territorio y es parte de su responsabilidad desarrollarlo y generar oportunidades en él, habitualmente trabajando sobre un conjunto de cuentas prioritarias.

El account based marketing tiene sus raíces en un pasado de hace más de 20 años. Las campañas de ventas y marketing sobre listas de cuentas objetivo existían mucho antes que el ABM. Tal vez algunos no se acuerden, pero antes que la automatización de marketing y el marketing inbound las organizaciones B2B ejecutaban campañas sobre listas de empresas objetivo. Pero esas campañas a menudo se realizaban una sola vez y carecían de la sofisticación y la actividad continua del proceso ABM.

El término account based marketing fue acuñado por ITSMA en 2004. Fundada a mediados de los 90s, ITSMA lideró originalmente la definición del proceso ABM. En aquel momento una serie de empresas trabajaron con ITSMA para empezar a ejecutar programas ABM. La diferencia principal entre entonces y ahora es la tecnología para sustentarlo – como veremos en los próximos posts ahora las empresas pueden hacer account based marketing a gran escala.

ABM añade el trabajo en equipo entre ventas y marketing a la idea de prospección outbound: en el account based marketing, ventas y marketing trabajan conjuntamente para crear una serie de contactos y una construcción de relaciones permanentemente activa dirigida a esas cuentas.

En resumen los departamentos de ventas han estado haciendo venta a cuentas objetivo durante años, el marketing ha llegado ahora a ser suficientemente sofisticado como para implementar algunas de esas tácticas a gran escala.

En las próximas entradas veremos en qué se diferencia el account based marketing de la generación de demanda convencional y cómo definir e implementar una estrategia de ABM.

El post “Account Based Marketing: ¿vuelve el outbound?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Cómo innovar radicalmente el significado de los productos

por en 22 noviembre 2015

Innovar radicalmente el significado de los productos es algo que no sólo se consigue mediante la inspiración, sino de forma sistemática. Un método que se ha mostrado útil consiste en utilizar “intérpretes” (expertos provenientes de otros ámbitos) que analicen con nuevos ojos la experiencia global de los usuarios y nos ayuden a imaginar experiencias radicalmente nuevas.

Seguimos con nuestra serie de posts dedicados a la innovación radical del significado de los productos, que esencialmente consiste en dar a los clientes una razón completamente nueva para comprarlos y usarlos.

En el post anterior veíamos cómo los métodos habituales del diseño centrado en las personas se quedan cortos para innovar radicalmente el significado de los productos, por estar muy enfocados en los usuarios actuales y sus experiencias y necesidades presentes.

En este post vamos a presentar algunas técnicas eficaces para conseguir una innovación radical de significado.

 

Intérpretes

¿Qué métodos pueden producir una innovación radical de significados?

Roberto Verganti, el principal divulgador de esta filosofía, defiende que Ia innovación radical de significados no tiene por qué ser exclusivamente el resultado de un inusual “momento Eureka”, sino que puede ser producida sistemáticamente.

En “Designing Breakthrough Products” Verganti analiza el ejemplo de Philips Electronics, que desarrolló su línea Ambient Experience for Healthcare (AEH), una innovación radical para reducir la ansiedad que los pacientes sufren a menudo cuando se someten a pruebas diagnósticas con máquinas de tomografía axial computarizada (TAC o escáner), resonancia magnética nuclear (RMN) y otras. La ansiedad hace difícil para los pacientes mantenerse quietos dentro de los dispositivos de exploración y los movimientos afectan a la calidad de las imágenes producidas. La práctica habitual es sedar a los pacientes con ansiedad, especialmente a los niños, pero eso aumenta los riesgos del procedimiento y el tiempo que requiere. AEH crea una atmósfera más relajante, usando diferentes tecnologías que incluyen displays LED, animación de vídeo, sensores de RFID (radio-frequency identification) y sistemas de control del sonido. Podéis encontrar más información sobre Philips Ambient Experience for Healthcare en el sitio web del fabricante.

Ésta fue la primera vez que alguien ha considerado que los fabricantes de equipamiento, y no solo los hospitales, podían hacer algo para aliviar la ansiedad de los pacientes: que podría existir una alternativa a la práctica arriesgada, consumidora de tiempo y cara de sedar a los pacientes. Los productos de Ambient Experience for Healthcare aportan significados radicalmente nuevos de las pruebas diagnósticas por imagen: a los pacientes les proporcionan una experiencia desprovista de la ansiedad y el estrés típicos y de la molestia y riesgos de la sedación; a los médicos y gerentes del hospital les aporta menores riesgos, mayor rapidez y eficiencia en el uso de estos recursos.

Este enfoque ha generado beneficios significativos que van más allá de mejorar la experiencia del paciente. Por ejemplo, ha recortado el tiempo requerido para realizar un escáner CAT entre el 15% y el 20%; ha reducido el número de niños menores de tres años que necesitan ser sedados entre el 30% y el 40% y ha reducido la cantidad de radiación que reciben entre el 25% y el 50%.

Los hospitales y los pacientes no habían pedido los productos de AEH, pero una vez que los experimentaron, les encantó. EAH ha fortalecido el negocio de imagen médica de 3.270 millones € de Philips en todo el mundo, permitiéndole cobrar precios más altos y mejorando su rentabilidad.

Usando intérpretes

El primer paso para llegar a una visión radicalmente nueva es buscar intérpretes —expertos que han estudiado a los mismos usuarios de tu producto, en el mismo contexto, pero desde diferentes perspectivas. Pueden ser personas de dentro o de fuera de la organización –académicos, investigadores, diseñadores o gente de otros sectores o de suministradores de tecnologías complementarias. Por ejemplo, Philips ensambló y cultivó un singular equipo de jóvenes expertos en diseño de interacción, arquitectura, diseño de interiores, sociología y antropología.

Hay que recurrir a los intérpretes – expertos procedentes de  campos distantes con una perspectiva nueva sobre los usuarios- en lugar de a los propios usuarios, para que interpreten cómo se podría cambiar la experiencia de esos usuarios.

Una técnica eficaz para elicitar los insights de los intérpretes es observar con ellos mientras los usuarios atraviesan una experiencia; eso permite a los intérpretes resaltar comportamientos que ni nosotros ni los usuarios podrían detectar ni articular por sí mismos.

¿Dónde encontrar los intérpretes más adecuados? Para descubrirlos es útil tener en cuenta los siguientes factores:

  • Considera la experiencia de usuario completa. ¿Cuál es la experiencia de tu usuario antes, durante y después de involucrarse con tu producto? En lugar de enfocarse únicamente en lo que le ocurre a un paciente durante una CAT o una RMN, Philips también consideró la experiencia del paciente antes y después de la prueba: entrar en el hospital, encontrar el departamento adecuado, esperar, ir a la taquilla/vestuario, entrar en el área de diagnóstico, volver a la taquilla y concertar la siguiente cita.
  • Busca fuera de tu red. ¿Qué dominios poco habituales (campos con los cuales tu negocio no interacciona normalmente) se preocupan también por la experiencia completa de tu usuario? Identifica factores relacionados con esa experiencia sobre los cuales tu empresa normalmente no pensaría durante el desarrollo de producto y consulta a expertos en esos factores. Para el negocio de escáners de Philips esos expertos incluían –además de a médicos, gerentes de hospitales e ingenieros de equipamiento médico- a psicólogos infantiles, arquitectos que diseñan hospitales, y diseñadores de interiores especializados en habitaciones y mobiliario de hospitales. Significativamente, Philips no aplicó un enfoque de crowdsourcing. Querían interpretaciones, no ideas, y se dieron cuenta de que miles de interpretaciones únicamente crearían ruido. De manera que buscaron cuidadosamente un conjunto reducido de personas que pudieran proporcionar una interpretación inusual pero sólida de un escenario complejo.
  • Descubre a los investigadores más punteros. ¿Quién es la gente que en cada dominio está investigando sobre esa experiencia? ¿Quiénes son los investigadores emergentes que están explorando nuevas perspectivas? ¿Quiénes entre ellos han podido pasar desapercibidos para tus competidores? ¿Pueden los intérpretes que has elegido sugerir y ayudar a conectar con otros intérpretes?

Con este enfoque, la innovación consiste en un proceso de interpretación (desarrollar escenarios significativos, más que encontrar una solución optima) y de imaginación (envisioning, visualizar experiencias que todavía no han sido solicitadas, más que dar respuesta a necesidades actuales), es decir, en un proceso de interpretación generativa.

Después de capturar los insights de los intérpretes queda el trabajo de sintetizar sus interpretaciones en ideas para productos y crear prototipos que se puedan probar con usuarios, en un proceso de conceptualización y diseño de producto más cercano al convencional.

Y hasta aquí este breve recorrido por este proceso de interpretación y envisioning, que sin duda merece ocupar un lugar en nuestro repertorio de técnicas para una innovación radical. A los interesados en profundizar sobre el tema os recomiendo el libro de Verganti, “Design Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean”.

El post “Cómo innovar radicalmente el significado de los productos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Product Management y Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos te pueden ayudar.]

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¿Puede el diseño innovar radicalmente el significado de los productos?

por en 8 noviembre 2015

Cuando se trata de innovar radicalmente el significado de los productos los métodos del diseño centrado en las personas se quedan cortos, por estar muy enfocados en los usuarios actuales y sus experiencias y necesidades presentes.

En el post anterior introdujimos el concepto de innovación radical del significado de los productos, que consiste en crear productos y servicios que el público encuentre más significativos que las ofertas actuales y que trasciendan las necesidades existentes, es decir, que cubran necesidades que los clientes no sepan que tienen y den a los clientes una razón completamente nueva para comprarlos y usarlos.

Innovar radicalmente el significado de un producto implica desarrollar una visión totalmente nueva de la experiencia del comprador y el usuario y en el anterior post analizábamos ejemplos como el Swatch, que cambió radicalmente el significado de los relojes de pulsera de cuarzo de la época, que pasaron de meras herramientas para medir el tiempo a accesorios de moda asequibles.

El principal divulgador de esta corriente, el académico italiano Roberto Verganti, le da a esta manera de innovar el nombre de “innovación dirigida por el diseño” (desde el punto de vista de que diseñar es otorgar significado a las cosas). Pero ¿cómo se consigue? ¿Qué medios hay que utilizar y qué procesos hay que seguir para innovar radicalmente  el significado de los productos?

Podría pensarse que el diseño centrado en las personas más convencional y esta innovación dirigida por el diseño -por el énfasis de ambos en dotar de significado a los productos- son dos enfoques muy relacionados o, incluso, esencialmente lo mismo. Pero realmente no es así y se da la situación ciertamente antiintuitiva de que el diseño convencional no sirve para generar innovaciones “dirigidas por el diseño”. Veamos por qué.

Design-driven innovation y human-centered design: ¿son lo mismo?

Según Roberto Verganti, al que últimamente se le ha añadido en este argumento Don Norman, el diseño centrado en las personas -incluyendo la investigación de usuarios- no sirve para producir innovaciones radicales de significado. (Esta postura tiene mérito porque Norman es precisamente uno de los creadores del diseño centrado en las personas, Human-Centered Design.)

Ello se debe a que normalmente las empresas investigan las necesidades de sus clientes preguntándoles lo que necesitan o escrutándolos en su contexto. Y, aunque estos empeños son muy eficaces para entender necesidades actuales y mejorar productos existentes, raramente conducen a significados y productos totalmente nuevos. Cuanto más se acercan las empresas a los usuarios, más se quedan atascadas en la manera en que los usuarios otorgan significado a las cosas actualmente.

Diseño es Innovación Incremental

Fuente: «Incremental and Radical Innovation: Design Research vs. Technology and
Meaning Change», Don Norman y Roberto Verganti, 2014.

Según Verganti y Norman, los métodos del diseño orientado a las personas (HCD) son una forma de optimización local (una especie de algoritmo hill climbing), muy adecuados para una mejora incremental y continua de prestaciones a través de unos parámetros estables, pero incapaces de una innovación radical. La innovación radical consiste en cambiar el marco de referencia, introducir una nueva dimensión o “buscar una nueva colina que escalar” y eso se consigue –entre otras maneras- mediante el cambio de significado.

Esa idea no es nueva para nosotros: siempre hemos explicado que cuando el grado de innovación y los riesgos son mayores no basta con las técnicas de investigación basadas en el cliente (observación, inmersión, lead users) y mucho menos con las técnicas convencionales (focus groups, encuestas). Para generar innovación radical hay que recurrir, por ejemplo, a la intuición informada, la experimentación y el aprendizaje en el mercado y la coevolución con los clientes.

Ni las técnicas tradicionales ni las centradas en los clientes (especialmente, si se aplican de manera miope) bastan para generar innovaciones radicales. Es cierto que si nos sumergimos en nuestros clientes presentes en sus contextos actuales probablemente vamos a detectar necesidades reales (articuladas o no) y a descubrir “atajos” (lead users) pero si no ampliamos el foco, incorporamos otras informaciones y hacemos otras interpretaciones no vamos a detectar necesidades anticipadas o inciertas ni a proponer nuevos significados. Son necesarias otras maneras de entender el mercado y generar ideas, que nos permitan hacer propuestas realmente nuevas.

Para el caso de innovaciones radicales de significado el enfoque design-driven recomienda un proceso basado en el uso de “intérpretes” y la imaginación de significados (envisioning). Lo veremos en el próximo post.

El post “¿Puede el diseño innovar radicalmente el significado de los productos?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Innovando el significado de los productos

por en 18 octubre 2015

La innovación del significado de los productos cambia el marco de referencia y da a los clientes una razón totalmente nueva para comprar y usar un producto.

Los habituales de este blog están acostumbrados a leer sobre la innovación en sus múltiples “sabores”: incremental, radical, disruptiva, technology push, market pull… Hoy vamos a presentar una nueva dimensión para mirar la innovación: el significado de los productos.

Innovación de significado

Cuando hablamos de “significado de un producto” nos referimos al propósito de ese producto o servicio tal como lo percibe el usuario. Tiene que ver con la razón esencial por la cual se compra y usa el producto (el “porqué”), no con el “cómo” se usa (su interacción) ni con el “qué” es (sus características). Por ejemplo, alguien puede comprarse un reloj de pulsera simplemente para medir el tiempo o como símbolo de estatus social.

La innovación de significado se define como un cambio en el propósito para el cual la gente compra y usa los productos. No está necesariamente asociada con una mejora en las prestaciones según los parámetros comúnmente aceptados, sino más bien con un cambio de esos parámetros y con la creación de nuevas razones para que la gente use algo. La innovación de significado cambia el marco de referencia de los productos, trasciende a las necesidades actuales y da a los clientes una razón totalmente nueva para comprar un producto.

Por ejemplo, en el siguiente gráfico se muestra la evolución del significado de una categoría de producto: el reloj de pulsera.

nnovación de significado

La idea de la innovación de significado ha sido popularizada por Roberto Verganti -profesor del Politecnico di Milano- en su libro “Design Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean”, donde la denomina “innovación dirigida por el diseño” y explica cómo puede cambiar las reglas de juego de un sector. Pero Verganti no usa el término “diseño” en su acepción habitual, sino en una más relacionada con su origen etimológico (del latín designare, literalmente “marcar con un signo”).

Para Verganti diseñar es dar sentido o significado a las cosas, un concepto que cuenta con el respaldo de luminarias como Don Norman, ex-Apple, ex-IDEO y uno de los creadores del User-Centered Design o Human-Centered Design. (Norman, con sus puntos de vista siempre polémicos, es habitual de estas páginas, ver aquí y aquí.)

En su libro y otros trabajos Verganti aporta algunos ejemplos notables de innovación de significados:

  • Nintendo Wii transformó la experiencia de jugar con consolas de una inmersión pasiva en un mundo virtual (un “deporte de pulgares” para hard gamers) a un entretenimiento físico activo en el mundo real para todo tipo de usuarios.
  • Apple, con la creación del iPod y la iTunes Store, dio un nuevo sentido a la accesibilidad de la música, haciendo fácil para la gente descubrir y comprar canciones a precios asequibles, organizarlas en listas personales y consumirlas en movilidad.
  • Swatch usó la tecnología de cuarzo existente en el momento para convertir unos relojes considerados meras herramientas de medida del tiempo en accesorios de moda asequibles.
  • En el sector de los robots industriales -dedicado a proporcionar dispositivos que sustituyan o complementen a la mano de obra humana en entornos de fabricación e ingeniería- nuevos productos como Robocoaster o Da Vinci han cambiado su significado, orientándolo respectivamente al entretenimiento y a la cirugía mínimamente invasiva.

La innovación radical de significados no tiene necesariamente un origen tecnológico, es decir, no siempre está asociada con nuevas tecnologías ni con la aplicación novedosa de tecnologías ya existentes a un nuevo escenario. Aunque por supuesto no son fenómenos incompatibles y en ocasiones se dan a la vez: p.ej., la Nintendo Wii aplicó de manera novedosa los MEMS (micro-electro-mechanical systems, para medir el movimiento de los jugadores) a su sector.

Las innovaciones que combinan un gran cambio tecnológico (y las consiguientes mejoras de funcionalidad y prestaciones) con un alto cambio de significado constituyen un tipo de innovación muy radical y defendible que Verganti llama “epifanías tecnológicas”.

Finalmente, algo que sí conlleva habitualmente la innovación de significado es un cambio radical en la propuesta de valor del producto y frecuentemente también de otros elementos del modelo de negocio: segmentos de clientes, go-to-market, operaciones, corrientes de ingresos y costes… La innovación radical de significados hace a los clientes “propuestas” de productos que ellos ni siquiera saben que desean.

¿Qué hay de nuevo en la innovación de significado?

A cualquiera que se haya leído unos cuantos libros de gestión, estas ideas sobre innovar el significado de los productos sin duda le traerán a la cabeza otras teorías y enfoques. Y es que la noción de significado y la innovación radical en este campo tienen muchas conexiones con otros conceptos:

  • El significado de producto es muy similar al tradicional concepto de reason to buy del marketing: el producto debe proporcionar a los clientes una razón convincente para comprar.
  • Los conceptos de significado de producto e innovación radical de significado tienen mucho que ver con las ideas sobre jobs-do-be-done e innovación disruptiva de los que Clayton Christensen nos hablaba a principios de este siglo. (Aunque con ciertas diferencias de perspectiva: el “trabajo” es expresión de un problema en una situación determinada mientras que el “significado” viene ligado a un tipo de solución.)
  • Lo mismo se puede decir en relación a otros conceptos como el de propuesta de valor de un producto y el diseño de estas propuestas y nuevos modelos de negocio. (Aunque la propuesta de valor es más concreta que el significado, ya que despliega a éste en forma de una solución específica -con su experiencia de uso, funcionalidades y otras características- para aportar unos resultados de diferente índole a sus clientes.)
  • Y el énfasis en cambiar el marco de referencia señala un parentesco con la innovación basada en el valor y la búsqueda de “océanos azules” y con los enfoques de market-driving innovation.

Curiosamente, muchos de los casos que se ponen como ejemplo de innovación “dirigida por el diseño” (Wii, iPod…) se utilizan también para ilustrar  los conceptos de innovación disruptiva, innovación basada en el valor, innovación de modelos de negocio… (Algo falla en el mundo de la de gestión de empresas, cuando todos los autores citan los mismos ejemplos para explicar teorías y enfoques distintos.)

Entonces, ¿qué aporta el concepto de “significado de producto” al marketing? Personalmente creo que, aparte de un lenguaje muy sugestivo, este concepto aporta un sesgo hacia la perspectiva del cliente muy necesario y útil. En ocasiones los marketers utilizamos las nociones de “valor”, “razón para comprar”, “trabajo”… de un producto considerándolos como conceptos objetivos o -peor- desde nuestro propio punto de vista. Y los proveedores de productos tecnológicos solemos tener una fijación con el valor funcional de estos. Pero como hemos explicado más de una vez por aquí todos estos conceptos son subjetivos, multidimensionales, contextuales y basados esencialmente en las percepciones del cliente.

A mi modo de ver, el concepto de “significado de un producto” incorpora naturalmente ese fundamento en las percepciones del cliente. Es el individuo quien decide cuál es el significado de un producto, que no siempre es explícito y obvio… y que muchas veces no coincide con lo que proponemos los proveedores. Y el concepto de significado es profundo y evoca emociones y percepciones, no sólo funciones. Creo que en muchos aspectos el marketing se beneficiaría de adoptar un lenguaje y una actitud centrada en el significado del producto.

En los próximos posts seguiremos hablando de innovación de significados, analizaremos si design-driven innovation y human-centered design son lo mismo y veremos qué técnicas se utilizan para generar una innovación radical en este campo.

El post “Innovando el significado de los productos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Dónde encontrar ideas para la innovación

por en 10 octubre 2015

Hay gente que tiene buenas ideas de manera más o menos fortuita. Pero todos podemos beneficiarnos de enfocar la innovación de una forma más sistemática y usar un repertorio de “canales de insights”.

Existen muchos tipos de innovación, pero en cualquier ocasión la materia prima de esa innovación es algún tipo de idea o insight. Un insight es una comprensión imaginativa y profunda de una oportunidad (interna o externa) que puede explotarse para generar ingresos, mejorar la eficiencia o aumentar la involucración de los clientes. Los insights pueden centrarse en las necesidades de los usuarios, las dinámicas del mercado o incluso en cómo funciona internamente nuestra empresa.

InsightLos insights pueden ser muy potentes y dar lugar a iniciativas y empresas capaces de cambiar una industria. Pensemos en las ideas que dieron origen a compañías como Starbucks, Dell o Amazon. Pero ¿cómo podemos encontrar insights? ¿Deberíamos hacer brainstorming con nuestros colegas? ¿Cribar montones de datos? ¿Basta con reflexionar introspectivamente? ¿O esperar a que la proverbial manzana caiga sobre nuestras cabezas?

Aunque mucha gente tiene buenas ideas de manera más o menos fortuita, es posible enfocar la innovación de una forma más sistemática. En el artículo “Where to Look for Insight” Mohanbir Sawhney y Sanjay Khosla argumentan que poca gente descubre buenas ideas a partir de una hoja en blanco y que la mayoría de nosotros necesitamos canalizar nuestra imaginación. (Por cierto, Mohan es el mejor profesor que he tenido y un habitual de estas páginas: ver aquí o aquí).

Los autores proponen siete lugares o “canales” donde encontrar insights, que son:

Anomalías: examinar datos atípicos

Nos solemos fijar en los promedios, pero a veces a veces las oportunidades están en las singularidades. Entender lo que hay detrás de las anomalías puede ser fuente de oportunidades. Para ello hay que hacerse preguntas como éstas: ¿Son los datos de ventas anormalmente altos/bajos en un determinado país? ¿Estamos teniendo un éxito especial en algún segmento? Por ejemplo, los fundadores de LaModa se percataron de la extraordinariamente baja penetración de la venta online en Rusia, lo analizaron y descubrieron que se debe a un servicio postal poco fiable y a una bajo uso de tarjetas de crédito. Para aprovechar este hueco lanzaron un servicio de venta vía web pero entrega y cobro por parte de agentes especializados que además prestan asesoramiento en moda. En casos como éste, el dato atípico puede ser la punta del iceberg que señala una oportunidad mayor.

Confluencias: descubrir intersecciones en las macrotendencias

Cuando varias tendencias se combinan, su intersección es terreno abonado para oportunidades. Interroguémonos ¿Cuáles son las tendencias demográficas, sociales, tecnológicas, económicas y legales que afectan a mi empresa o sector? ¿Cómo se combinan para crear oportunidades? Por ejemplo, actualmente el envejecimiento de la población, las tecnologías móviles y de sensores y el encarecimiento de costes de atención sanitaria presencial van a generar enormes oportunidades en telemedicina.

Frustraciones: identificar los “puntos de dolor” en productos, procesos y organizaciones

Sentir la frustración y la molestia -y sus causas- es una fuente constante de ideas y oportunidades. Es imprescindible ponerse en la piel de clientes, compañeros, socios, etc. y cuestionarse ¿Cuál es el principal dolor de nuestros potenciales clientes? ¿Qué es lo más frustrante de nuestros productos y procesos? ¿Cómo podrían mejorarse? Por ejemplo, Blue Nile, que ahora es la principal tienda online de joyería del mundo, nació para intentar aliviar la intimidatoria experiencia que para muchas personas supone comprar un anillo de compromiso.

Ortodoxias: cuestionar las creencias convencionales

Las tradiciones bloquean la innovación porque dificultan el cambio, pero cuando las condiciones evolucionan también hay que cambiar las tradiciones. No hay nada más arriesgado para el futuro que seguir aplicando ciegamente estrategias y procesos que tuvieron éxito en un pasado que ya no es vigente.  Cuestionémonos ¿Hay asunciones, comportamientos y procedimientos que nadie desafía y son aceptados como inevitables? ¿Qué oportunidades se abrirían si los abandonáramos?

Desviaciones positivas: explotar la innovación singular de la comunidad

Éste es un concepto que proviene de la sociología y las ciencias del comportamiento. Las positive deviants son individuos que exhiben comportamientos y estrategias poco habituales pero eficaces, que les permiten encontrar mejores soluciones a un problema que sus vecinos (a pesar de afrontar retos similares y carecer de mayores recursos o conocimiento que ellos). Las empresas suelen dedicar –muy sensatamente- la mayor parte de su tiempo a sus grupos principales de clientes y otros stakeholders. Pero en ocasiones son estas desviaciones positivas las que constituyen una rica fuente de ideas e inspiración, mostrándonos maneras innovadoras de superar situaciones extremas y de resolver problemas aparentemente intratables. Una desviación positiva puede consistir en un cliente visionario que nos señala una tendencia antes de que se generalice. O un asesor que nos ayuda a dar forma a la estrategia de la empresa. Los innovadores debemos fijarnos en los “flecos” de los grupos de stakeholders y preguntarnos ¿Qué podemos aprender de las necesidades y comportamientos de nuestros clientes, empleados y partners punteros?

Viajes: aprender de la inmersión en otros contextos

Tenemos que aprender cómo viven, trabajan y se comportan nuestros clientes y otros stakeholders. Estos “viajes a mundos diferentes” son necesarios porque todos los comportamientos tienen lugar en contextos socioculturales complejos; es imposible entender lo que piensan los demás si te quedas sentado solo en tu oficina. Los diseñadores y los desarrolladores de producto entendieron hace mucho tiempo la importancia de aplicar este enfoque antropológico, ahora es necesario que lo apliquen otras áreas de la empresa. Hay que cuestionarse ¿Cuáles son los factores sociales, culturales y ambientales que afectan a sus preferencias y comportamientos? ¿Cómo podemos crear soluciones que respondan a esos factores?

Analogías: adaptar desde otros sectores y organizaciones

Estudiar un rango amplio de industrias y empresas no relacionadas con la nuestra para encontrar analogías que se puedan adaptar a nuestro dominio. Y preguntarse ¿Qué innovaciones de éxito vemos que se aplican en otras disciplinas? ¿Podemos adaptarlas a nuestro caso? ¿Podemos importar la innovación, incluso desde lugares que parecen alejados y exóticos? Después de todo, innovar no sólo significa traer al mundo algo totalmente nuevo, sino aplicar eficazmente algo que resulta nuevo para la situación – sin importar el propósito para el que fue inventado originalmente.

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Aunque estas técnicas son usadas habitualmente por emprendedores, desarrolladores y diseñadores, pueden ayudar en cualquier rol y contexto donde se requiera una nueva forma de pensar. Prestando atención periódicamente a estos canales y analizándolos metódicamente podemos enfocar nuestra imaginación, organizar nuestro pensamiento, estimular nuestra creatividad y encontrar ideas para el crecimiento.

El post “Dónde encontrar ideas para la innovación” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El futuro del SEO

por en 26 septiembre 2015

El SEO debe evolucionar para adaptarse a los cambios en los propios motores de búsqueda. Pero su mayor potencial está en integrarse dentro de una estrategia de marketing inbound.

Como colofón a esta serie de posts hablando de SEO (aquí y aquí) vamos a dedicar esta entrada a resumir algunas tendencias en este campo y a aventurar cómo debería ser un SEO “a prueba de futuro”.

Tendencias SEO

Los estudios sobre factores de ranking en buscadores confirman la importancia de entender la intención de los usuarios y el menor peso de los enlaces de baja calidad. Si en un post anterior analizábamos las conclusiones del último informe de Moz, aquí tenéis los insights más importantes del reciente informe de Searchmetrics, en sus propias palabras:

El contenido relevante y holístico es más importante que nunca

La importancia del contenido relevante y de alta calidad no se puede subestimar. Factores de ranking tales como el número de palabras y el índice de legibilidad están aumentando su peso en los últimos años, lo que lleva en general a textos más largos que sean más fáciles de leer. A medida que la tendencia evoluciona desde las palabras clave hacia el contenido relevante, los sitios con alto ranking están cambiando su foco desde el uso de palabras clave basadas en las consultas de búsqueda a tratar de entender la intención del usuario en su conjunto y reflejar esto en un contenido de calidad y estructurado lógicamente.

Experiencia de usuario más allá del desktop

Si bien “Mobilegeddon” (la actualización móvil de Google) no causó tanta turbulencia como se esperaba, el número de sitios mobile-friendly entre los 30 primeros resultados de búsqueda está aumentando. De los datos parece desprenderse que el diseño responsivo puede estar teniendo un efecto positivo en los rankings. A medida que crece el número de usuarios que buscan desde su móvil, optimizar el sitio para diferentes dispositivos finales continúa creciendo en importancia.

Las palabras clave se están quedando obsoletas

Bien se trate de enlaces internos o externos o de de nombres de dominio, las correlaciones con las palabras clave en conjunto están disminuyendo. Además, cada vez más URLs de alto ranking no usan la palabra clave correspondiente ni en el cuerpo ni en la descripción. Esto se corresponde con una tendencia desde las palabras clave hacia el contenido que parece que va a continuar próximamente. Las palabras clave son sin duda un elemento orgánico del buen contenido, pero no tienen sentido sin relevancia y estructura.

Enlaces entrantes: su influencia decrece

Aunque los enlaces entrantes siguen mostrando una alta correlación con los rankings la época de construir enlaces antinaturales -y tal vez enlaces en general- puede llegar pronto a su fin. Desde la introducción de la herramienta de desautorización de enlaces (disavow) es posible saber exactamente qué enlaces tiene en cuenta Google en sus rankings. En general, las correlaciones en esta categoría van descendiendo año a año y los datos sugieren que esta tendencia decreciente va a continuar. Si bien no parece que la táctica de “construir enlaces” esté finiquitada, es en “ganar enlaces” donde deberíamos enfocarnos. Y por supuesto evitar participar en prácticas de compra de enlaces: “granjas” de enlaces, directorios generalistas y verticales, esquemas de intercambio / ruedas de enlaces, etc.

Señales sociales: un plus para el ranking orgánico

La pregunta de cómo las señales sociales (tales como número de seguidores, tuits, me gusta, +1s) aumentan los rankings permanece abierta. Google mantiene que no usa directamente esas señales como factores de ranking, pero los datos muestran una correlación positiva entre las señales sociales y el ranking que puede ser debida a una causalidad subyacente común (como veíamos en el anterior post): el contenido excelente atrae tanto enlaces como comparticiones sociales y eso produce esa correlación. Lo que sí es cierto es que las señales sociales continúan siendo importantes para el conocimiento de marca y contribuyen a aportar tráfico orgánico hacia los sitios de mayor ranking.

¿El SEO del futuro?

Actualmente, el “buen SEO” ya no es “sólo SEO”. Me explico: hasta hace unos años, el SEO se basaba en conseguir que tu sitio fuera crawleable, generar contenido centrado en palabras clave, construir enlaces y -como resultado de todo ello- alcanzar el objetivo primordial de obtener buenos rankings.

SEO del futuro

 

Últimamente el “buen SEO” es más amplio y holístico y -además de los elementos tradicionales- incorpora dimensiones y técnicas de muy diverso cariz: diseño y UX, medios sociales, internacionalización, localización, velocidad, accesibilidad, movilidad, lucha contra el spam web… y todo ello con el objetivo final de conseguir clics y no sólo ranking.

Pero lo más importante es que el SEO no es una estrategia, sino una táctica al servicio de una estrategia de marketing inbound. El SEO no se puede gestionar como algo aislado, sino como un eje imprescindible de ese marketing inbound -cuyas otras dimensiones principales son el marketing de contenidos y el social- y que se basa en

  1. Entender a nuestros clientes actuales y potenciales
  2. Crear el contenido que estos desean
  3. Hacerlo accesible y difundirlo a través de todos los canales posibles
  4. Medir y optimizar todo.

Si tuviera que resumir estos últimos posts en un par de Mandamientos Estratégicos del SEO, estos serían:

  • Temas y topics, más que palabras clave. Elaborar contenidos que respondan a una intención del usuario y que no utilicen hasta el aburrimiento una palabra clave, sino que proporcionen variedad dentro de un cierto tema.
  • Calidad, más que cantidad de contenidos. Crear contenido “magnético” (único, relevante, útil, valioso) que la gente quiera enlazar y compartir, que los influenciadores quieran difundir y que atraiga a nuestros clientes.
  • Hacerse merecedor de enlaces y comparticiones sociales. En lo que respecta a los enlaces, debemos ganarlos más que construirlos: nuestro contenido debe atraer enlaces naturales y legítimos, de fuentes con autoridad. En cuanto a medios sociales, nuestro contenido no sólo debe incluir botones de compartición e incorporar marcado social (Twitter Cards, Facebook Open Graph…) sino dar una buena razón para usarlos. Antes de publicar cualquier material deberíamos tener una buena respuesta a esta pregunta: “¿Quién va a amplificar este contenido y por qué?”
  • Experiencia de usuario multidispositivo. Asegurarse de que el contenido se puede consumir fácil y cómodamente desde cualquier dispositivo, especialmente desde móviles (smartphone, tablet).

¿Cómo lo veis? ¿Vuestro SEO sigue anclado en enfoques del pasado?

El post “El futuro del SEO” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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“El algoritmo de Google tiene en cuenta directamente las señales sociales”… y otros mitos SEO que deberías dejar de lado

por en 12 septiembre 2015

En el mundo del SEO hay factores cuya influencia no es bien entendida o cuyo peso está cambiando como resultado de las actualizaciones de Google. En este post te señalamos algunas ideas y tácticas de optimización en buscadores cuyo efecto no es el que piensas o el que solía ser.

Tal como vimos en el post anterior, informes como el que bienalmente publica Moz tratan de identificar aquellos atributos de páginas y sitios web que pueden ayudar -o dañar- su visibilidad en los motores de búsqueda. Hoy vamos a ver cómo utilizar las pistas que nos dan esos informes para modular (o desterrar) algunas tácticas de nuestro SEO. Y empezamos por las siempre controvertidas “señales sociales”.

¿De verdad tiene en cuenta Google las “señales sociales”?

Un tema que sigue siendo polémico en el sector del SEO es si Google tiene directamente en cuenta las señales sociales (número de seguidores, comparticiones de un contenido…) incorporándolas a su algoritmo como un factor de ranking explícito.

Los datos estadísticos muestran que un ranking alto en buscadores y un número elevado de comparticiones sociales suelen venir juntos (correlación entre 0,2 y 0,3, según las diferentes variables y estudios) y eso lleva a muchas personas a la conclusión de que el algoritmo de Google tiene en cuenta directamente esas señales sociales, lo que supondría una relación causal entre ambos.

Pero como sabemos, la correlación no implica causalidad. Y de hecho Google ha desmentido varias veces que tenga en cuenta específicamente las métricas sociales en su algoritmo (ver aquí Matt Cutts) y ha aclarado que trata a Facebook, Twitter, etc. como al resto de páginas web. Es decir, esos contadores de tuits, me gusta, etc. que aparecen en una página son indexadas por Google como números sin un significado especial.

Entonces ¿a qué puede deberse esta correlación? Es cierto que a veces se dan correlaciones totalmente inexplicables entre variables (tenéis algunos ejemplos realmente divertidos en Spurious Correlations), pero ese no parece ser el caso del ranking y las señales sociales. La correlación entre estos factores parece verosímilmente  explicable por la existencia de una causalidad subyacente común, que afecta en paralelo a ambos.

Por ejemplo, la alta correlación existente entre el consumo de helados y el número de muertes por ahogamiento se puede explicar por las temperaturas ambiente, que cuando son altas provocan que la gente las combata comiendo helados o tomando un baño (aumentando así el riesgo de ahogamiento) y hacen que ambas variables se muevan en la misma dirección.

Google y las señales sociales

Del mismo modo, la asociación entre un alto ranking y un elevado número de comparticiones sociales se puede explicar porque se trata de contenidos de excepcional calidad e interés, que invitan a ser enlazados y compartidos (ver imagen). Y, por supuesto, análogamente (aunque en sentido contrario) con el contenido de baja calidad, que cosecha escasos enlaces y malos números sociales.

De todos modos esta explicación también es controvertida y hay muchos que opinan que específicamente Google+ sí es un factor directo de ranking y que con el nuevo acuerdo entre Twitter y Google –además de hacer que los tuits se muestren entre los resultados de búsqueda– la interacción conseguida por una página en dicha red social sí va a influir explícitamente en su posición en esos resultados.

En cualquier caso, aunque las señales sociales parezcan no forman parte del algoritmo de Google, sí que tienen un papel protagonista en el tráfico, la notoriedad y el rendimiento online general de un dominio.

Tácticas y mitos SEO que deberías ir abandonando

Hay otros conceptos erróneos que en estos tiempos de Pandas, Penguins y Hummingbirds pueden perjudicar a nuestro SEO. Aquí tenéis unos cuantos:

Google Authorship. Aunque esta manera de enlazar tu perfil en Google+ y tus contenidos tuvo su minuto de gloria y se nos presentó como la mejor forma de conseguir visibilidad y clics en la página de resultados, se fue tan rápido como vino y Google lo canceló en agosto de 2014 (probablemente porque perjudicaba su negocio de publicidad).

Link building. Después de la actualización Google Penguin, dedicada a penalizar el web spam y específicamente centrada en combatir los enlaces de baja calidad (comprados, de sitios dudosos, antinaturales…) los enlaces han pasado a ser un juego de calidad, no de cantidad. En lugar del link building (especialmente si es black hat) debemos practicar el link earning, y concentrarnos en crear contenido interesante que nos haga ganar enlaces.

Optimización de palabras clave (que además deben coincidir exactamente con la consulta). Desde la actualización Hummingbird Google ya no se limita a intentar “casar” las palabras clave de la consulta de búsqueda con las palabras clave del contenido sino que intenta discernir la intención detrás de una consulta de usuario y entregar contenido relevante para ella. Por eso, en lugar de optimizar respecto a unas palabras exactas debemos buscar una variedad de términos dentro de una intención o tema.

El SEO consiste esencialmente en conseguir ranking. En realidad, el SEO debe estar enfocado en lograr clics. De nada sirve aparecer en los primeros lugares de la página de resultados si el snippet de nuestro contenido que presenta el buscador es tan poco atractivo o tan confuso que nadie hace clic. A veces es mejor invertir nuestro esfuerzo en dar a los motores todas las pistas para que generen un buen snippet que forzar la máquina para lograr aparecer en las primeras posiciones. Un buen uso de los metadatos y los nuevos tipos de marcado semántico nos pueden ayudar a conseguirlo.

En el próximo post hablaremos de cómo deberíamos enfocar una estrategia SEO de futuro.

El post ““El algoritmo de Google tiene en cuenta directamente las señales sociales”… y otros mitos SEO que deberías dejar de lado” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Factores de ranking en motores de búsqueda en 2015

por en 30 agosto 2015

A todos nos gustaría saber cómo funcionan los algoritmos de Google y así obtener los mejores rankings en los resultados de búsqueda. Pero a falta de información de primera mano más actuable, los paneles de expertos en SEO y los análisis estadísticos de correlación pueden proporcionar pistas muy valiosas.

A pesar de algunas voces que llevan tiempo anunciando su decadencia, el SEO sigue siendo importante para el marketing. Especialmente para cierto tipo de soluciones y productos (p.ej., B2B) ser encontrable en buscadores generalistas resulta primordial para el descubrimiento de una marca y su relación con el mercado.

No olvidemos que  Google procesa más de 100.000 millones de consultas al mes y -aunque la búsqueda en redes sociales y sitios de vídeo es cada vez más masiva y sofisticada- nuestro sitio web sigue siendo el principal canal propio de marketing online. (Y tal vez el único que merece ese calificativo, ya que no depende de otras plataformas… pero eso es otra historia).

Por eso hay mucha gente interesada en descubrir cómo funcionan realmente Google y los otros grandes motores de búsqueda. Y teniendo en cuenta que -por razones perfectamente comprensibles- la información que ofrecen los propios buscadores es ambigua y poco actuable (p.ej., el caso de Matt Cutts en Google) los SEOs y marketers deben recurrir a otras fuentes.

Algunos de los recursos -gratuitos- más útiles para entender el funcionamiento de los algoritmos de los motores de búsqueda son los informes periódicos que publican algunos proveedores de herramientas para SEO y marketing inbound tales como Moz (antes SEOmoz) y Searchmetrics. Estos informes tratan de identificar aquellos atributos de las páginas y los sitios web que pueden ayudar -o dañar- su visibilidad en los motores de búsqueda.

Aprovechando que el informe Search Engine Ranking Factors 2015 de Moz acaba de ser publicado vamos a explicar cómo se elabora y cuáles son las conclusiones más importantes de esta edición. Como en las anteriores, el informe de Moz -centrado en Google- utiliza dos enfoques y tiene dos capítulos complementarios que describimos a continuación:

  • Encuesta a expertos
  • Análisis de correlación.

Estudio Moz 2015: encuesta a expertos

Este año, Moz encuestó a más de 150 marketers que aportaron sus opiniones acerca de la influencia de más de 90 factores que se cree que son usados en los algoritmos de Google. Ver los resultados aquí.

El resumen de estas opiniones se presenta en la siguiente infografía de Moz.

Search Engine Ranking Factors 2015

En resumen, las tres áreas de factores con una influencia más positiva sobre el ranking en Google -de acuerdo a los expertos consultados- son:

  1. Características de enlaces a nivel de dominio: métricas de enlaces y citaciones a la raíz y los subdominios del dominio, métricas de confianza, PageRank a nivel de dominio, etc.
  2. Características de enlaces a nivel de página: PageRank, métricas de confianza, número de dominios raíz que enlazan a la página, distribución de los textos ancla, características de calidad/spam de las fuentes de enlaces, etc.
  3. Características basadas en palabras clave y contenido a nivel de página: relevancia del contenido, optimización del uso de palabras clave en la página, relación con topics, cantidad y calidad del contenido, etc.

Pero no todos los factores son positivos. Es importante tener en cuenta que el número total de enlaces antinaturales se considera la señal negativa de ranking más fuerte, seguida del contenido superficial y duplicado.

Finalmente, un conjunto de factores siempre sujeto a controversia como es el de las señales sociales (tuits, me gusta, +1s… sobre el contenido) tiene una influencia relativamente baja y de mucho menor peso que los anteriores. (Recordemos que estamos analizando su influencia sobre el ranking en buscadores, no sobre el tráfico, la visibilidad o el engagement total de una marca).

Estudio Moz 2015: análisis de correlación

El estudio Moz de correlación aplica técnicas estadísticas para medir qué atributos de las páginas y los sitios web están asociados con un ranking más alto en los resultados de búsqueda en Google. Este año se han analizado características tales como el uso de palabras clave, la velocidad de carga de la página, los textos ancla… y otros 170 atributos más. Ver los resultados aquí.

Hay que aclarar que el estudio no nos dice si Google usa realmente esos atributos en su algoritmo de ranking: sólo nos señala las características de páginas y sitios web que tienden a exhibir rankings altos. Como sabemos, la correlación no implica causalidad y aunque ésta es una diferencia muy importante los datos de correlación nos siguen aportando pistas muy valiosas.

Estos son los hallazgos más significativos del análisis de correlación de 2015, según Moz:

  • Seguimos viendo correlaciones menores entre el uso de palabras clave en la página y el ranking. Esto se debe probablemente a que Google es más inteligente cuando se trata de entender lo que las páginas significan (mediante palabras relacionadas, sinónimos, variantes próximas y entidades) sin tener que depender de las frases clave exactas. Como consecuencia de actualizaciones como Hummingbird y el Knowledg Graph creemos que atender a la intención esencial del usuario es de la mayor importancia para obtener un ranking alto.
  • Si bien la longitud de la página, el uso de hreflang (etiquetado de idioma) y el número total de enlaces muestran una asociación moderada con los rankings de Google, hemos encontrado que el uso de HTTPS tiene una correlación positiva muy baja. Entre los factores con una asociación negativa están el tiempo de respuesta del servidor y la longitud total de la URL.
  • A pesar de los rumores en sentido contrario, los datos continúan mostrando una de las mayores correlaciones entre el ranking y el número de enlaces a una página dada.
  • Aunque existe una cierta correlación entre rankings y dominios cuyo nombre se corresponde exactamente con la palabra clave (p.ej., redwidgets.com) ésta se debe probablemente a la preponderancia del texto ancla, uso de palabras clave y otras señales, en lugar de un sesgo algorítmico a favor de esos dominios.
  • El estudio mostró una baja correlación entre el tipo de dominio de alto nivel (.com, .org, etc.) y el ranking.
  • Si bien no es tan fuerte como en el caso de las métricas de enlaces a nivel de página, el número total de enlaces a la raíz y a los subdominios de un sitio mostró una correlación razonablemente fuerte con el ranking. Creemos que los enlaces continúan teniendo un papel predominante en los algoritmos de Google (aunque según diversos estudios esta influencia podría estar disminuyendo paulatinamente).
  • El uso de texto ancla fue otra de las características más notorias de los resultados de alto ranking, encabezados por el número de dominios únicos que enlazan usando texto ancla con matching parcial.
  • Siempre controvertido, el número de comparticiones sociales que acumula una página tiende a mostrar una correlación positiva con el ranking. Si bien hay buenas razones para creer que Google no usa los números de comparticiones sociales directamente en su algoritmo, se pueden ganar muchos otros beneficios SEO secundarios mediante una buena compartición social.
  • El período hasta la expiración del registro del dominio resultó moderadamente correlado con los rankings más altos, mientras que el registro privado mostró una pequeña correlación negativa.
  • Las métricas de engagement mostraron que las páginas con ratios de rebote más bajos, número de páginas vistas más altos y mejores métricas de tiempo en el sitio estaban asociados con rankings más altos.

Espero que este pequeño resumen del estudio Moz 2015 os sea útil, aunque lo que os recomiendo es que leáis el informe completo. En los próximos posts hablaremos del futuro del SEO y de si éste debe ser cada vez más social.

El post “Factores de ranking en motores de búsqueda en 2015” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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